ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI
Zatrudniając pracownika zawsze zatrudnia się całego człowieka, a nie tylko jego wiedzę czy umiejętności. Nie da się pominąć jego osobowości, temperamentu, doświadczenia zawodowego, stosunku do pracy czy choćby świadomości misji firmy. Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawności
i wymiarów umykało bezpośredniej ocenie. Pojawienie się modelu zarządzania kompetencjami przyniosło zmianę takiego stanu rzeczy i to zmianę jakościową.
W tradycyjnych sposobach zarządzania proces rekrutacji, zarządzania personelem, a także rozwoju pracownika opierał się przede wszystkim na danych otrzymywanych za pomocą różnego typu niezależnych testów psychologicznych mierzących np. inteligencję, poziom wiedzy czy zdolności manualne. Wielu pracowników działów personalnych przekonało się, iż decyzje kadrowe podejmowane na podstawie tylko takich danych często bywały błędne. Zdarzają się bowiem pracownicy, którzy mając kilka dyplomów i tytułów naukowych oraz wysokie IQ nie radzą sobie w pracy. I odwrotnie- osoby raczej przeciętne według akademickich norm okazują się świetnymi menadżerami. W takich przypadkach różnicujące są kompetencje, których testy nie sprawdzają.
Najkrócej rzecz ujmując można powiedzieć, że kompetencje to suma posiadanych przez jednostkę zdolności, umiejętności oraz wiedzy wspartych przez odpowiednie cechy osobowości, a takżeco ważne – przez doświadczenie i sposoby zachowania oraz procedury działania pracownika.
Tak brzmi najbardziej zwięzła definicja kompetencji. Warto jednak rozszerzyć ją i zwrócić uwagę na kilka dodatkowych kwestii. Pierwsza i najważniejsza to – kompetencje są ściśle związane z praktyką zawodową i rozwojem zawodowym – można je zdobywać przez całe życie i stale je doskonalić. Wynikają one z procesu uczenia się i z późniejszego wykorzystania efektów tej nauki. Kompetencje nabywamy zwłaszcza podczas praktycznego działania, kiedy wykorzystujemy informacje pochodzące
z sukcesów i porażek.
Inna kwestia to–kompetencje zawierają paradoksalnie element- i specyficzności, i ogólności.
Z jednej strony aby posłużyć się pewnymi kompetencjami, potrzeba ściśle określonych umiejętności, cech i wiedzy potrzebnych dla danego środowiska pracy. Na przykład pracownik działu logistyki potrzebuje zupełnie innych kompetencji niż osoba zatrudniona w dziale sprzedaży – inne są warunki ich pracy, specyfika, inne priorytety, sposoby działania i okoliczności zdobywania nowych umiejętności będących podstawą dalszego doskonalenia. Z drugiej strony kompetencje mają też wymiar ogólny, różne z nich mogą być używane podczas wykonywania jednej czynności, ale i różne czynności mogą wymagać tych samych kompetencji.
Ostatnia dodatkowa kwestia to – kompetencje jako zbiory pewnych zachowań, umiejętności
i wiedzy zorientowane są bardziej na wyniki niż na proces, a to oznacza, iż zarówno podczas ich nabywania, jak i wykorzystywania największy nacisk kładziony jest na rezultaty. Osoba kompetentna może mieć własne sposoby działania jeśli są one efektywne i nie zakłócają pracy innych. Podobnie różny może być też czas osiągania pewnych kompetencji. Niektórzy mogą je posiąść od razu
i szybko zacząć funkcjonować lepiej, inni potrzebują więcej czasu aby je zdobyć.
Kompetencje istniały i istnieją nie od dziś, ale dopiero niedawno pojawiło się zainteresowanie nimi, ich identyfikacją i oceną, a także ich rozwijaniem. Pojawiło się, ponieważ ich rozwój sprzyja pracy i może przynieść firmie bezpośrednie korzyści finansowe i pozafinansowe, a korzyści tych nie jest mało;
Poprzez uczenie się podczas wykonywania pracy przedsiębiorstwo może zyskać wartościowego pracownika, wykwalifikowanego ściśle w obrębie swojej codziennej działalności zawodowej. Ponieważ rozwój kompetencji koncentruje się na wynikach pracy, możliwe jest jasne wyznaczenie
i zastosowanie np. zarządzania przez cele, a także specyficznych i najbardziej odpowiadających pracownikowi metod nauki, a w dodatku nie obwarowanych nakazami czy terminami. Indywidualne tempo nabywania kompetencji pozwala na bardziej precyzyjne dostosowanie awansów – pracownik, który spełnił już pewne standardy awansuje, ten który ich nie spełnił pozostaje jeszcze na swoim stanowisku, w pełni wykorzystując jego możliwości do uczenia się. Podejście oparte na kompetencjach podwyższa znaczenie pracowników starszych, bardziej doświadczonych, których docenia się wykorzystując ich wiedze i umiejętności, które przydają się nie tylko
w trudnych sytuacjach ale także są oni wykorzystywani w roli trenera – nauczyciela.
Szybkie zmiany technologiczne, wysoka konkurencja, płytki rynek specjalistów z branży, realizowana lub planowana zmiana w firmie to czynniki przy których warto zarządzać kompetencjami. Zarządzanie kompetencjami zostało zdefiniowane jako działania podejmowane przez organizację w celu zapewnienia wiedzy, doświadczeń i umiejętności pozwalających na realizacje wizji, strategii
i celów. Tak rozumiane zarządzanie polega na określeniu – na podstawie analizy obecnej sytuacji oraz przyszłych wymagań – jaki jest deficyt kompetencji i pozyskiwanie nowych, brakujących w organizacji. Źródłem nabywania kompetencji są nie tylko kursy i treningi, ale także rekrutacja, rozwój organizacji, partnerstwo czy wsparcie konsultantów.
Ważne w takim systemie zarządzania jest wyodrębnienie kompetencji firmy wynikających z jej misji
i strategii, kompetencji działów i poszczególnych zespołów oraz kompetencji pracowników – wiedzy, doświadczeń i umiejętności związanych ze stanowiskiem pracy. Jeśli myślimy o pracownikach, to ich kompetencje należy określać w chwili obecnej i na rok w przód, natomiast w przypadku firmy trzeba przyjąć perspektywę jak przy strategii, a więc na kilka przyszłych lat. Kompetencje powinny spełniać dwa kryteria: mierzalności i zmienności – podlegać rozwojowi. W modelu zarządzania kompetencjami wyróżnione są kompetencje zawodowe, społeczne i biznesowe (firmowe). Uszczegóławiając je buduje się profile kompetencji osobowych i stanowiskowych, w których uwzględnia się 12 kompetencji – tyle pracownik jest w stanie objąć w swoim rocznym planie rozwoju.
Zarządzanie kompetencjami może służyć m.in. do wytyczania ścieżek kariery, oceny i informacji zwrotnej, kształtowania postaw ludzi i kultury organizacyjnej, wiązania celów ekonomicznych firmy z celami rozwojowymi poszczególnych osób, selekcji kandydatów.
Praca napisana na postawie czasopisma „PERSONEL i zarządzanie”
Nr 20 (89)16-31 października2000 roku
Adam Mickiewicz "Dziady część III"