Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Ewolucja roli przełożonego w teoriach organizacji i zarządzania W tayloryźmie najważniejsze elementy roli przełożonego to są: drobiazgowy nadzór i kontrola wykonawstwa. Do podstawowych obowiązków kierownika należało: - trafne określenie najlepszego sposobu wykonania pracy, - znalezienie najodpowiedniejszego człowieka do każdego zadania, - zrozumiałe przekazanie robotnikowi treści zadania, - stworzenie dobrych fizycznych i organizacyjnych (ładu i porządku) warunków pracy, - zapewnienie wynagrodzenia wyższego niż w innych fabrykach za podobne prace, - sprawiedliwe i sprawne operowanie "kijem" lub "marchewką", czyli systemem kar i nagród stosownie do efektów pracy. W stosunkach międzyludzkich zaznaczał się silny dystans między przełożonymi i podwładnymi wynikający z ostrego podziału ról na kierownicze i wykonawcze. W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej bieżącej obserwacji. Kierownicy zamiast rygorystycznej kontroli dbają o dobrą atmosferę pracy, starają się o zadowolenie pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, zamiast kontrolować kierownik uczestnicy we wspólnym, grupowym rozwiązywaniu problemów, doradza jak usunąć trudności i osiągnąć dobre wyniki pracy. Głównym elementem roli przełożonego w szkole Human Relations było budowanie zaufania robotników do kierownictwa i firmy. Aby skutecznie kierować ludźmi kierownik powinien: a) doprowadzić do identyfikacji indywidualnych robotników z celami zakładu pracy, a) zbudować wysokie morale rozumiane jako gotowość zespołów roboczych do wykonywania zadań i osiągania celów organizacji. Do najważniejszych technik budowania stosunków zaufania należało: 1) Zmiana stylu kierowania z autokratycznego na demokratyczny. Kierownik nie powinien narzucać robotnikowi zadania bez względu na jego opinię. Powinien uwzględnić indywidualne potrzeby psychiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia w grupie, z poszukiwaniem uznania, prestiżu, znaczenia. W tym celu należy konsultować z podwładnymi podejmowane decyzje niekoniecznie po to, by zapewnić im rzeczywisty wpływ lecz przede wszystkim po to, aby mieli poczucie, że uczestniczą w decydowaniu. 2) Zastosowanie bodźców niematerialnego zainteresowania. 3) Wykorzystanie norm i struktur nieformalnych do wzmocnienia kontroli i spójności organizacji.. W sumie, przy założeniu, że pracownik kieruje się emocjami a nie rozumem, Human Relations określał rolę przełożonego jako "tworzenie takich form więzi społecznych, w których emocjonalne zachowanie jednostek przekształca się w swej masie w obiektywne racjonalne działanie". Szczególna rola w budowaniu zaufania w stosunkach międzyludzkich przypada niższemu kierownictwu. Pozostając z robotnikami w stałym kontakcie niżsi kierownicy powinni stworzyć grupy nieformalne, zapewniające robotnikom uczuciową przynależność, by czuli się w fabryce jak u siebie w domu. We współczesnej teorii organizacji i zarządzania poglądy na rolę przełożonego są zróżnicowane, tak jak zróżnicowana jest sama teoria. Charakterystyczne dla współczesnej filozofii kierowania jest stwierdzenie dwóch autorów amerykańskich S.Stonera i Ch.Wankela, że kierownicy "we wszystkich organizacjach mają takie samo podstawowe zadanie: pomóc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów" . Zatem w stosunku do klasycznych poglądów rola przełożonego uległa zasadniczej zmianie - cele organizacji ustala nie przełożony lecz podwładni, a kierownik im tylko w tym pomaga. W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor, F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania przydzielone pracownikowi powinny być dla niego ciekawe, rozwijające zainteresowania i przez to motywujące. Argyris twierdzi, że dominacja kierownika w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej bierności pracowników, ograniczenia ich poczucia odpowiedzialności i samokontroli. Niezadowoleni pracownicy często zmieniają pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo obniżają wydajność pracy. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że ich praca jest niesatysfakcjonująca z przyczyn psychologicznych. Krytycy podejścia neoklasycznego argumentują, że model człowieka samorealizującego się jest nazbyt uproszczony. Nie każdego pracownika motywują pozafinansowe aspekty jego pracy, nie każdy chce angażować się w ambitne cele zgodne z celami organizacji, nie każdy szuka w pracy przyjemności wynikającej z ciekawych zadań. Ponadto nie każdemu pracownikowi organizacja może takie zadanie zaoferować. Dlatego sposób kierowania i oddziaływania na ludzi nie może być jednostronny lecz złożony. W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Badania prowadzone w ramach ujęcia sytuacyjnego szukają odpowiedzi na pytanie: jakie metody w jakich sytuacjach są skuteczne.