Artykuły >
Studia >
Zarządzanie kadrami (personelem) wg Listwana stanowi zbiór działań związanych z ludźmi
Zarządzanie kadrami (personelem) wg Listwana stanowi zbiór działań związanych z ludźmi zmierzających do osiągnięcia celów firmy i zaspokojenia potrzeb prawników związanych z pracą.
Zarządzanie personelem jest najważniejszą częścią ogólnego zarządzania firmą. Bezpośrednim celem jest ukształtowanie sprawnej kadry i mobilizowanie pracowników do takich postaw i zachowań, aby one stymulowały osiąganie celów firmy i sprostanie wymaganiom gospodarki rynkowej.
Zarządzanie zasobami ludzkimi: Niektórzy autorzy uważają, że pojęcie “zasób” ma charakter przedmiotowy i dlatego nie powinno być łączone i stosowane w połączeniu z ludźmi. Jednak koncepcja HRM w dużym stopniu upodmiotowienie człowieka w procesie pracy.
Def. Zarządzania zasobami ludzkimi wg Armstronga: jest to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym zasobem organizacji, jakim są ludzie, którzy swoim osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji bieżących i strategicznych celów firmy oraz umocnienia przewagi nad konkurencją.
Zarządzanie potencjałem pracy (potencjał społeczny)- def.Wg Sajkiewicza:
Potencjał pracy stanowi zespół cech i właściwości pracowników niezbędnych do wykonywania zadań w firmie i w dużym stopniu przyczyniających się do efektywności i skuteczności firmy. Na potencjał pracownika składa się:
Wykształcenie
Doświadczenie
Umiejętności
Predyspozycje (wrodzone)
Niektóre cechy osobowości
Motywacja do pracy
Zarządzanie potencjałem społecznym stanowi całokształt rozwiązań instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych, które służą do:
a) Zapewnienia w określonym miejscu i czasie personelu i kadry w określonej jakości i ilości
b) Zbadania warunków do kształtowania niezbędnego potencjału pracy oraz jak najlepszego ich wykorzystania
Zarządzanie personelem może być pojmowane w sposób wąski lub szeroki.
W wąskim zakresie obejmuje ono:
a) planowanie
b) dobór pracowników
c) szkolenie
d) rozwój zawodowy
e) ocenianie
f) Wynagradzanie
W szerokim zakresie obejmuje wyżej wymienione funkcje i dodatkowo:
a) Działalność socjalną
b) Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy
c) Czas pracy
d) Koszty pracy
e) Stosunki pracy
f) Motywacja pozaekonomiczna
g) Polityka i planowanie płac
POLITYKA PERSONALNA
Oleksyn uważa, że polega ona na wyznaczaniu celów w zakresie dotyczącym kształtowania potencjału społecznego oraz podejmowania takich działań, by w jak największym stopniu zrealizować te cele przy istniejących uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych.
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA PERSONELEM
1. PERSONAL MANAGAMENT
Koncepcja ta została wprowadzona w pierwszej połowie XX w, powstała na bazie tayloryzmu. Podstawowe założenia ideologiczne:
Uważa się, że pracownik jest mało samodzielny, raczej niechętny do wykonywania pracy; aby mógł on wykonywać dobrze swoją pracę, należy mu ją odpowiednio zorganizować, nadzorować, podejmować decyzje w zakresie jego pracy i kontrolować wyniki
Realizacja tej koncepcji:
a) występują stanowiska wąsko wyspecjalizowane
b) Kierownicy powinni ustalać w sposób precyzyjny i dokładny zakres czynności na stanowiskach oraz czego oczekuje się od pracowników
c) marginalne znaczenie mają misje i strategie firmy. Nie są one połączone ze strategią i celami zarządzania personelem
d) kultura organizacyjna oparta jest na dyscyplinie i podporządkowaniu człowieka w procesie pracy spolegliwości i rzetelnemu wykonywaniu pracy
e) szkolenie jest prowadzone tylko w niezbędnym zakresie i ma charakter instruktażowy – ma nauczyć wykonywania pracy na stanowisku
f) architektura płac jest dość sztywna i określona w układach zbiorowych prac
g) obowiązuje system wynagradzania za stanowisko pracy
h) występuje małe zróżnicowanie płac między pracownikami, co ma wpływ na stosunkowo dużą fluktuację dobrych pracowników
i) dobór pracowników dokonywany jest tylko w przypadku potrzeby uzupełniania personelu w miejsce zwalniających się pracowników i nie są stosowane właściwe, lecz bardzo często przypadkowe metody i techniki doboru.
funkcja personalna realizowana jest przez dział personalny i przede wszystkim dotyczy czynności administracyjnych oraz bieżącej obsługi pracowników. Nie
opracowuje się metod, modeli, technik niezbędnych ZZL(zarz. zasobami ludzkimi)
Kierownictwo liniowe ma małe kompetencje i wpływ na zarządzanie swoimi pracownikami i motywowaniem, ponieważ większość kwestii uregulowane jest
przepisami, instrukcjami.
2. HRM
Powstało w latach 60 ’s, a zostało udoskonalone w latach 80 ‘s. Twórcami byli m.in. Maslow, Likert, Mc Gregor, Drucker.
W koncepcji tej bierze się pod uwagę:
• wzrost znaczenia konkurencji międzynarodowej,
• wzrost poziomu wykształcenia pracowników,
• szeroki rozwój postępu technicznego i stosowanie go w firmach,
• upowszechnia się struktury organiczne, w których na miejsce kierownika nadzorcy wchodzi kierownik charyzmatyczny ( kierownik leader).
Realizacja:
a) poszukuję się wszechstronnie wykształconych pracowników, bardzo często o wielozawodowych umiejętnościach, przedsiębiorczych i otwartych na zmiany
b) Nie uważa się, ‘że ważne są tylko cele firmy, ale istotna jest też wspólnota interesów pracodawcy i pracowników
c) Występuje potrzeba stosowania szerokiej gamy bodźców uwzględniającej nie tylko wymagania pracy na poszczególnych stanowiskach, ale także zróżnicowane systemy wartości i potrzeby poszczególnych pracowników
Założenia:
W modelu tym stwarza się warunki do pełnego wykorzystania posiadanych przez pracowników potencjałów pracy oraz niezbędnego rozwoju zawodowego, uwzględniając z jednej strony potrzeby firmy, a z drugiej aspiracje pracowników.
Dużą uwagę zwraca się na szkolenie zawodowe. Planuje się dość starannie budżety szkoleń. Szkolenie dotyczy nie tylko umiejętności twardych (profesjonalnie związanych z wykonywanym zawodem), ale także umiejętności współdziałania stosunków międzyludzkich, efektywności firmy. System wynagrodzeń uwzględnia zróżnicowanie płac nie tylko w zależności od stanowiska, ale także od wkładów i efektów pracy poszczególnych pracowników. Kultura organizacji ma sprzyjać pracy zespołowej, przedsiębiorczości, innowacyjności i wysokiemu zaangażowaniu pracowników.
PODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZARZĄDZNIA PERSONELEM
Kierownictwo najwyższego szczebla jest odpowiedzialne za cele strategiczne:
• Ma kształtować wizerunek firmy
• Ma wyznaczać, synchronizować cele polityki personalnej z misjami i strategią firmy
Działania na szczeblu taktycznym realizowane są przez komórki personalne – sztabowo liniowe o znacznej samodzielności do podejmowania decyzji. Oprócz administracji zajmują się projektowaniem, wdrażaniem i stosowaniem metod, narzędzi i technik. Ponadto zajmują się doradzaniem i wspomaganiem w podejmowaniu decyzji przez kierowników liniowych.
Szczebel operacyjny - kierownicy liniowi na bieżąco podejmują decyzje i rozwiązują problemy związane z przyjmowaniem, zwalnianiem, ocenianiem, awansowaniem i motywowaniem.
MENEDŹERSKO PARTNERSKI SYSTEM ZARZĄDZANIA
Główną ideą jest utworzenie, utrzymanie i rozwój wspólnoty pracowników. Uważa się, że cel społeczny jest równie ważny jak cel ekonomiczny firmy. Obydwa te cele wykazują sprzężenie zwrotne. Z uzyskanych przez firmę wyników ekonomicznych powinni w pewnej mierze korzystać pracownicy. Pracodawca powinien kształtować klimat pracy w taki sposób, aby pracownicy odczuwali, że pracują w ciepłym i przyjaznym otoczeniu (Japonia).Powinno się kształtować warunki do pracy zespołowej.
Realizacja:
Struktura organizacyjna nie uwzględnia podziału na piony i komórki. Oparta jest na tworzeniu zespołów, przy czym liderem zespołów niekoniecznie musi być człowiek z dużymi umiejętnościami technicznymi( twardymi), ważne są umiejętności w zakresie współdziałania i kształtowania dobrobytem stosunków międzyludzkich. Lider powinien umieć koordynować pracę zespołu, utrzymywać ład i porządek oraz solidarność w grupie.
Występuje zbiorowa odpowiedzialność za pracę zespołu.
Dużą uwagę zwraca się na współudział w zarządzaniu. Przyjmuje on dwie formy:
a) organizuje się tzw. Ringi – są to zebrania organizowane przez lidera dla szeregowych pracowników zespołu w regularnych bądź nieregularnych okrasach. Na zebraniach pracownicy mają całkowitą swobodę wypowiedzi na temet wszystkich problemów związanych z pracą zespołów oraz działalnością firmy .W wyniku sugestii pracowników podejmuje się zbiorową decyzję. Cechą takiej formy jest większa trafność tych decyzji a wadą spowolnienie procesu podejmowania decyzji.
b) Tworzy się (poza zespołami) tzw. Jednostki biznesu. Na menedżera jednostki wybiera się taką osobę , która nie jest liderem , a jest kompetentna do kierowania większymi zespołami niż zespół. Jednostki biznesu tworzy się z działalności będącej przedmiotem kilku lub kilkunastu zespołów. Menedżer w pewnym stopmiu rywalizuje , a jednocześnie współpracuje z liderami zespołów.Zarówno liderzy jak i menadżerowie powinni podejmować takie zadania , aby osiągnąć co najmniej zamierzone wyniki. Po wykonaniu zadań ocenie podlegają menażerowie i liderzy .Tworzy się ranking. Najlepsi otrzymują specjalne nagrody , a gorsi muszą “wyjść z twarzą” i wyjaśnić przyczyny niepowodzeń.
W zakresie doboru pracowników kompetencje posiada zespół. Stwarz on też warunki do szybkiej adaptacji nowo zatrudnionych
Dominują wewnętrzne szkolenia , przy czym ich zakres przedmiotowy jest szeroki i obejmuje:umiejętności twarde , miękkie (współdziałanie na stanowisku) , mierniki dotyczące efektywności pracy na stanowisku w powiązaniu z miernikami ekonomicznymi w skali firmy
System motywacjiekonomicznej oparty jest na wartości stanowiska pracy i stażu pracy pracownika . Mało zróżnicowane są płace między pracownikami na tych samych lub podobnych stanowiskach.Drugą częścią wynagrodzenia są świadczenia , do których dostęp mają wszyscy pracownicy (urlopy , wczasy , posiłki w restauracji, ubrania służbowe , stołówka ). Trzecia częścią są tzw. bonusy (“13”)
BUSINESS PROCESS ENGEENIRING
Stanowi filozofię i strategię działania innowacyjnego . Uważa się , że nic nie jest doskonałe , a jeśli tak , to należy je zmieniać , poprawiać – dążyć do doskonałości . Należy odrzucać stereotypowe i rutynowe działania dotyczące wykonywania pracy na rzecz nowych rozwiązań . Ważnymi walorami pracy są :
• Zdolność widzenia i oceny zjawisk związanych z realizacją celów firmy w perspektywie czasowej
Pracownicy powinni mieć zdolność do modyfikowania swoich nawyków myślenia innowacyjnego i odwagi w podejmowaniu decyzji. Muszą także umieć wykorzystywać nadarzające się sprzyjajace okoliczności . Celem jest przekazanie wszystkim pracownikom i każdemu z osobna potrzeby i możliwości ciągłych zmian firmy . Zmiany powinny dotyczyć wszystkich obszarów działalności firmy.
Realizacja:
Odchodzi się od sztywnej struktury uwzględniającej podział na piony i komórki. W ich miejsce tworzy się zespoły zadaniowe , których przedmiotem jest wyodrębniony obszar działalności
Zespoły zadaniowe realizują kompleksowe zadania ( projektowanie wyrobów ,, technologia , wdrażanie , wytwarzanie wyrobów, sprzedaż(marketing) )
Do wykonywania prac w zespole zatrudnia się różnych pracowników w różnych zespołach. W zespole niezbędna jest komunikacja – prosta i łatwa – co wymaga ciągłego szkolenia pracowników , wzrostu kwalifikacji i umiejętności zawodowych. Robotnik musi zrozumieć założenia nowego wyrobu. Praca w zespole w dłuższym okresie powoduje , że zacieraja się różnice między poszczególnymi zawodami, a w ogólności miedzy pracą na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych.
Występuje potrzeba ciągłej i wielokierunkowej edukacji- szkolenie permamentne lub organizacja ucząca się
Zespoły osiągaja dobre wyniki wówczas , gdy zatrudnia się pracowników o szerokich interzawodowych umiejętnościach
Menadżer nie jest nadzorcą , a jego zadaniem jest pomagać pracownikom , uczyć , być doradcą , wyjaśniać i udzielać szerokich informacji , być nawet przyjacielem
Wynagrodzenie kształtowane jest dla każdego zespołu – i zasady i wielkości środków. Zespół planuje budżet , w ramach którego ustala się wielkość środków na płace. Srodki te dzielone są w zespole przez menadżera lub cały zespół
MODELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM
1. Model kapitału ludzkiego
Model ten zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami . Wychodzi się z założenia , że na końcowy efekt firmy mają wpływ nie tylko najlepsi pracownicy , ale cała załoga . Wyklucza się rywalizacje jako szkodliwą pracę. Dużą uwagę przywiązuje się do lojalności pracowników , zaangażowania chębi pracy i umiejętności pracy zespołowej. Pracownicy powinni być skłonni do zmian dotyczących ich pracy , jeśli taka potrzeba zachodzi w firmie. Te załozenia mają wpływ na politykę w zakresie rekrutacji kandydatów i dalszego zatrudniania. W trakcie rekrutacji niekoniecznie pozyskuje się pracowników z najlepszymi dyplomamiz renomowanych uczelni oraz bardzo dobrymi referencjami , ale takich , którzy są skłonni do pracy zespołowej , zmiany charakteru pracy w razie potrzeby , oraz dbających o wizerunek firmy. Szanse zatrudnienia mają nie tylko najlepsi . Wtrakcie pracy zawodowej pracownicy podlegaja ocenie okresowej. Oceny mają charakter sformalizowany, według znanych pracownikowi uprzednio kryteriów. Oceny mają pomagać pracownikowi w usuwaniu (przezwyciężeniu) słabych stron oraz wykorzystaniu przez firme jego mocnych stron. Firma zapewnia pracownikowi długotrwałe zatrudnienie oraz możliwie wszechstronną pomoc w tym , by stawał się on coraz lepszym pracownikiem.
ZALETY:
• stworzenie dobrego klimatu pracy
• mała stresogenność
• bezpieczeństwo zatrudnienia
• szeroka możliwość do wymiany poglądów ,dzielenia się pomysłami , radami
• niezbyt wysokie koszty rekrutacji
• szkolenie pracowników na koszt firmy
• nie stosuje się drastycznych bodźców
• konstruktywny charakter ocen
WADY:
• wysokie koszty szkolenia
• duża ilość czasu traconego na szkolenia , w niektórych przypadkach może powodować zakłócenia w funkcjonowaniu firmy
• dość hermetychny model zatrudnienia
• brak dopływu nowych pracowników wnoszących nowe idee , poglądy i pomysły , które maja wpływ na sposób funkcjonowania firmy
• niektórzy pracownicy mogą pracować gorzej niż jest to wymagane w firmie
Model ten można stosować , gdy istnieją silne związki zawodowe , ustawodastwo pracy nie pozwalające na dowolne zwalnianie pracowników , gdyż szkolnictwo nie przygotowuje do dobrych fachowców lub profesjonalistów w zawodzie oraz czynniki kulturowe.
2. Model sita
Zakłada się , że człowiek jest ukształtowany , nie można go dowolnie zmieniać , a ponadto jest niechętny i konserwatywnie nastawiony do zmian . Zakłada on rywalizację i konkurencję między pracownikami. Szanse zatrudnienia i awansu mają ci pracownicy , którzy są najlepsi. Ważne jest to co pracownik reprezentuje na wejściu i czy jest w stanie wygrać z konkurentami do stanowiska. W trakcie rekrutacji pozyskuje się dużą ilość kandydatów , spośród których wybiera się takiego , który spełni wszystkie wymagania, a nawet jest lepszy.Selekcja kandydatów jest bardzo ostra. Proces rekrutacji może być powtarzany , jeśli nie pozyska się odpowiedniego kandydata. W trakcie wykonywania pracy pracownik musi wykazać się ciekawymi pomysłami i rozwiązaniami. Prowadzone oceny mogą być dokonywane wg zmiennych i coraz ostrzejszych kryteriów. Ocena jest stresogenna i nie ma na celu udzielenia pomocy pracownikowi , lecz wyselekcjonowanie najlepszych pracowników.
W wyniku oceny pracowników dzieli się na:
najlepszych – mają oni szanse dalszego zatrudnienia , ewentualnie awansu , podwyżek i.t.p.
przeciętnych – w odniesieniu do których firma stawia wymagania dotyczące podciągnięcia się do najlepszych ( bez pomocy firmy )
pozostali – w odniesieniu do których firma może stosować degradację lub planować zwolnienia i przyjęcie w ich miejsce nowych lepszych pracownoków
Pracownik przechodzi wię ciągle przez szereg sit. Firma nie zapewnia pracownikowi ani długotrwałego zatrudnienia , ani też finansowania szkoleń związanych z nabywaniem mowych umiejętności do wykonywania pracy.
WADY:
• duża stresogenność
• ukrywanie pomysłów
• brak bezpieczeństwa zatrudnienia
• ciągła rywalizacja między pracownikami powodująca , że niektórzy pracownicy nie są w stanie znieść stresu
• nieodpowiednia atmosfera w pracy
• obarczanie pracownika kosztami szkoleń
• dyskryminowanie osób o przeciętnych możliwościach
ZALETY:
• możliwość skompletowania bardzo dobrego zespołu fachowców
• mobilizowanie pracownika do bycia jak najlepszym i poświęcania firmie dużej ilości czasu
• niski budżet szkoleń
• pracownik mobilizowany jest do szybkiego nabywania kwalifikacji i umiejętności
PLANOWANIE PERSONELU
1. W szerszym znaczeniu obejmuje wyznaczenie celów w zakresie wszystkich obszarów zarządzania personelem. Na takim poziomie, aby ich realizacja umożliwiła nie tylko przetrwanie, ale też rozwój firmy.
W węższym znaczeniu obejmuje ustalenie wielkości zatrudnienia w wymiarze ilościowym, czasowym, przestrzennym i jakościowym.
2. Ogólnym celem planowania jest zapewnienie w planowanym (przyszłym) okresie potymalnej liczby pracowników o okreslonej strukturze zawodowo-kwalifikacyjnej oraz zapewnienie pełnego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich, przy jednocześnie możliwie najniższych kosztach pracy.
Poza celem ogólnym jest szereg celów szczegółowych:
• minimalizacja kosztów pracy
• zwiększenie wykorzystania czasu pracy
• wzrost wydajności
• restrukturyzacja zatrudnienia
• likwidacja bezrobocia utajonego
• zmiana struktury kwalifikacyjnej
Rodzaj celu ogólnego nie ulega zmianie w kolejnych okresach planistycznych. Różny może być poziom i struktura tego celu. Cele szczegółowe mogą się zmieniać(nie musza być wszystkie).
W zależności od celów szczegółowych poracowuje się różne rodzaje planów cząstkowych.
3. Horyzont planowania.
• długo
• średnio okresowe planowanie
• krótko
Wszystkie horyzonty planowania uwzględnia sią w firmach dużych i średnich, o złożonej dzałalności, zmiennych programach działań oraz burzliwym (niestabilnym) otoczeniu.
Firmy małe: plany krótko- i średniookrsowe (roczne.
Zakres planowania zależy też od strategii firmy:
• str. przetrwania – zakres najmniejszy
• str. adaptacyjna
• str. rozwoju – zakres największy
4. Rodzaje planów.
PLANY STRATEGICZNE (DŁUGOOKRSOWE)
Obejmuje prognozy najmniej dokładne, przy założeniu prawdopodobnych do wystąpienia uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrzych.
Prognozy powinno się opracowywać wariantowo, uwzględniając bardziej lub mniej sprzyjające warunki funkcjonowania firmy. Prognozy wytyczają kierunek i na etapie planów taktycznych( średniokresowych) w większości wymagają modyfikacji. Plany str. dotycza podstawowych celów w zakresie poszczególnych obszarów i kierunków przedsięwzięć (ogólnie określone).
PLANY ŚREDNIOOKRSOWE (ROCZNE)
Obejmuja bardziej trafne pezrwidywania, a prawdopodobieństwo ich spełnienia zależy od:
- pewności danych w zakresie planu produkcji lub usług
- stabilności przyjętych uwarunkowań zewnętrznych na rynku towarów i pracy
Jest to rodzaj planowania. Opracowuje się w nim niezbędny, pełny zestaw planów.
PLANY KRÓTKOOKRESOWE ( KWARTALNE,MIESIĘCZNE)
Obejmuje konkretne działania dotyczace przyjęć, zwolnień, przeniesień, awansów, szkoleń itp. Są to plany realne.
Wskład pakitu planów wchodzi:
• plan podaży
• plan popytu
• bilans podaży i popytu
• plan niedoborów i nadwyżek personelu
• plan redukcji zatrudnienia (zwolnień)
• plan szkoleń
• plan wydajności pracy
• bilans czasu pracy
• plan godzin nadliczbowych
• plan zatrudnienia tymczasowego pracowników(np. leasing pracowniczy, umowy sezonowe)
Leasing pracowniczy:
Agencje ds. zatrudnienia, firmy z nadwyżką personelu – wypożyczalnie pracowników
- plan substytucji pracy żywej praca uprzedmiotowioną
5. Determinanty dotyczace wielkości zatrudnienia.
Przed przystąpieniem do planów zatrudnienia niezbędne jest ustalenie czynników mających wpływ na ustalenie wielkości zatrudnienia. Czynniki te klasyfikujemy na dwie grupy:
• majace bezposredni wpływ na wielkość zatrudnienia
• mające posredni lub mniej znaczący wpływ
Ad.1 Należą tu:
MISJE I CELE FIRMY PLAN PRODUKCJI
LUB USŁUG
ZADANIA DO WYKONANIA NORMY ILOŚĆ
PRACY PRODUKCJI
NIEROBOTNICZE ROBOTNICZE
PRACOCHŁONNOŚĆ
PRODUKCJI
PRACOCHŁONNOŚĆ
FUNKCJI PLAN POPYTU NA
PRACOWNIKÓW
WYDAJNOŚĆ
PRACY
WSKAŻNIKI SUBSTYTUCJI
EFEKTYWNY CZAS PRACY ŻYWEJ NA UPRZEDM
PRACY NA 1 PRAC.
Oprócz powyższych w konkretnych firmach mogą być ważne inne determinanty, które mogą być brane pod uwagę przy ustaleniu wielkości zatrudnienia.
6. Czynności występujące przy planowaniu.
1. Diagnoza istniejącego stanu zatrudnienia, wielkość produkcji i czynników detetminujących planowanie pracowników.
2. Prognostyczne czynności.
Obejmują:
• skompletowanie informacji niezbędnych do planowania
• wybór determinant uwzględnianych przy planowaniu
• wybór metod i technik wykorzystywanych przy planowaniu
• opracowanie odpowiednich planów
3. Uzgodnienie planów personalnych z innymi planami w zakładzie pod względem spójności i prawidłowości danych.
4. Ocena stopnia realizacji planów w przyjętych okresach.
Punktem wyjścia do plqanowania zatrudnienia może być analiza pracowników wg portfolio wg. dwóch cech:
• efektywność pracy (ex-post)
• potencjału rozwojowego pracownika (ex-aute)
potencjał
rozwoju
mały
duży
małe duże efekty pracy
7. Metody planowania zatrudnienia.
1.Pomiar czasu na wykonanie pracy.
Wykorzystywana do planowania zatrudnienia na stanowiskach robocztch, zwłaszcza dla których stosowane są normy pracy.
Podstawową wielkością jest ustalenie pracochłonności dotyczącej planowanych do wykonania wyrobów lub usług:
Qi = ilośc produkcji wyrogu i-tego
Ni = pracochłonność jednostkowa i-tego wyrobu
B = wskaznik braków ( B= 1+ wsk. Braków)
E = efektywny fundusz czasu pracy (roczny) na jednego pracownika
Wn = wskaźnik wykonania norm ( z reguły jest powyżej 1)
Stosowany w planowaniu krótko- i średniookresowym.
2. Funkcja doświadczenia.
Zakłada, że przy podwojeniu wielkości produkcji pracochłonność ostatnich jednostek skraca się od 10-20%. Na tej podstawie można szacować mniej niż proporcjonalny wzrost zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji. Punktem wyjścia jest ustalenie okresu bazowego dla danego wyrobu ( lub rodziny).
Planowanie długookrasowe.
3. Metoda scenariuszy.
Stanowi planowanie kreatywne (twórcze) uwzględniające opracowanie pewnej ilosci róznych wariantów (scenariuszy) planów, w których antycypuje się różne sytuacje jakie mogą wystapić w przyszlości oraz działania prowadzące do ich osiągnięcia.
Uwzględnia się tu zewnętzrny i wewnętrzny rynek pracy. Etapy tej metody:
I. Zdefiniowanie problemu.
II. Opis zmiennych złożonych i niezależnych.
III. Opracowanie scenariuszy
IV. Analiza i wybór scenariusza.
Planowanie średnio- i długookresowe.
4. Analiza sił.
Opracowuje się plany wychodząc z ustalenia najpierw czynników sprzyjających i ułatwiających oraz utrudniających lub wręcz uniemożliwiających realizację założonych celów.Dla czynników utrudniajacych opracowujesię plan przedsięwzięć mających na celu ograniczenie negatywnych skutków.
Wszystkir typy planowania.
5. Planowanie o bazie zerowej.
Punktem wyjścia jest istniejący stan zatrudnienia. Ustala się bieżące potrzeby i jednocześnie analizuje wykorzystanie istniejącego potencjału pracy. Jeśli pracownicy nie są w pełni wykorzystani, to wielkość zatrudnienia w planowanym okresie może być zweryfikowana o wskaźnik wykorzystania potencjału pracy.Również jeśli przewiduje się obsadę większej liczby pracowników (np.30) a zatrudnionych jest 25, przy niepełnym wykorzystaniu potencjału pracy nie powinno planować się 30 pracowników lecz mniej.
Planowanie krótkookresowe.
6 .Planowanie z dołu do góry.
Wymaga przekazania kompetencji planistycznych dla kierowników wszystkich szczebli.
Najpierw plany opracowują kierownicy najniższych szczebli dla swoich kom. Organizacyjnych w oparciu o przedstawione założenia w zakresie produkcji i innych obszarów działalności. Na podstawie analizy stanu zatrudnienia, potrzeby zmian w zakresie funkcjonowania stanowisk pracy (łączenie, dzielenie) każdy kierownik opracowuje plany zatrudnienia.
Plany następnie przekazywane są do kierownictwa wyższych szczebli. Kierownicy ci analizują wiarygodność, prawidłowość, reealność tych planów i mogą je weryfikować(zmieniać).
Na szczeblu zakładuy plany te są agregowane i opracowuje się zbiorcze plany.
Zaletą jest dość duża dokładność i wiarygodność wielkości planistycznych, ponieważ podlegają one weryfikacji na kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Wszystkie typy planowania.
7. METODA KRUSZENIA polega na krytykowaniu istniejącego stanu. Wymaga powołaniadość licznego zespołu (6-8 osób), który ma za zadanie ustalić i podać nieprawidłowości i błędy w wybranych obszarach działalności personalnej.
Ten etap pracy jest krótki i wynosi od 0,5 do 1 godziny. Na podstawie krytycznych uwag zespołu opracowuje w 2 etapie propozycji usprawnień w wybranych obszarach działalności personalnej.
8. METODA DELFICKA oparta jest na grupie ekspertów wybranych spośród pracowników wewnątrz firmy lub ekspertów częściowo z firmy i spoza niej. Zespół moż mieć różne zadania do wykonania, ale najczęściej ostatecznym zadaniem jest opracowanie prognozy dla wybranych obszarów (np. w zakresie planowania). Praca zespołu trwa kilka rund. W pierwszej rundzie dokonuje się analizy istniejącego stanu – każy ekspert wykonuje pracę oddzielnie. W drugiej- po wykonaniu analizy następuje ocena istniejącego stanu- zespół pracuje wspólnie. W trzeciej rundzie- opracowanie propozycji prognozy przez poszczególnych członków zespołu. W czwartej rundzie- ostateczne uzgodnienie prognozy.
W metodzie tej można zastosować burzę mózgów, która polega na tym, że każdy członek zespołu podaje własne propozycje (podlegają one zapisaniu), a później analizuje sie te propozycje i na tej podstawie opracowuje się prognozę.
9. METODA UDZIAŁOWA tutaj najważniejsze jest ustalenie wskaźnika udziału. Służy do planowania wielkości zatrudnienia w grupach pracowniczych, które nie mają wiodącego znaczenia w zakładzie ( np. obsługa, administracja, itp. ) ( inni niż robotnicy ).
- zatrudnienie planowane w danej grupie ( tutaj pracowników administracyjnych ).
- planowane zatrudnienie robotników bezpośrednio produkcyjnych – grupa wiodąca w zakładzie
- ustalone innymi metodami
- wskaźnik udziału pracowników administracyjnych w zatrudnieniu grupy robotników bezpośrednio produkcyjnych
- ustalony jest wcześniej, w stosunku do roku poprzedniego i obowiązuje w dłuższym okresie
10) METODA PRZYROSTOWA zastosowanie tej metody wymaga wyboru parametru ekonomicznego i zrelacjonowania, w jakim stopniu przyrost tego parametru ma wpływ na przyrost zatrudnienia.
Zb- wielkość zatrudnienia w okresie bazowym
∆P- przyrost wybranego dla celów planowania parametru ekonomicznego
( najczęściej jest to wielkość produkcji lub np. wartość dodana )
K- wskaźnik uwzględniający progresywność wzrostu zatrudnienia w stosunku do przyrostu P.
11) METODA OPARTA O CZAS PRACY , ma zastosowanie wówczas, gdy ważne jest zwiększenie stopnia wykorzystania czasu pracy
Jeśli zakładamy identyczną produkcję w roku planowanym jak w bazowym, to
- wskaźnik wykorzystania czasu pracy
Tp- wskaźnik wykorzystania czasu pracy w roku planistycznym
To - wskażnik wykorzystania czasu pracy w roku bazowym
Jeśli zakładamy wzrost produkcji to wskaźnik ulega modyfikacji:
12) Wyliczanie wielkości zatrudnienia na podstawie norm obsługi ma zastosowanie do ustalania liczby pracowników zatrudnionych w działalności pomocniczej oraz w procesach aparaturowych.
Ui- i-ty agregat lub i-te urządzenie lub i-te stanowisko
Oi – liczba osób niezbędnych do obsługi i-tego urządzenia
Zi – liczba zmian dla i-tego stanowiska ( max 3 ) Zi ε <1,3>
E – roczny efektywny fundusz czasu pracy na jednego pracownika
13) Metoda uwzględniająca planowany wzrost produkcji i planowany wzrost wydajności pracy
∆W- przyrost wydajności pracy
PLANY
Podstawowymi planami jest plan podaży personelu i plan popytu .
PLAN PODAŻY obejmuje rzeczywisty stan zatrudnienia w roku bazowym pomniejszony o planowane odejścia w roku planistycznym na emerytury, renty, długie urlopy, zwolnienia grupowe.
PLAN POPYTU ustalany jest według przedstawionych wyżej metod. Obejmuje zapotrzebowanie pracowników w okresie planistycznym.
Z P
porównujemy
Z=P Z>P Z
Adam Mickiewicz "Dziady część III"