Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa  Zarządzanie wartością firmy definiuje się jako zespół działań zorientowa­nych na korzystną zmianę czynników podwyższających aktywa firmy oraz kreujących programy restrukturyzacji, zwiększające efektywność zużycia zasobów i spełnienie oczekiwań klientów, a tym samym uzyskanie wysokiej pozycji rynkowej dzięki osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Zdefiniowa­nie ceny nabycia przedsiębiorstwa umożliwia określenie wartości firmy jako elementu majątku zakupionego przedsiębiorstwa. Ustawa o rachunkowości z 1994 r. określa wartość firmy jako różnicę między ceną nabycia okre­ślonej jednostki lub zorganizowanej jej części a wartością rynkową po­szczególnych składników majątkowych jednostki lub jej zorganizowa­nej części, pomniejszoną o ewentualne przejęte zobowiązania. Zarządzanie wartością firmy obejmuje między innymi: 1) zarządzanie marketingowe, 2) zarządzanie innowacyjne i inwestycyjne, 3) zarządzanie finansami, 4) zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarządzanie marketingowe obejmuje wszelką działalność przedsiębior­stwa zorientowaną na zaspokojenie potrzeb klienta i wiąże się z kreowaniem wewnątrz firmy tzw. orientacji marketingowej. Orientacji tej służy wykorzy­stanie w procesie zarządzania instrumentów marketingu mix, tworzenie stra­tegii marketingowych i budowa planu marketingowego. Bardzo ważnym elementem zarządzania marketingowego jest dywersyfikacja działalności. Dywersyfikacja oznacza wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez to rozszerzenie zakresu branżowego działalności. Pojęcie to jest zarezerwowane dla zjawiska branżowego rozszerzenia działalności, nie obejmuje natomiast wchodzenia na nowe geograficzne rynki i z tą samą grupą produktów ani zwiększania gamy wyrobów w ramach tego samego sektora. Rozróżniamy kilka stopni dywersyfikacji. Najprostszym sposobem oceny stopnia dywersyfikacji jest zbadanie struktury przychodów według sektorów. Jeżeli dominująca część przychodów pochodzi z jednego sektora, mówimy, że przedsiębiorstwo jest skoncentrowane, jeżeli przychody pocho­dzą z wielu sektorów, mówimy o przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym. Zarządzanie innowacyjne ma na celu stworzenie warunków sprzyjających wykorzystaniu możliwości pracowników w generowaniu, a następnie rozwi­janiu innowacji produktowych, technologicznych, ekologicznych, organiza­cyjnych, w obszarze zarządzania zwiększenie ilości wdrożonych w firmie innowacji zwiększa jej pozycję konkurencyjną na rynku i umożliwia w większym stopniu spełnienie oczekiwań klientów. Zarządzanie finansami jest procesem uefektywnienia wykorzystania zaso­bów finansowych i racjonalizacji potrzeb rzeczowych skorelowanych z fi­nansami. Istotą zarządzania finansami jest taki układ zasilania i pobudzania przedsiębiorstwa, w którym ruch pieniądza stwarza możliwości wyboru decyzji i kształtowania najkorzystniejszej relacji efektów do nakładów. Cel zarządzania finansami sprowadza się do zapewnienia firmie bieżącej wypła­calności, a w okresach dłuższych - do wzrostu rynkowej wartości przedsię­biorstwa. Istotnym elementem zarządzania finansowego jest ukształtowanie struktury kapitałowej, charakteryzującej podstawowe składniki finansowe przedsię­biorstwa. W szczególności są to wskaźniki „napędu” opisujące relacje po­między kapitałem własnym i kapitałem obcym. Prawidłowa struktura kapi­tału zależy od profilu ryzyka przedsiębiorstwa oraz ryzyka finansowego. Zasadniczo struktura kapitału powinna odzwierciedlać rozsądną równowagę pomiędzy ryzykiem przedsiębiorstwa i ryzykiem finansowym. Stosuje się zasadę: im wyższe ryzyko przedsiębiorstwa, tym niższe ryzyko finansowe. Zjawisko prowadzenia przedsiębiorstwa z niewłaściwą strukturą kapitału można nazwać „życiem ponad stan”. Zarządzanie zasobami ludzkimi przy wykorzystaniu odpowiednich syste­mów motywacyjnych umożliwi przyjęcie do firmy najlepszej kadry. Jej sys­tematyczne szkolenie, promowanie oraz wykorzystanie w strukturach orga­nizacyjnych pozwoli efektywnie kreować najlepsze z funkcjonujących systemów zarządzania. Narzędzia zarządzania wartością firmy Do współczesnych narzędzi zarządzania zaliczamy: TQM (Total Quality Management) - kompleksowe zarządzanie jakością. Lean management, czyli odchudzanie struktur organizacyjnych. Outsourcing - wyprowadzenie na zewnątrz nieefektywnych rodzajów działalności przedsiębiorstwa oraz procesów i operacji produkcyjnych. Benchmarking - wzorowanie się na najlepszych wzorcach technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Restrukturyzacja funkcjonalna, procesowa zorientowana na reenginering (w miejsce zarządzania zadaniami wprowadza się zarządzanie procesowe). Szczególnie istotne znaczenie posiadają obecnie komputerowe metody zarzą­dzania działalnością produkcyjną i projektową oraz inwestycyjną, takie jak: CAM (Computer Added Manufacturing), CAD (Computer Added Design), CIM (Computer Imegrated Manufacturing}, MRP II (System planowania i sterowania działalnością wytwórczą). Restrukturyzacja organizacyjna zorientowana jest na kreowanie holdingów, nowoczesnej sieci przedsiębiorstw, łańcuchów logistycznych. Można więc przyjąć, że wszystkie nowoczesne narzędzia i techniki zarządzania służą do podnoszenia wartości firmy. Osobną grupę stanowią narzędzia informatyczne wspomagające restruktury­zację i zarządzanie wartością firmy. Monitoring finansowy Zintegrowany pakiet komputerowy pozwala śledzić, w jaki sposób podej­mowane przez dyrektorów decyzje finansowe - np. zmiana przychodów lub kosztu, przesunięcia w czasie wydatku lub wpływu pieniądza, żądanie po­prawy wybranych wskaźników - wpływają na rachunek wyników, rachunek przepływów pieniężnych i bilans według standardów UNIDO lub ustawy o rachunkowości. Pakiet jest pomyślany jako łatwe w obsłudze, kompleksowe narzędzie służące do prezentacji rezultatów działań finansowych, plano­wania, analizowania i przewidywania rozwoju wydarzeń. Umożliwia ponadto stworzenie ogólnego i szczegółowego planu działalno­ści (biznesplanu), opracowanie studium opłacalności (feasibility study) wraz z wnioskiem kredytowym lub gwarancyjnym według spotykanych układów bankowych lub urzędowych, wyceny dochodowej, weryfikacje efektywno­ści dowolnego pomysłu lub przedsięwzięcia inwestycyjno-kredytowego w oparciu o kryteria dyskontowe (NPV, IRR, MIRR. PAYBACK, PERIOD) i wiele innych. Controlling i analiza kosztów Jest to poszerzony pakiet monitoringu, oparty na kontroli realizacji biznes­planu, a także zarządzaniu budżetowym. Program wspomaga stopniowe wprowadzenie decyzyjno- odpowiedzialnościowego rachunku kosztów. Pozwala tworzyć hierarchiczne wykresy Du-Ponta. liczne analizy, w tym wskaźnikową w układzie biegunowym, Pareto (istotności) kosztów, Altmana i wiele innych. Program taki jest efektywnym, nowoczesnym narzędziem zarządzania. Służy racjonalizacji tworzonych pla­nów finansowych, koordynacji, motywowaniu oraz długoterminowej stabili­zacji firmy. Controlling jest bowiem procesem zorientowanym na zysk przedsiębior­stwa i realizowanym przez jego planowanie, sprawozdawczość oraz kon­trolę. Problem każdego biznesu to nie maksymalizacja zysku, lecz osią­gnięcie dostatecznego zysku pokrycia ryzyka działalności gospodarczej. Controlling zajmuje się przygotowaniem dla kadry kierowniczej przedsię­biorstw metod i instrumentów planowania, koordynowania i kontroli reali­zacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa. Podstawowym zadaniem controllingu jest zapewnienie długotrwałej egzystencji i stabilności przed­siębiorstwa. Wdrożenie controllingu wymaga stworzenia systemu informacji ekonomicz­nej zasilającej procesy zarządzania. Metodykę systemu controllingowego tworzy tzw. technika budżetowania. Budżetowanie jest to wyznaczanie przyszłych (uzasadnionych) kosztów (wydatków) i/lub przychodów (wpływów) w odniesieniu do określonego za­kresu działalności (podmiotu) dla ściśle ustalonego przedziału czasu. Technika budżetowania polega na tworzeniu skonsolidowanego, spójnego planu całego przedsiębiorstwa (budżetu zasadniczego), w którym każdy ośrodek odpowiedzialności, w zależności od zakresu wykonywanej działal­ności posiada swój własny plan (budżet cząstkowy). Etapy planowania i sprawozdawczości podporządkowane są tej technice. Cechy charakterystyczne techniki budżetowania to: Uzależnienie budżetu od odpowiedzialności - np. możliwość budżetowa­nia kosztów na podstawie kosztów produkcji wytworzonej (nie: sprzeda­nej); uzależnienie zakresu części kontrolowanej budżetu od odpowiedzial­ności za cenę i/lub za ilość wytwarzanych prac w jednostce. Elastyczność budżetów - budżetowane koszty w budżetach planowanych są korygowane po zamknięciu okresu lub w jego trakcie (sprzężenia wy­przedzające) zgodnie z równaniami budżetowymi do poziomu faktycznie wytwarzanej produkcji. Budżetowanie ciągle i narastające (budżety „kroczące”) – raportowanie narastająco lub porównawczo. Współczesny nurt zarządzania System zarządzania zorientowany na wzrost wartości firmy dla akcjonariu­szy wywarł w ostatnich piętnastu latach przemożny wpływ na strategie i sposób prowadzenia biznesu. Szczególnie widoczne jest to w korporacjach amerykańskich, które od potowy lat 80 konsekwentnie wdrażają zasady za­rządzania ukierunkowane na pomnażanie bogactwa akcjonariuszy i umac­niają swą konkurencyjną pozycje na globalnym rynku. Idee i koncepcje zarządzania związane z maksymalizacją w wartości firmy dla ich właścicieli rozpowszechniły się w ostatnich latach na całym świecie. Jak powiada A. Rappaport, jeden z twórców tej idei: „jest w więcej niż prawdopo­dobne, że w okresie następnych dziesięciu lal wartość dla akcjonariuszy sta­nie się globalnym standardem pomiaru wyników przedsiębiorstw”. Także w Polsce koncepcja la zdobywa sobie coraz większe uznanie. Kre­owanie wartości przedsiębiorstwa (i stałe, długoterminowe pomnażanie bo­gactwa ich właścicieli) jest obecnie priorytetem wielu krajowych spółek ka­pitałowych. Postrzegane jest ono jako podstaw ów y wymóg zwiększenia ich konkurencyjności i sprostania wyraźnie formułowanym oczekiwaniom in­westorów. Czym jest zarządzanie wartością? W teorii i praktyce zarządzania panuje powszechna zgoda, iż wartość firmy dla akcjonariuszy określana jest przez obecną wartość przyszłych przepływów pieniężnych (Free Cash Flow) generowanych przez firmę, która jest dyskontowana przy wykorzystaniu średniego ważonego kosztu kapitału (Weightd Average Cost of Capi-tal), a następnie pomniejszana o wartość zadłużenia firmy. Istota tego systemu sprowadza się do: uznania długoterminowej maksymalizacji wartości firmy i pomnażanie bogactwa jej akcjonariuszy za najważniejszy - obiektywny - cel działal­ności przedsiębiorstwa; oceny wydatkowanego kapitału (własnego lub obcego) z. punktu widzenia zakładanej stopy zwrotu i średniego ważonego kosztu kapitału. Wartość firmy dla akcjonariuszy jest tworzona tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału przewyższa jego średni ważony koszt; zrozumienia znaczenia i wrażliwości poszczególnych determinant wartości: stopy wzrostu sprzedaży, marży zysku operacyjnego, gotówkowej stopy po­datkowej, inwestycji w kapitał pracujący i majątek trwały, średniego ważonego kosztu kapitału i okresu przewagi konkurencyjnej na tempo jej w zrostu;. wykorzystywania mierników tworzenia wartości firmy dla akcjonariuszy do motywowania menedżerów i informowania ich oraz społeczności finanso­wej o rezultatach przedsiębiorstwa. Wycena akcji firmy przez rynek kapita­łowy weryfikuje wewnętrzną ocenę na podstawie mierników tworzenia war­tości i odzwierciedla możliwości kreowania wartości firmy w przyszłości. Zasady i etapy zarządzania wartością firmy Zwiększenie wartości firmy wymaga od jej kierownictwa wyboru określonej strategii i sposobu oddziaływania na odpowiednie czynniki decydujące o wzroście wartości. Jeżeli bezpośrednim celem działalności firmy jest zwiększanie jej wartości rynkowej, to niezbędne jest wprowadzenie zasad zarządzania wartością fir­my (Yalue Based Management) zawierających: 1) przeorientowanie priorytetów biznesu i strategii firmy, tj. podporządkowa­nie rekonstrukcji przedsiębiorstwa długofalowym interesom właścicieli, czyli maksymalizacji wartości rynkowej w długim horyzoncie czasu; 2) zmiany w organizacji i zarządzaniu firmą (od zarządzania przez funkcje do zarządzania procesami), wprowadzenie raportowania rezultatów dzia­łalności w porównaniu z zatwierdzonymi planami i budżetami wszyst­kich jednostek organizacyjnych firmy; 3) wprowadzenie szczegółowych zasad ewidencji kosztów i zysków w wy­znaczonych jednostkach biznesu; 4) zaprojektowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego ukierunkowanego na wzrost wartości firmy na wszystkich poziomach jej zarządzania; 5) zbudowanie i wdrożenie systemu komunikowania się (pełna i rzetelna in­formacja) wewnątrz i na zewnątrz firmy. Właściwe zarządzanie wartością firmy wymaga także od przedsiębiorstw koncentrowania się na rozwijaniu swych głównych kompetencji, tj. obsza­rów działalności, w których posiada ona (lub może uzyskać) rzeczywistą przewagę konkurencyjną na rynku, oraz wycofywanie się z tych rodzajów działalności, w których takiej przewagi nie posiada lub nie jest jej w stanie w najbliższych latach osiągnąć. Rezygnacji z działalności w obszarach, w których firma nie posiada przewa­gi konkurencyjnej, nie należy utożsamiać ze strategią zmniejszenia zakresu i wielkości prowadzenia biznesu, czy też redukcji zatrudnienia w celu pod­niesienia wydajności i konkurencyjności podstawowej dla przyszłości firmy działalności. Koncentracja na rozwijaniu głównych kompetencji biznesu oznacza także (niejako dodatek, ale jako podstawowy element strategii) koncentrację uwa­gi na generowaniu nowego potencjału i form sprzedaży o rosnącej marży (z innowacyjną polityką cen), jak również poszukiwanie wzrostu wartości rynkowej firmy poprzez kooperację, alianse i fuzje. Kolejnym ważnym elementem zarządzania wartością jest zarządzanie kosz­tami. Polega ono na bardzo precyzyjnym określeniu źródeł ich powstawa­nia, a następnie stopniowym, stałym ich redukowaniu. Obszary działalności nie tworzące wartości powinny być restrukturyzowane lub sprzedawane. Im bardziej proces ten będzie odsuwany w czasie, tym będzie trudniejszy i boleśniejszy. Outsourcing, którego częścią jest wypro­wadzanie poza firmę wszelkich zbędnych aktywów, stanowi jedyną racjo­nalną odpowiedź na brak restrukturyzacji firmy w przeszłości – stosownie do wymagań rynku. Dotyczy to również konieczności redukcji wielkości zatrudnienia stosownie do możliwości wzrostu sprzedaży i konieczności za­pewnienia strategii obniżki kosztów jako jednego z warunków poprawy konkurencyjności i wzrostu wartości firmy. Zmniejszanie stanu zatrudnionych w firmie pracowników jest najbardziej bolesne. Współcześnie bardzo trudno jest pracownikom uzyskać od firmy gwarancję stałego zatrudnienia. Gdy jednak realizowana jest długoletnia strategia stałego podnoszenia wartości firmy, to pracownicy uczestniczą w tej strategii nie tylko dzięki systemowi motywacyjnemu, ukierunkowane­mu na wzrost wartości firmy, ale również dzięki temu, iż: wzrost wynagrodzeń realnych jest z reguły wyższy niż przeciętny wzrost w sektorze przedsiębiorstw; (Przedsiębiorstwa - liderzy na rynku pod wzglę­dem wartości rynkowej - zapewniają zazwyczaj poziom i dynamikę wyna­grodzeń swoim pracownikom na poziomie najwyższym na rynku pracy.) presja na wzrost poziomu kwalifikacji pracowników umożliwia, w przy­padku groźby utraty pracy, uzyskanie dobrej pozycji wyjściowej na rynku pracy. Wnioski wynikające z ciągłej refleksji nad filozofią biznesu, niezbędnym przeorientowaniem priorytetów firmy i zasad zarządzania w warunkach pre­sji konkurencji: 1. Obecnie chodzi nie tyle o wzrost udziału firmy na rynku, co o wzrost jej wartości rynkowej. Firma może zwiększać udział w rynku, lecz nie musi zwiększać wartości (w następstwie np. malejącej marży ze sprzeda­ży). Może zachowywać stabilną pozycję na rynku, lecz dzięki uzyskiwa­niu rosnącej marży ze sprzedaży i ze wzrostu przepływu wolnych środ­ków pieniężnych firma zwiększa swą wartość rynkową. 2. Koncentracja na zarządzaniu procesami dostaw, a nie na zarządza­niu funkcjonalnym: klient - rynek - sprzedawca - dystrybucja - pro­dukcja - zasoby firmy. 3. Od konkurencji do współpracy. Narastająca obiektywnie na rynku pre­sja konkurencyjna skłania do koncentracji uwagi w zarządzaniu firmą na pogłębieniu współpracy, przede wszystkim: z klientami firmy i budowa­nia z nimi trwałych, lojalnych więzi; z dostawcami firmy (ze świadomo­ścią, iż są oni zainteresowani naszym wzrostem, bowiem ,,rosną wraz z nami"), z pracownikami (przy silnym systemie motywacyjnym ukie­runkowanym na wzrost wartości firmy są oni również motywowani reali­zacją strategii wzrostu wartości firmy). 4. Wzmocnienie nacisku na przeprowadzanie bardzo wnikliwej analizy finansowej firmy w perspektywie najbliższych 5-10 lat. Nie chodzi tu o prostą ekstrapolację występujących obecnie trendów, ale o wielowariantowe symulacje prognoz finansowych w kontekście możliwych do przewidzenia zmian na rynku. Przeoczenie zmian lub zadufanie zdarza się naj­lepszym firmom (przykład IBM na przełomie lat 80. i 90.). Prowadzi to najczęściej do wieloletniej utraty pozycji konkurencyjnej i obniżenia war­tości rynkowej w następstwie odpływu inwestorów (migracji wartości). 5. Większa dbałość o interesy właścicieli, zwłaszcza zapewnienie im ak­ceptowalnego poziomu dywidendy i rosnących cen akcji. Wymaga to również nowego sposobu komunikowania się władz firmy, głównie za­rządów z właścicielami. Otwartość i jawność w prezentowaniu właści­cielom uwarunkowań prowadzonego biznesu i jego wpływu na wzrost wartości rynkowej firmy jest niezbędna dla zapewnienia wzajemnego za­ufania i zdolności zarządu do kierowania firmą. Nowe mierniki oceny rezultatów działalności firmy Wzrost roli inwestorów instytucjonalnych (co spowodowało wydłużenie horyzontu czasowego oceny rezultatów działalności przedsiębiorstw, wraz z ich ściślejszym powiązaniem z rynkiem kapitałowym) zmusił do poszuki­wania alternatywnych względem dotychczasowych, opartych głównie na danych księgowych, wskaźników oceny nowych projektów inwestycyjnych i tworzenia wartości przedsiębiorstw. Bezpośrednią przyczyną tych poszu­kiwań były rezultaty badań empirycznych (Rappaport: 1998. banków inwe­stycyjnych: Credit Suisse First Boston, firm konsultacyjnych: Pricewaterho-useCoopers), jednoznacznie dowodzących słabej korelacji między cenami akcji i wartością rynkową przedsiębiorstw a konwencjonalnymi wskaźnika­mi ich oceny. W przypadku wskaźnika cena/dochód (P/E) kształtowała się ona w przedziale: 0-15%. przy uwzględnieniu rentowności kapitału własne­go (ROE) wzrastała do ok. 35% korelacji, jednak dopiero przy uwzględnie­niu zdyskontowanych przepływów pieniężnych (Discounted Cash Flow, DCF) wzrastała do ok. 60-80%. Obok powszechnie znanych wskaźników, takich jak: zyskowność akcji (Earnings Per Share, EPS). okres zwrotu kapitału akcyjnego (Return of Equity, ROE). okres zwrotu aktywów netto (Return of Net Assets, RONA), czy okres zwrotu zaangażowanego kapitału (Return of Capital Employed, ROCE), w analizach i ocenach finansowych rezultatów działalności przedsiębiorstw rozpowszechniły się nowe mierniki zasadniczo uwzględ­niające: przepływy środków pieniężnych: ü wolne przepływy pieniężne (Free Cash FloW), ü przepływy pieniężne przypadające na jedną akcję (Cash Flow per Share), ü przepływy pieniężne z zainwestowanych środków pieniężnych (Cash Flow Return on Investment); dodaną wartość dla akcjonariuszy: ü rynkową wartośćü dodaną (Market Valne Added). ü ekonomiczną wartośćü dodaną (Economic Value Added), ü dodaną wartośćü dla akcjonariuszy (Shareholders Value Added); całkowity zwrot dla akcjonariuszy (Total Shareholders Reurn). Wolne przepływy pieniężne (FCF) to strumień środków pieniężnych po­chodzących z działalności operacyjnej, skorygowany o uiszczony w gotów­ce podatek dochodowy (zysk operacyjny po opodatkowaniu podatkiem dochodowym), powiększony o amortyzację oraz powiększony bądź po­mniejszony o wzrost lub spadek kapitału obrotowego i nakładów na nowy kapitał trwały. Zaletą tak szacowanych wolnych przepływów pieniężnych (= operacyjnym przepływom pieniężnym netto) jest to, że mogą być one swobodnie dyspo­nowane przez właścicieli przedsiębiorstwa na: finansowanie wzrostu bądź (i) zmniejszenie zadłużenia firmy, wypłatę dywidendy, czy też wykup wła­snych akcji w celu ich umorzenia. Przepływy pieniężne przypadające na jedną akcję spółki (CFPS) są obli­czane jako wolne przepływy pieniężne (FCF) lub zysk netto wraz z amorty­zacją, a następnie podzielone przez liczbę akcji. Zaletą tego miernika oceny rezultatów firmy jest bezpośrednie określenie ilości środków pieniężnych netto generowanych przez działalność operacyjną przedsiębiorstwa, przypa­dających na jedną akcję, a zatem czytelne określenie zdolności firmy do wzrostu jej wartości dla właścicieli. Okres zwrotu środków pieniężnych zainwestowanych w przedsię­wzięcie inwestycyjne (CFROI) może być szacowany jako wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return- IRR) dla okresu ekonomicznego użytkowania zaangażowanych aktywów. Wskaźnik „strumieni przepły­wów środków pieniężnych z zainwestowanych środków pieniężnych” po­siada niewątpliwe zalety przy ocenie projektów inwestycyjnych. Ujmuje bowiem: - przepływ środków pieniężnych w porównaniu z zyskiem. - środki pieniężne brutto zainwestowane w aktywa przedsiębiorstwa, które wygenerowały te środki pieniężne oraz - okres wykorzystywania aktywów dla generowania przepływu środków pieniężnych. Wartość dodana dla akcjonariuszy (SVA) według Rappaporta (1998) wy­nika ze zmiany wartości firmy dla akcjonariuszy w prognozowanym okresie zaś sposób analizy tworzenia dodanej wartości dla akcjonariuszy opiera się na bardziej szczegółowym rozpatrzeniu kluczowych czynników (generatorów) determinujących wiel­kość wartości dodanej. Całkowity dochód dla akcjonariuszy jest podsumowującym miernikiem tworzenia wartości. Obejmuje on łączne zyski z przyrostu wartości kapitału (jako różnicy między ceną sprzedaży a ceną nabycia akcji przedsiębiorstwa) oraz z uzyskiwanych dywidend w okresie posiadania akcji spółki (rys poniżej). Całkowity zwrot dla akcjonariuszy Miernik ten jest niewątpliwie najbardziej wszechstronny. Może być odnoszo­ny do porównań między firmami, sektorami, krajami oraz regionami świata, nie będąc uzależnionym od wielkości firmy. Ma jedną słabość: koncentruje się na dochodach obecnych inwestorów i przez to może być wykorzystywany do odrzucania tych programów strategicznych firmy, które wymagają pozyskania nowych kapitałów na rozwój. Bardzo silnie jednak akcentuje trzy finansowe czynniki decydujące o całkowitym zwrocie dla akcjonariuszy: rentowność za­angażowanego kapitału, przyrost inwestycji kapitałowych w dziedzinach o ro­snącej wartości oraz generowanie wolnych przepływów pieniężnych. Przedstawione powyżej nowe mierniki oceny rezultatów przedsiębiorstw są bardziej przydatne, niż dotychczas stosowane do porównawczej analizy pro­cesu tworzenia wartości firmy dla jej właścicieli i tym samym - do oceny różnych, alternatywnych projektów inwestycji kapitałowych. Mierniki te wymagają jednak dostarczania akcjonariuszom znacznie szerszych informa­cji co do uwarunkowań prowadzonego biznesu, skali ryzyka operacyjnego i finansowego, przebudowy zasad zarządzania przedsiębiorstwem, strategu konkurowania firmy na rynku itp. po to, aby akcjonariusze mogli porówny­wać rentowność swoich inwestycji na szerokim tle analiz sektorowych i regionów świata. Nowe mierniki wykorzystywane są także wewnątrz przedsiębiorstwa - jako informacja i podstawowa przesłanka procesu re­strukturyzacji i wprowadzania zasad zarządzania zorientowanego na po­większanie wartości przedsiębiorstwa - w strategicznych jednostkach bizne­su oraz we wszystkich jednostkach organizacyjnych firmy. Systemy zarządzania przedsiębiorstwem, w których wszystkie decy­zje podejmowane przez menedżerów - na szczeblu finansowym, inwe­stycyjnym, organizacyjnym itp. - są podporządkowane realizacji celu, którym jest maksymalizacja wartości zainwestowanego kapitału, okre­ślane są ogólną nazwą systemów zorientowanych na wzrost wartości (VBM- Value Based Management, lub EVM - Economic Value Manage-ment, czy EVC - Economic Value Creation). Niezwykle istotne jest stwierdzenie, - że jeśli maksymaliza­cja wartości podjęta zostaje jako nadrzędny cel funkcjonowania przed­siębiorstwa, to proces ten staje się podstawą wszystkich jego działań. Każde z nich jest oceniane na podstawie kryterium pomnożenia bądź pomniejszenia wartości jednostki gospodarczej. Ocenie stopnia reali­zacji tego celu mają więc służyć mierniki oparte na wartości (mierniki dochodu rezydualnego, mierniki wartości kreowanej, mierniki warto­ści dodanej - Residul Income Measures, Value Based Measures, Value Added Metrics}, z których obecnie najbardziej popularnym jest EVA (Economic Value Added). Zarządzanie skoncentrowane na wartości przedsiębiorstwa (Value Based Management- VBM) Zarządzanie przez wartość (Value Based Management-VBM) jest koncepcją, której podstawy teoretyczne zostały sformułowane w latach 50 w pracach takich ekonomistów, jak: Markowitz, Modigliani, Miller, Sharp, Fama. Za głównych twórców tej koncepcji uznaje się A.Rappaporta (1986) i T.Copeland (1990). Zgodnie z tą koncepcją - maksymalizacja korzyści akcjonariuszy - wzrost wartości akcji i wzrost dywidend - jest kluczowym zadaniem przedsiębiorstw. Dla przedsiębiorstw funkcjonujących zgodnie z zasadami VBM najważniej­sza jest satysfakcja klienta, którym jest akcjonariusz. W ramach tej koncepcji wyraźnie artykułuje się odmienne spojrzenie mene­dżerów na działanie przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do oceny i opinii wyrażanej przez akcjonariuszy. Menedżerowie najczęściej reprezentują styl myślenia przedsiębiorcy - najważniejsze jest więc, by przedsiębiorstwo działało, by nie było konfliktów wewnątrz przedsiębiorstwa i by główne za­łożenia dotyczące jego funkcjonowania były respektowane. Menedżerowie koncentrują się na systemie wewnętrznej komunikacji, a w mniejszym stop­niu na komunikacji zewnętrznej (jak otoczenie bliższe i dalsze odbiera efek­ty działania przedsiębiorstwa). Akcjonariusze oceniają rezultaty funkcjonowania przedsiębiorstwa dość jed­nostronnie, bo interesuje ich zwrot zainwestowanego kapitału, czytelna wi­zja przedsiębiorstwa i w miarę dokładnie określone perspektywy jego roz­woju. Dla akcjonariuszy najważniejszy jest system komunikacji zewnętrznej przedsiębiorstwa (kto ją przekazuje, w jakiej formie, jak czytelnie, w jakim stopniu dotrzymuje zobowiązań, czy utrzymuje te kontakty stale, jaką przy­wiązuje do nich wagę). Walory zarządzania przez wartość Mankamenty zarządzania przez wartość ü1 Silna presja ze strony akcjonariuszy (inwe­storów). ü2 Uwzględnianie w zarządzaniu elementów ry­zyka i niepewności (np. z uwagi na kształto­wanie się kursów akcji). ü3 W sferze zarządzania finansami ostrzejsze wy­magania w stosunku do zarządzania maksy­malizującego poziom zysku (np. uwzględnienie­ kategorii kosztu kapitału własnego). ü4 Możliwośćü5 obiektywnej oceny finansowo-ekonomicznej zasięgu skali i zakresu działal­ności przedsiębiorstwa (które działalności lub wyodrębnione jednostki pozostawićü6 ). ü7 Pozwala na weryfikację różnorodnych dzia­łalności przedsiębiorstwa - jak budują war­tośćü8 lub ją niszczą. ü9 Wzbogacenie pracy menedżerów niższego szczebla, długookresowy charakter działania celu. ü10 Syntetyczny i mierzalny charakter kryteriów działania przedsiębiorstw zorientowanych na budowanie wartości. ü11 Mniejsze możliwości manipulacji inżynierskiej poziomem i zmianą wartości. Wartośćü12 jest kategorią opartą na przepływach pieniężnych, czyli gotówce, gdy „zysk jest opinią” ü13 Większa zbieżnośćü14 tego celu z orientacją na klienta. ü1 Wartośćü2 przedsiębiorstwa jest kategorią nie ü3 pozbawioną elementów subiektywnych, a jej szacunek może w różnych proporcjach za­wieraćü4 czynniki subiektywne i obiektywne. ü5 Wyznaczanie kosztu kapitału, który jest niezbędny w operacyjnym zarządzaniu przed­siębiorstwem według VBM, należy do czyn­ności wywołujących nieustanne dyskusje i rozbieżne opinie. ü6 Koncepcja VBM wymaga dośćü7 rozwinięte­go rynku kapitałowego i umiejętności wy­korzystania informacji dostępnych z tego rynku. ü8 Interesy akcjonariuszy w małym stopniu uwzględniają innych partnerów przedsiębior­stwa (np. dostawców). ü9 Koncepcja VBM rozwija się w warunkach, w których udział kapitalizacji rynku kapitałowego w GDP jest relatywnie wysoki i występuje jednocześnie duży udział rozproszonego kapitału indywidualnych inwestorów (np. USA, Wielka Brytania). Wskaźniki: EVA i MVA Na przestrzeni ostatniego dziesięciolecia niezwykle dużą popularność, szczególnie w krajach rozwiniętych, zdobyły dwa wskaźniki: EVA (ang. Economic Value Added) i MVA (ang. Market Value Added). Znajdują one zastosowanie między innymi w ocenie opłacalności inwestycji. Zostały one opracowane w 1982 roku przez firmę konsultingową Stern Stewart&Co z Nowego Jorku. Firma rozpoczęła popularyzowanie ujętych w syntetycznej postaci dwóch mierników - EVA i MVA – z swych wielo­letnich doświadczeń doradztwa biznesowego. Nawet wydanie fundamentalnego dzieła „Tne Quest for Value" autorstwa „głównego archi­tekta" EVA G. Bennetta Stewarta III (1991 r.), stanowiącego swoistą introdukcję tej koncepcji przed powoli wychodzącą z recesji korpora­cyjną Ameryką, nie pobudziło jej wyobraźni w takim stopniu jak seria mających entuzjastyczny wydźwięk artykułów poświęconych pomysło­wi firmy Stern Stewart. Ukazały się one na początku lat dziewięćdzie­siątych w biznesowej prasie z magazynem „Fortunę” na czele, przy czym szczególną rolę przypisuje się publikacji, w której EVA ochrzczono „prawdziwym kluczem do kreacji bogactwa”. Lata dziewięćdziesiąte XX wieku, zwłaszcza pierwsza połowa dekady, to rzeczywiście czas „re­wolucji EVA”. System zarządzania zogniskowany na EVA szybko zdo­bywał akceptację sporej części korporacyjnego świata, a przede wszyst­kim samych akcjonariuszy, zaś nagłówki prasowe podnosiły EVA do rangi „najświeższego obecnie produktu finansowego”. Pojawiły się nawet przepowiednie, że EVA zastąpi w wycenach Wall Street wskaźnik EPS (wskaźnik zysku na jedną akcję). Firma Stern Stewart&Co posiada wyłączne prawo do posługiwania się znakami handlo­wymi obydwu wskaźników ponieważ na skutek popularności EVA wywołała silny efekt naśladownictwa w doradztwie biznesowym, i tak w krótkim czasie pojawiła się tak duża licz­ba, często „bliźniaczych”, choć opatrzonych odmiennymi nazwami koncepcji finansowych, że zaczęto żartobliwie zaczęto mówić o „rynku akronimów” i „woj­nach mierników”. Przykładem tych swoistych „klonów” EVA jest zysk ekonomiczny firm McKinsey (EP - Economic Profit) i A.T. Kearney (EE - Economic Eamings). Ich odkrywczy charakter wynika z faktu, że pozwalają w prosty, a jednocześnie pre­cyzyjny sposób określić jaką kwotę w badanym okresie spółka faktycznie dodaje do kapi­tału, który został dostarczony przez akcjonariuszy. Ekonomiczna Wartość Dodana (Economic Value Added –EVA) Wskaźnik EVA, nazywany ekonomiczną wartością dodaną, stanowi pewne prze­kształcenie (i uściślenie) znanego od dawna tzw. dochodu rezydualnego (ang. Residual Income), który oznacza różnicę pomiędzy zyskiem operacyjnym a kosztem kapitału. Powrót do zapomnianej idei zysku rezydualnego nastąpił w sytuacji poszukiwania nowych narzędzi analizy finansowej. Potrzeba nowego narzędzia została wykorzystana przez wspomnianą już Firmę Stern Stewart&Co, z której usług przy wdrażaniu koncepcji wartości dodanej skorzystało oko­ło 300 przedsiębiorstw. Wśród nich wymienić można także znane firmy takie jak: Coca-Cola, Whirlpool czy Eli Lilly oraz Simens, AT&T, Hewlett-Packard. EVA jest przede wszystkim miernikiem okresowych wyników dzia­łalności przedsiębiorstwa. Niestety, często sprowadza się tę koncepcję wyłącznie do sfery pomiaru dokonań, co niejednokrotnie skutkuje wdro­żeniowym fiaskiem. Mamy wówczas klasyczny przykład zgubnego prze­konania, że samo monitorowanie efektów kreacji wartości za pomocą wyrafinowanego miernika doprowadzi do poprawy wyników. EVA to w rzeczywistości system zarządzania przedsiębiorstwem integrujący trzy podstawowe obszary - wycenę, pomiar okresowych wyników oraz program motywacyjny - i orientujący je za pomocą jednolitych narzę­dzi na długookresową maksymalizację bogactwa akcjonariuszy Wskaźnik EVA pozwala w sposób jednoznaczny stwierdzić, czy spółka po­mnaża kapitał akcjonariuszy. Jest klasycznym miernikiem efektywności wyrażającym się następującą zależnością gdzie: EBIT – zysk przed odsetkami i opodatkowaniem, zysk operacyjny WACC – średni ważony koszt kapitału C oznacza łączny, zainwestowany kapitał. Wielkość tę twórcy EVA proponują obliczać jako różnicę pomiędzy sumą bilansową na początku roku a wartością długu nie obciążonego odsetkami również na początku roku. EVA jest miarą odnoszącą się do każdego roku z osobna. Jak pokażemy to na poniższym przykładzie. EVA i NPV (wartość teraźniejsza netto) dają identyczne wskazania w wycenie przedsiębiorstw, w ocenie opłacalności inwestycji. Jednakże EVA mierzy prze­pływy w poszczególnych latach, stąd może być wykorzystana do bieżącego, motywacyj­nego wynagradzania z roku na rok. Przykład: Rozpatrzmy projekt inwestycyjny wymagający nakładów w wysokości 10 mil zł. który ma dać 12 % stopę zwrotu. Oznacza to, że zyski operacyjne po opodatkowaniu i po uwzględnieniu amortyzacji wynoszą l 200 000 zł rocznie. Jeżeli średni ważony koszt kapitału WACC wynosi dla projektu 10%, to: mln Oceniając projekt z wykorzystaniem EVA otrzymamy ten sam wynik. Mianowicie: mln Wartość bieżąca otrzymanej wartości EVA da nam: mln Wniosek z przykładu: NPV stanowi wartość bieżącą przyszłych EVA. Mając więc prognozę przyszłych EVA projektu, można określić opłacalność rozważanej inwestycji. Rynkowa Wartość Dodana (Market Value Added- MVA) Kolejnym wskaźnikiem, do którego prawa autorskie posiada firma Stern Stewart&Co jest MVA - rynkowa wartość dodana. Pozwala ona ocenić proces tworzenia dodatkowej wartości dla akcjonariuszy w dłuż­szym horyzoncie czasowym. Wyraża się zależnością gdzie: MV oznacza wartość rynkową przedsiębiorstwa, czyli rynkową wartość kapitału własnego i długu, z tytułu którego przedsiębiorstwo płaci odsetki. C - zainwestowany kapitał, jest mierzony w kategoriach księgowych. Wskaźnik MVA równa się bogactwu, jakie przedsiębiorstwo zyskało lub straciło od czasu swojego istnienia. Odpowiada dokładnie oszacowaniu bieżącej wartości netto, czy­li NPV (wartość teraźniejsza netto) firmy. Jeżeli rozpatrzymy firmę jako zbiór projektów inwestycyjnych, to MVA jest niczym innym, jak oszacowaną przez rynek akcji zagregowaną wartością netto wszystkich pro­jektów, które są realizowane jak i tych, które zgodnie z oczekiwaniami inwestorów, będą realizowane w przyszłości. Przy obliczaniu wartości wskaźników EVA i MVA należy pamiętać, że zainwestowa­ny kapitał (C) nie może być uwzględniany w wersji rachunkowej. Zainwestowany kapitał powinien być obliczany w kategoriach ekonomicznych, czyli powinno się brać pod uwagę wszelkie wydatki pieniężne, od których oczekuje się, że przyczynią się do wzrostu przy­szłych zysków (np. wydatki na badania i rozwój). Rynkowa wartość dodana (MVA) w innym aspekcie: Czy przekonującą alternatywą dla nadwyżkowego TSR (całkowity zwrot dla akcjonariuszy) może być MVA firmy Stern Stewart? W swej pierwotnej postaci z pewnością nie. Jak już zauważyliśmy, MVA to zmierzona na dany moment różnica między rynkową wartością kapitału zaangażowanego w spółkę przez inwestorów a jego ekonomiczną wartością księgową Oba mierniki trudno porównywać choćby ze względu na zupełnie odmienny sposób wyrażania tego samego przecież przedmiotu pomiaru, jakim są korzyści akcjonariuszy. TSR to typowa stopa zwrotu pokazująca zmiany bogactwa akcjonariuszy jako pewien procent wartości ich początkowej inwestycji, natomiast MVA podaje kwotowo zmiany wartości kapitału inwestorów. Tu zaznacza się kolejna różnica. TSR jest miernikiem skoncentrowanym wyłącznie na korzyściach akcjonariuszy, MVA oprócz kapitału własnego włącza do rachunku również kapitał obcy. MVA można jednak zredefiniować tak, by uwidaczniała jedynie zmiany wartości dla akcjonariuszy. Tak przeformułowana MVA będzie tu nazwana rynkową wartością dodaną dla akcjonariuszy i oznaczana skrótem MVAE : gdzie MVE. to rynkowa wartość kapitału własnego spółki, natomiast C- to zainwestowany kapitał własny według jego ekonomicznej warto­ści księgowej. Jeżeli ekonomiczna wartość księgowa zainwestowanego kapitału rzeczywiście stanowi dokładne przybliżenie sumy gotówki zaangażo­wanej przez inwestorów w spółkę - a taki jest cel definiowania tej kate­gorii - wówczas MVA pokazuje rynkową premię lub rynkowe dyskonto w stosunku do całości środków pieniężnych wprowadzonych do tej pory do spółki przez inwestorów. Niewątpliwie MVA jest miernikiem efek­tów kreacji wartości dla akcjonariuszy. Obrazuje ona przecież różnicę między sumą gotówki, którą inwestorzy mogliby wyprowadzić z rynku, gdyby zdecydowali się na sprzedaż będących w ich posiadaniu papie­rów wartościowych spółki, a sumą środków pieniężnych, które w nie zainwestowali zapewniając w ten sposób finansowanie operacji spółki (cash in - cash out). Różnica ta bezsprzecznie stanowi indykator przy­rostu lub spadku wartości kapitału inwestorów (kreacji lub konsumpcji wartości). Fundamentalne pytanie brzmi jednak następująco: czy skala przy­rostu wartości kapitału inwestorów (jeżeli rozważamy ten optymistycz­ny scenariusz) jest dla nich satysfakcjonująca tak z punktu widzenia podjętego ryzyka, jak i wyników innych spółek? Oceniając standardową postać MVA nie można na to pytanie odpowiedzieć. Jest tak dlatego, że wyniku nie odnosi się tu do „poprzeczki" wyznaczonej przez zdetermi­nowane ryzykiem minimalne oczekiwania inwestorów. To z pewnością najpoważniejszy mankament tego miernika. Po drugie, MVA odniesio­na tylko do kapitału własnego (MVAE) mierzy wyłącznie zmiany warto­ści dla akcjonariuszy (zmiany wartości kapitału właścicieli), nie mierzy natomiast zmian bogactwa akcjonariuszy: dywidendy oraz wypłaty go­tówki dla właścicieli mające inny charakter nie są uwzględnione w rachunku MVAE. Warto także podkreślić, że poziom odniesienia dla usta­lania znaku wyniku (diagnozowania kreacji lub konsumpcji wartości) w przypadku MVAE stanowi odpowiednio skorygowana wartość księ­gowa zaangażowanego w operacje spółki kapitału własnego, odzwier­ciedlająca historyczną wartość jej inwestycji, co niejednokrotnie postrze­gane jest jako istotna dolegliwość tego miernika. Tę podstawę w rachunku TSR stanowi natomiast wartość rynkowa kapitału akcjona­riuszy na początku okresu pomiaru. Podsumowanie: Mimo uznania wskaźników EVA i MVA przez niektórych ekonomistów za rewolucyj­ne odkrycie teorii finansów oraz mimo pojawieniu się wielu ich modyfikacji poja­wia się wiele słów krytyki. Dotyczą one zarówno krzywdzenia przez te wskaźniki firm. których inwestycje w aktywa mają charakter długoterminowy (np. leasing), jak i w ogóle podważają ich przydatność do oceny efektywności wykorzystania kapitału spółek. Tej ostatniej krytyce poświęcono wiele miejsca również w literaturze polskiej. Podsumowując omawianie wskaźników wartości dodanej należy stwierdzić, ze EVA jest elementem pośrednim pomiędzy NPV indywidualnego projektu, oceniającego jego opłacal­ność a MVA firmy, będącym oceną możliwości inwestycyjnych całego przedsiębiorstwa. Dodatnie NPV projektu powoduje wzrost EVA w każdym roku, co w perspektywie wielu projektów w dłuższym horyzoncie czasowym prowadzi również do wzrostu MVA. Bibliografia Cwynar A., Cwynar W. „Zarządzanie wartością spółki kapitałowej” Cwynar A., Cwynar W. „Motywacyjne systemy wynagradzania oparte na koncepcji EVA” Szablewski A. „Zarządzanie wartością firmy” Szablewski A. „Strategie wzrostu wartości firmy” „Finansowe metody oceny projektów inwestycyjnych”