Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Sytuacyjne teorie kierowania: a) teoria Fiedlera, b) teoria Herseya i Blancharda, c) teoria ścieżki do cel według House˘a, d) teoria Yukla, e) teoria Cz. Sikorskiego Teoria F.Fiedlera Jest to najstarsza sytuacyjna teoria kierowania (sformułowana w połowie lat 60-tych) i zweryfikowana w licznych badaniach empirycznych. Spośród czynników sytuacyjnych F.Fiedler wybrał trzy następujące: 1) Stosunki między przełożonym a podwładnym. Stosunki te określa dodatni lub ujemny stosunek emocjonalny grupy do kierownika, jej lojalność wobec niego oraz autorytet osobisty kierownika. 2) Struktura zadania. Zadanie może posiadać dobrze, jasno, precyzyjnie określoną strukturę 3) Władza kierownika, wyrażająca się w poparciu ze strony zwierzchników, w możliwości udzielania nagród i kar pieniężnych, we wpływie na awansowanie i zwalnianie pracowników. Teoria Fiedlera głosi następującą tezę: zarówno w sytuacji bardzo korzystnej, jak też bardzo niekorzystnej ze względu na wyróżnione warunki skutecznym kierownikiem jest ten, kto stosuje styl kierowania zorientowany na zadania. Natomiast, gdy sytuacja kierownika jest umiarkowanie (średnio) korzystna, skuteczny jest styl kierowania zorientowany na ludzi. Skuteczność kierowania w teorii Fiedlera jest rozumiana jako wysoka wydajność albo wynik użyteczny, zaś inne skutki jak zadowolenie z pracy, fluktuacja, absencja są pomijane. Teoria P.Herseya i K.Blancharda Ci dwaj autorzy sformułowali tezę stwierdzającą, że aby osiągnąć wysoką efektywność kierownik powinien dostosować styl kierowania do stopnia dojrzałości swoich podwładnych. Przez "dojrzałość" autorzy rozumieją następujące cechy pracowników: rozwinięta potrzeba osiągnięć, poczucie odpowiedzialności, wiedza i doświadczenie zawodowe. Według nich zarówno podwładni jak i kierownik przechodzą przez 4 fazy wzajemnych stosunków: 1) W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji odpowiednia jest silna orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań, zapoznać z obowiązującymi przepisami. W tej fazie kierowanie oparte na uczestnictwie powodowałoby u pracowników niepokój i niepewność. Pożądana jest silna orientacja na zadania i niewielka na stosunki z ludźmi. 2) W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak orientacja kierownika na zadania jest nadal konieczna, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. Kierownik w tej fazie może jednak już darzyć podwładnych coraz większym zaufaniem i zacząć orientować się na pracowników. Potrzebna jest silna orientacja i na ludzi i na zadania. 3) W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć, zaczynają oni przyjmować coraz chętniej odpowiedzialność za pracę, w rezultacie kierownik winien odejść od dyrektywnego stylu kierowania na rzecz udzielania poparcia, okazywania życzliwości, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności. Wskazany jest więc duży nacisk na stosunki z ludźmi a niewielki na zadania. 4) W czwartej fazie podwładni są już pracownikami doświadczonymi, pewnymi siebie, samodzielnymi i odpowiedzialnymi i nie potrzebują już od kierownika ani dyrektyw, ani wsparcia emocjonalnego. Kierownik winien więc ograniczyć swój nacisk zarówno na zadania jak i na stosunki, które przybierają postać partnerstwa, kooperacji, wzajemnej autonomii a nie podwładności Kierownik powinien stosować wszystkie cztery style kierowania w zależności od stopnia dojrzałości poszczególnych podwładnych. Teoria ścieżki do celu (path-goal theory) zaproponowana przez R.House'a i M.Evansa Ta teoria definiuje proces kierowania nie jako działania kierownika lecz jako wynik decyzji podwładnych. Główna teza tej teorii jest następująca: aby zachowanie kierownika było efektywne z punktu widzenia celów organizacji, musi być postrzegane przez podwładnych jako dla nich "pożyteczne" . Teoria ścieżki opiera się na poznawczej teorii motywacji V.Vrooma, która zakłada, że wysiłek zależy od oczekiwania nagrody i jej wartości. Kierowanie może być zatem skuteczne wówczas, gdy podwładni postrzegają (wierzą), że: · oferowany przez kierownika system nagród za wydajność zaspokoi ich potrzeby, · zachowanie kierownika (styl kierowania) ułatwia im odnieść sukces Do czynników, od których zależy, jaki styl kierowania podwładni uznają za skuteczny, twórcy teorii ścieżki zaliczają: · Osobiste cechy podwładnych. · Wymagania miejsca pracy. Teoria G.Yukla Yukl traktuje zmienne sytuacyjne jako pośredniczące tzn. kierownik zamiast bezpośredniego oddziaływania na podwładnych zmienia sytuację, a dopiero zmieniona sytuacja modyfikuje zachowania podwładnych. G.Yukl w modelu interakcyjnym zaproponowanym w 1981 roku wyróżnił dwa rodzaje zmiennych sytuacyjnych: pośredniczące i moderujące. Do zmiennych pośredniczących zaliczył: · siłę motywacji, czyli stopień, w jakim wysiłek podwładnych jest ukierunkowany na osiągnięcie wysokiej wydajności, · jasność zadań, czyli stopień znajomości celów, obowiązków oczekiwań kierownictwa itp. · kwalifikacje podwładnych, · zasoby materiałowe i inne niezbędne do wykonania pracy, · organizację pracy np. brak przestojów, marnotrawstwa itp. · spójność grupy czyli klimat do współpracy, wzajemnego wspierania się, · relacje kierownika z podwładnymi, przyjazny lub nieprzyjazny. Podstawowe twierdzenie modelu jest następujące: skuteczność kierowania zależy od korygowania zmiennych pośredniczących determinujących efektywność grupy. Zmienne moderacyjne określają, jakie są możliwości kierownika wpływania na zmienne pośredniczące. Kierownik może podejmować dalekosiężne działania wywierające wpływ na układ moderatorów i tworzyć w ten sposób bardziej korzystne i sprzyjające dla siebie warunki . Hipoteza Cz. Sikorskiego Cz.Sikorski wyróżnił cztery modele organizacji: mechanistyczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny . W każdym modelu inna jest rola przełożonego i sposób kierowania podwładnymi W modelu mechanistycznym najwyżej ceniona jest dyscyplina i lojalność. Rola kierownika w tym modelu sprowadza się do roli kontrolera i nadzorcy. Zatem pożądanymi cechami kierownika jest lojalność i dyspozycyjność. W stosunku do podwładnych kierownik powinien być autokratą. Dba o dyscyplinę, stosuje głównie bodźce negatywne i materialne, nie różnicuje pracowników ze względu na ich indywidualne zdolności i wyniki pracy. W modelu autarkicznym najwyżej ceniona jest samodzielność i zamiłowanie do porządku. Rola zawodowa kierownika to rola najlepszego fachowca w zespole. Kierownik nastawia się na rozwiązywanie trudnych problemów merytorycznych. Od swoich zwierzchników kierownik żąda niezależności i konsultowania z nim podejmowanych przez zwierzchnika decyzji. Przez podwładnych kierownik traktowany jest jako wzór moralny. W modelu kooperacyjnym najwyżej jest ceniona umiejętność współpracy i bezkonfliktowość. Rola zawodowa kierownika polega na integrowaniu zespołu poprzez wskazywanie na wspólnotę celów, niewidoczną często w bieżącym współdziałaniu. Kierownik odczuwa potrzebę częstych kontaktów i wymiany informacji ze swoimi przełożonymi, nie oczekuje jednak szczegółowych instrukcji. Pożądany jest demokratyczny styl kierowania, motywacja nakierowana na zapewnienie zgodnej współpracy. W modelu organicznym najwyżej ceniona jest ambicja wyróżnienia się i pęd do sukcesu. Kierownik swoją rolę zawodową kojarzy z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb społecznych. W stosunku do swoich przełożonych kierownik pragnie być w maksymalnym stopniu niezależny, oczekuje od nich gotowości konsultowania z nim każdej ważniejszej decyzji. Podstawą autorytetu kierownika jest przede wszystkim jego sprawność organizacyjna, wyrażająca się w umiejętności stworzenia podwładnym optymalnych warunków pracy i rozwoju. Generalnie, w modelu mechanistycznym i autarkicznym pożądany jest typ osobowości kierownika o dużej dominacji i agresywności skierowanej do podwładnych. Natomiast w modelu organicznym i kooperacyjnym bardziej odpowiedni są kierownicy skłonni do negocjacji i konsultowania decyzji, zdecydowani ale nie apodyktyczni. W modelu organicznym agresywność kierownika powinna być skierowana na otoczenie i wyrażać się w zabieganiu o interes podwładnych.