Kierowanie konfliktem w organizacji
Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem intensywnych rozważań psychologów z powodu wielu różnych definicji i pojęć tego terminu.
Z pośród wielu można przytoczyć ogólną definicję, że konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy w organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Wychodząc z założenia, że konflikty są czymś normalnym w organizacji, można podkreślić znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z nich pozytywnych efektów. Można je uzyskać dzięki konstruktywnemu podejściu do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w sposób ugodowy oraz przez dążenie, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego. W tym celu należy szczegółowo zbadać wymagania i interesy uczestników konfliktu, oraz oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji.
Jedną z czynności w badaniu konfliktu jest rozróżnianie między konfliktem i współzawodnictwem. Można rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy gdy strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać oraz gdy cele stron nie dadzą się pogodzić. Jeżeli jest możliwość przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół i wykorzystuje się ją to mamy do czynienia z konfliktem.
Gdy dwie lub więcej stron współpracują dla osiągnięcia wspólnych celów to występuje wtedy współpraca. Współpraca i konflikt mogą współistnieć. Przeciwieństwem współpracy jest brak współpracy. Przykładem może być sytuacja gdy dwie strony nie zgadzają się co do sposobu realizacji wspólnie obranych celów.
W funkcjonującej organizacji można spotkać następujące płaszczyzny występowania konfliktów:
• wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje gdy uważa ona, że wyznaczone zadania przewyższają jej możliwości, gdy nie wie czego się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi;
• konflikty między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji często spowodowane są różnicami osobowości. Przeważnie konflikty takie występują pomiędzy osobami na różnych stanowiskach np. pomiędzy przełożonym, a podwładnym;
• konflikt pomiędzy jednostką a grupą np. spowodowany różnymi reakcjami konkretnej osoby spowodowanymi wpływem wywieranym przez grupę;
• konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji;
Często tego typu konflikty pojawiają się np. pomiędzy grupą osób zarządzających organizacją a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia. Konflikty pojawiają się np. w sytuacjach gdy grupa zarządzająca (kierownictwo) określa trudne do wykonania lub wymagające większego wysiłku zadania dla grupy podwładnych (robotnicy).
• konflikt pomiędzy organizacjami ogólnie traktowany jako konkurencja;
Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom prawidłowego funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem:
• rozwiązywanie konfliktu,
• stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach , których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,
• ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.
Wybór metody rozwiązania konfliktu jest uzależniony przede wszystkim od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej.
Konflikt można scharakteryzować biorąc pod uwagę z jednej strony różny stopień wymagań stawianych stronie przeciwnej w zaspokajaniu własnych dążeń, z drugiej zaś strony różny stopień gotowości do współpracy ze stroną przeciwną. Oba powyższe elementy mogą występować w różnym natężeniu, prowadząc do wyodrębnienia pięciu zasadniczych sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacjach:
1. współzawodnictwo (rywalizacja) - pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań, np. bojkot zaproponowanych zmian organizacyjnych przez kierownictwo (strajk), wzrost absencji itp.;
2. współpraca (współdziałanie) - jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku każda ze stron akceptuje cele partnera i strony pracują razem nad wspólnym osiągnięciem swych celów, np. samodzielne bądź wspólne tworzenie warunków do wdrażania zmian organizacyjnych;
3. kompromis (ugoda) - charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów partnera (znalezienie pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony), np. wynegocjowanie terminu i rodzaju wprowadzanych zmian organizacyjnych w procesie reorganizacji.
4. dostosowanie się (łagodzenie) - wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów, np. przejście pracownika do innego zespołu wprowadzającego szybciej zmiany w pracy;
5. unikanie konfrontacji (wycofywanie się, ucieczka, odwrót) - ucieczka z sytuacji konfliktowej - zaprzeczenie jego istnieniu - cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele, np. zrezygnowanie lub przesunięcie momentu (terminu) kontroli efektów wdrożonej zmiany bądź zmiana formy nadzoru nad stopniem wprowadzania zmian;
Współzawodnictwo, unikanie i kompromis mają szereg cech wspólnych, które prowadzą do tego, iż są w istocie grą z sumą zero, tzn. zysk jednej ze stron odbywa się zawsze kosztem strat drugiej strony.
Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do łagodzenia niezgody, która nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia , zachowania, informacje, które mogłyby pobudzić ich do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup tolerują swoje słabości i brak sprawności. Zadaniem kierownika w takiej sytuacji powinno być pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć ożywczy skutek.
Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może poprzez:
• wspieranie rywalizacji między grupami, zachęcanie ich do współzawodnictwa,
• tworzenie sfery niepewności,
• postępowanie wbrew regułom,
• wprowadzanie do grup nowych uczestników, ludzi z zewnątrz, wnoszących inne wartości i normy,
• ustanawianie liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do prezentowania różnych punktów widzenia, lub wybór odpowiednich kierowników,
• zmianę struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania itp.
Kierownicy zazwyczaj dążą raczej do wytłumienia konfliktu niż jego stymulowania, a tym bardziej rozwiązania. Metody ograniczania konfliktu zmieniają wywołane przez niego antagonizmy. Oddziałują oni na poziom konfliktu przez uspokajanie; nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie, to:
• dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie,
• próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami,
• negocjacje przywódców grup,
• zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielałyby obie grupy, nadrzędnymi wyższymi celami, zgłaszanymi przez obie strony,
• zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”.
Niestety, nie zawsze przytoczone powyżej metody okazują się skuteczne. Dlatego ważnym aspektem jest zbadanie przyczyn powstawania sytuacji konfliktowych i odpowiedni wybór sposobu reakcji na te sytuacje.
Jedną z metod pozwalających na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, podmiotów biorących w nim udział oraz wpływu, jaki one wywierają na całokształt działalności firmy, jest przeprowadzenie testu zarówn z kierownictwem, jak i pracownikami. Metoda ta pozwala również na stwierdzenie jakimi sposobami posługujemy się w sytuacjach, gdy powstaną konflikty i które z nich preferujemy w swoim życiu. Pewnego rodzaju utrudnieniem może być fakt, iż ludzie z reguły niechętnie rozmawiają o konfliktach. Aby osiągnąć wynik jak najbardziej zgodny z rzeczywistością, należy dokładnie określić szczegóły techniczne badania, a przedtem zapoznać się z warunkami panującymi w firmie.
Warunkiem prawidłowego rozwiązania testu jest wcześniejsze przygotowanie wybranych wcześniej osób, które będą udzielać odpowiedzi poprzez jego wyjaśnienie. Jednym z zasadniczych celów badania jest określenie sposobu podchodzenia do sytuacji konfliktowych.
Styl rozwiązywania konfliktu determinuje pewien wybór metody, a przez to skuteczność zarządzania konfliktem. Sam test, niestety, nie daje możliwości dokładnego określenia sytuacji panującej w firmie. Pozwala jedynie na zbadanie stosunków i osobistych preferencji w zakresie rozwiązywania konfliktów. Ważnym aspektem jest również zapoznanie się i zbadanie konfliktów, które miały i mają miejsce obecnie w przedsiębiorstwie. Będzie to doskonałym uzupełnienie obrazu sytuacji, uzyskanego dzięki testom. A można to osiągnąć przez przeprowadzenie wywiadów, co będzie stanowić o powodzeniu całego badania. Metoda ta obejmuje dwa testy. Jeden z nich przeznaczony jest dla kierownictwa. Umożliwia on określenie stylu rozwiązywania konfliktów, co w dużej mierze wpływa na późniejszy wybór sposobu rozwiązania konfliktu, który determinuje jego dalsze skutki. Test pozwala na zidentyfikowanie pięciu stylów rozwiązywania konfliktów: współzawodnictwo, współdziałanie, kompromis, unikanie oraz dostosowanie.
Etapem dosyć ważnym w badaniu konfliktów zmian jest przeprowadzenie wywiadu. Wynika to z faktu, że same testy nie są metodą wystarczającą. Pozwalają one bowiem jedynie na określenie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów przełożonego i podwładnych. Wywiad natomiast pozwoli na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, płaszczyzn, przebiegu oraz wpływu na działalność całej firmy. Są to tak istotne zagadnienia, iż nie można pominąć ich w badaniach.
Treść pytań zawartych w kwestionariuszu zależy od odpowiedzi uzyskanej na zadawane wcześniej pytania. Tak więc nie można ich dokładnie przewidzieć poznanie przyczyn, form przejawiania się i skutków konfliktów stanowi punkt wyjścia do zaproponowania kierunków racjonalizacji społecznej sfery procesu zmian. Pierwszym z nich jest zapobieganie konfliktom. Wychodzi się bowiem z założenia, iż lepiej zapobiegać niż eliminować. Drugim kierunkiem jest eliminacja konfliktów już zaistniałych. Należy sobie jednak zdawać sprawę z faktu, iż nie uda się całkowicie zapobiec konfliktowi i że całkowita eliminacja zaistniałych konfliktów jest też niemożliwa. Natomiast samo ograniczenie konfliktów jest już sprawą znaczącą i wartą zachodu.
Nowoczesne metody kierowania konfliktami oparte są na poglądzie, że konflikty nie muszą prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie mogą przynieść korzyści wszystkim podmiotom w nie zaangażowanym. Skorzystać na nich może także firma w której się one rozgrywają. Konflikty w organizacji mogą wynikać z konieczności dzielenia się zasobami, z współzależności wykonywanych zadań oraz zróżnicowania ich celów, wartości i poglądów. Tak więc najskuteczniejszym sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych jest proces edukacji, ciągłe podnoszenie świadomości i kwalifikacji wszystkich uczestników firmy.
Literatura:
„Kierowanie” - James A.F.Stoner, Charles Wankel;
„Zarządzanie konfliktem” - Andrzej Szóstak;
„Konflikt na cenzurowanym” - Jolanta Walas;
„Jak kierować konfliktami?” - Wiesław Gonciarski
Adam Mickiewicz "Dziady część III"