Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Pracownik - kapitał przedsiębiorstwa 1. Wstęp 2. Procesy rekrutacyjne 3. Zasady oceniania pracowników 4. System motywacyjny 5. Zakończenie 1. Wstęp Mimo wciąż pogarszającej się sytuacji gospodarczej przedsiębiorcy poszukują wg. badań Demoskopu specjalistów, kierowników średniego i wyższego szczebla oraz robotników wykwalifikowanych. Czy przy tak wysokim bezrobociu pracodawca jest skłonny przyjąć pracownika "z marszu"? Czy przy wysokich kosztach pracy pracodawca może pozwolić sobie na zatrudnienie niewykwalifikowanego i niewydajnego pracownika? Działy personalne istnieją tylko w 7 proc. firm. W 82 proc. firm decyzję o zatrudnieniu podejmuje jedna - najważniejsza osoba (dyrektor) a 40 proc. działów personalnych nie ma możliwości wpływania na strategię rozwoju firmy. Nawet w firmach nie posiadających wyszkolonych pracowników działów personalnych, osoba podejmująca do pracy nowych pracowników musi kierować się przy wyborze kilkoma fundamentalnymi zasadami W 16 proc. firm sprawami personalnymi zajmuje się jedna osoba (najczęściej szef), w połowie leży to w gestii kogoś, kto zajmuje się także innymi sprawami (asystentka, księgowa). W obecnych czasach na znaczeniu zyskuje outsourcing, czyli zlecanie niektórych zadań (np. zatrudnianie) specjalistycznym firmom. Już teraz z tego rozwiązania korzysta 27 proc. firm. Wśród pracodawców z całej Europy istnieje przekonanie, że istnienie działów personalnych ma sens w firmach liczących conajmniej 100 pracowników. Mimo istnienia działów personalnych to i tak w 60 proc. takich firm działy te podlegają bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, który ma w 82 proc. decydujące zdanie. Działy te najczęściej zajmują się sprawami administracyjnymi, szkoleniami, kształtowaniem systemu wynagrodzeń a także rekrutacją. 2. Procesy rekrutacyjne Kiedy firma wyrobi sobie już obraz swoich przyszłych potrzeb w dziedzinie zasobów ludzkich, następna faza polega na przyjęciu nowych pracowników. Rekrutacja (nabór) jest procesem przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy. Nierzadko są oni znajdowani wewnątrz firmy, inni przychodzą spoza niej. Rekrutacja wewnętrzna oznacza rozważanie osób już zatrudnionych jako kandydatów do obsady wolnych wakatów .Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu więzi między pracownikiem a firmą. pracownik często wówczas utożsamia się z firma i niechętnie ja opuszcza. Często w systemie rekrutacji wewnętrznej menedżerowie personalni i kierownicy poszczególnych działów są proszeni o rekomendowanie osób, które należy wziąć pod uwagę. Jeśli w procesie rekrutacji wewnętrznej firma nie znajdzie odpowiedniej osoby do objęcia wakatu decyduje się wówczas na rekrutację zewnętrzna. Rekrutacja zewnętrzna oznacza przyciąganie osób spoza firmy do ubiegania się o pracę. Metody rekrutacji zewnętrznej obejmują ogłoszenia, rozmowy z firmami doradczymi, usługi agencji zatrudnienia, referencje udzielane przez obecnych pracowników. Jednakże podkreślić trzeba, że ogłoszenia muszą być sprecyzowane. Nie warto zbytnio oszczędzać na słowach - ogólniki przyciągają wielu ludzi, a sprawdzenie nad czyją kandydaturą warto się zastanowić, zajmie zbyt wiele czasu. Ogłoszenie powinno określać te warunki, które są niezbędne do podjęcia pracy (np. prawo jazdy, wiek, wykształcenie), a jednocześnie podlegają łatwej weryfikacji. W ogłoszeniu nie warto określać cech psychofizycznych koniecznych do sprawowania obowiązków na wakującym stanowisku. A więc ogłoszenie winno być bardzo opisowe albo po podaniu wstępnych warunków poinformować należy, pod jakim numerem telefonu uzyskać można pełniejsze informacje. Kiedy już w procesie naboru zgromadzono pewien zestaw kandydatów, następnym krokiem jest decyzja, który z nich zostanie faktycznie zatrudniony. Celem procesu selekcji jest uzyskane od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawować na proponowanym stanowisku i następnie zatrudnieniu kandydatów najbardziej obiecujących. Pierwszym krokiem w doborze kadr jest zwykle poproszenie kandydata o wypełnienie formularza. Formularze takie są skuteczną metodą gromadzenia informacji o dotychczasowej pracy kandydata, wykształceniu, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Formularze nie powinny zawierać pytań z dziedzin nie związanych a pracą np. pytań o płeć, religię czy o pochodzenie narodów. Dane zawarte w formularzu podania są na ogół wykorzystywane nieformalnie do pojęcia decyzji, czy kandydat zasługuje na dalszą ocenę, a osoby przeprowadzające dalszy etap rekrutacji (czyli rozmowę kwalifikacyjną) wykorzystują je do uprzedniego zapoznania się z kandydatami. Scenariusz rozmów kwalifikacyjnych powinien wynikać z założeń całego procesu postępowania selekcyjnego. Istotne jest to, jakie stanowisko jest obsadzane, ilu jest kandydatów, z jakich "źródeł" pochodzą, jakimi informacjami - oprócz wniosków z rozmów kwalifikacyjnych - będzie dysponował zespół rekrutacyjny przy podejmowaniu ostatecznych decyzji. Przygotowując wywiad z kandydatami należy dokonać kilku zasadniczych rozstrzygnięć. Są one ze sobą ściśle powiązane: 1. Jaka ma być funkcja rozmów . Czy mają odgrywać tylko rolę pomocniczą np. wobec analizy nadesłanych aplikacji i wyników testów psychologicznych, czy też zakładamy ich decydujące znaczenie ? 2. Jaki typ wywiadu zostanie zastosowany. Czy : • wywiad wstępny ( krótki prowadzony przez jedną osobę, mający na celu wstępny "odsiew" kandydatów na podstawie najłatwiej stwierdzalnych cech dyskwalifikujących). • wywiad ustruktualizowany (wystandaryzowane pytania i problemy, które stawiane są kandydatom, wywiady tego typu wymagają wyraźnej i precyzyjnej identyfikacji i kluczowych informacji potrzebnych pracodawcy, oszczędzają czas i wysiłek prowadzących wywiady). • wywiad pogłębiony (prowadzony w swobodnej formie, bez obligatoryjnego zestawu pytań stawianych kandydatom). • wywiad panelowy ( prowadzony kolejno przez różnych specjalistów i kierowników organizacji przy użyciu zróżnicowanych metod uzyskiwania potrzebnych informacji ). • wywiad stresowy ( prowadzony w aranżowanej, silnie stresogennej sytuacji). 1. Ile rozmów zostanie przeprowadzonych, jak długo będą trwały i kto je będzie przeprowadzał. Podczas prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy należy wystrzegać się wielu typowych błędów: 1. Wnioskowania i empatii Błędy tego typu bardzo ciężko jest wyeliminować. Przesłuchujący musi właściwie odczytywać zachowania werbalne i niewerbalne kandydata. Aby to robić dobrze, potrzebne jest nie tylko doświadczenie, lecz także zdolność rozumienia i analizowania ludzkich zachowań. Najczęstszymi błędami są : • Uleganie stereotypom • Uprzedzenia • Tendencje do zwracania większej uwagi na słabe strony kandydatów. • Podtrzymywanie pierwszego wrażenia. 1. Technicznych • Brak należytego przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej. • Zadawanie pytań sugerujących odpowiedz. • Niepotrzebne gadulstwo prowadzącego wywiad. • Stosowanie zamkniętych pytań. • Przerywania kandydatowi • Brak kontroli tempa i rzeczowości rozmowy. Czasem pomimo, że do działań rekrutacyjnych zespół podszedł bardzo starannie a wybrany kandydat spełnił wszystkie wymagania, okazuje się, że po krótkim okresie rezygnuje on z pracy. Może zdarzyć się i tak. Jest to najczęściej wynik albo niedostatecznie szczerej i przemyślanej decyzji na zaproponowane przez nas warunki pracy i płacy, albo zaistnienie tzw. czynnika ludzkiego, czyli splotu zdarzeń losowych raptownie zmieniających sytuację osobistą nowego pracownika. Myśląc zatem o działaniach rekrutacyjnych należy życzyć firmom aby jak pisał C. Northcote Parkinson - na ogłoszenie odpowiedziała tylko jedna osoba i to ta najbardziej właściwa. 1. Zasady oceniania pracowników Po przeszkoleniu pracowników i wprowadzeniu ich do pracy pojawia się potrzeba oceny ich wyników. Ocena wyników jest to formalna ocena, na ile sprawnie pracownicy wykonują swoją pracę i jakie są ich możliwości. Z wielu powodów niezbędne jest regularne dokonywanie takiej oceny. Jednym z nich jest konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności mechanizmu doboru kadr lub oceny skuteczności programów szkoleniowych. Drugi powód ma istotne znaczenie administracyjne - chodzi o wsparcie decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów, zwolnień, planowaniem karier, ustalaniem możliwości poszczególnych pracowników a także szkoleń. Ocena pracowników jest również niezbędna jako podstawa zwrotnej informacji dla pracowników, pomagającej im w poprawie aktualnych wyników i planowaniu przyszłej kariery. Ze względu na to, że ocena wyników często pomaga określić płace i awanse musi być przeprowadzona uczciwie i bezstronnie. W przypadku oceny wyników poszczególnych pracowników wykorzystuje się analizę wiarygodności treści w celu wykazania, że system oceny prawidłowo mierzy wynik w zakresie istotnych elementów pracy, a nie cech charakteru lub zachowań nieistotnych dla sprawności funkcjonowania pracownika na danym stanowisku. Dwie podstawowe kategorie metod oceny powszechnie wykorzystywane w organizacjach (firmach) to metody obiektywne oraz metody orzekające. Mierniki obiektywne wyników obejmują faktyczną produkcję (pracę) (tj. liczba wyprodukowanych jednostek),udział wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży czy liczbę rozpatrzonych wniosków. Obiektywne mierniki mogą być "skażone" tendencyjnością nierównych szans, o ile pewne osoby mają lepsze możliwości na dobre wyniki niż inne. Jednakże takie skażenie można skorygować. Inny typ miernika obiektywnego, specjalny sprawdzian, to metoda polegająca na tym, że pracownik jest oceniany w standaryzowanych warunkach, umożliwiających porównywalność wyników. Metody orzekające włącznie z technikami szeregowania i punktowania, są najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru sprawności. System rankingu bezpośrednio porównuje ze sobą pracowników, szeregując ich od najlepszego do najgorszego. Metoda ta ma wiele wad. Bardzo trudno jest ją stosować w dużych firmach, ponieważ może się okazać, że osoby o wynikach pośrednich niewiele się od siebie różnią i trudno je uszeregować. Niewłaściwe jest także porównanie pracowników z różnych działów. Często bywa również tak, że pracownik uplasowany na trzecim miejscu w silnej grupie może być cenniejszy od pracownika zajmującego pierwsze miejsce w grupie słabej. Słabą stroną tej metody jest również to, że trzeba uszeregować pracowników według ich ogólnej sprawności, chociaż każdy z nich ma na pewno swoje mocne strony. Prócz tego rankingu są mało przydatne jako narzędzie zwrotnej informacji. Technika punktowania różni się od szeregowania tym, że poszczególnymi pracownicy porównywanymi są nie z innymi pracownikami lecz z pewnym ustalonym standardem. Standardem tym jest skala ocen. W każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Jednym z powszechnych problemów jest błąd "świeżości" tj. tendencje do opierania ocen na ostatnich wynikach pracy podwładnego - dlatego, że najlepiej się je pamięta. Często szeregowanie czy punktowanie ma na celu ocenę wyników osiągniętych w dłuższym okresie np. sześć miesięcy, rok, a wtedy ograniczenie się do wyników najświeższych wprowadza deformację. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie kadry rekrutacyjnej na jego stanowisku. Ostatnim etapem w większości systemów ocen jest zwrotna informacja dla podwładnych o ich wynikach. Zazwyczaj przekazywana jest ona w czasie osobistego spotkania ocenionego pracownika z szefem. 2. System motywacyjny Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacje, obok indywidualnych możliwości i uzgodnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluuje od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich. Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji(przynależności) i władzy. • Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród, że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej. Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne-raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teorie ustalania celów i podejście japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację. Systemy nagradzania są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzanie muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości nagradzania. Jednak te tradycyjne sposoby motywowania coraz częściej wyczerpują swoje możliwości i stają się mało efektywne. Obecnie menedżerowie dążą do tego by praca na każdym stanowisku bardziej odpowiedzialna i stawiająca większe wyzwania, a przez to stwarzająca podwładnym okazję osobistego rozwoju. Na znaczeniu zyskują teraz takie metody jak: • rozszerzenie pracy • rotacje zadań (przemienność czynności) • wzbogacenie pracy • wprowadzenie wariantowy rozkładów czasu pracy Trzeba pamiętać, że kto pracuje tylko dla pieniędzy, nie wykazuje entuzjazmu, nie odczuwa przyjemności, nie widzi sensu swojej działalności- czeka jedynie na swoje comiesięczne "odszkodowanie" za pracę nie dającą satysfakcji. Pamiętajmy także, że nakazać można co najwyżej wykonanie obowiązków, jednak nie-osiągnięcie sukcesów. 1. Zakończenie Przyciągania zasobów ludzkich nie można pozostawić przypadkowi, jeśli organizacja ma funkcjonować z maksymalną efektywnością. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje ocenę tendencji, prognozowanie podaży pracy i popytu na pracę, a następnie opracowanie właściwych strategii, które pozwolą dopasować obie te wielkości. Wiele mówi się i pisze o rekrutacji, ocenie pracowników, a także motywacji. Jest to temat bardzo rozległy a przede wszystkim interesujący zarówno pracodawców jak i obecnych i przyszłych pracowników. Mądre, dojrzałe i partnerskie zarządzanie zasobami ludzkimi winno stać się podstawą współczesnych metod zarządzania personelem. Zarządzanie oparte na szacunku, zaufaniu i uznaniu pozwoli na wykrzesanie z ludzi tego, co w nich najlepsze, firmie zapewni sukces, a pracownikom - satysfakcję zawodową z poczucia dobrze pełnionych obowiązków. LITERATURA: 1. RICKY W. GRIFFIN: Podstawy zarządzania organizacjami Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1998 2. Jan st. Baran: Rekrutacja personelu średniego "Personel" 1995/6 3. Aneta Filik: Zasady oceniania pracowników "Personel" 1995/5 4. Małgorzata Sidor-Rządkowska: Praca wzbogacona "Personel" 1999/lipiec, 1999/sierpień 5. Jerzy Szczupaczyński: Rozmowa kwalifikacyjna "Personel" 1996/5 1996/6