Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Controlling bankowyWSTĘP Controlling oznacza w istocie ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który urzeczywistnia wszystkie funkcje zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Głównym celem controllingu w banku jest sterowanie obiegiem informacji niezbędnej do zarządzania wynikami finansowymi. Contorlling jest zorientowany na przyszłości. Jego zadaniem jest kreowanie tej przyszłości, a jego celem- osiągnięcie trwałego sukcesu. W tym tkwi jego istota. Controlling zajmuje się organizacją i koordynacją określonych działań w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji. Dzięki tak zorganizowanej działalności controlling zapewnia informację niezbędną dla opiniowania bieżących i wskazywania przyszłych działań banku. Rolę controllera porównuje się z nawigatorem na statku, który obserwuje kurs i sygnalizuje odchylenia, ale decyzję podejmuje kapitan (zarząd banku). Tak więc controlling pełni funkcje organizacyjno-doradcze, ale bez funkcji decyzyjnych. Istota controllingu bankowego Controlling jest systemem wspierającym kadrę kierowniczą w zarządzaniu. Początkowo był wykorzystywany w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi, a dopiero w latach siedemdziesiątych znalazł zastosowanie w bankach komercyjnych. Narzędzia wypracowane przez controlling pozwalają na kompleksową ocenę funkcjonowania banku. Na podstawie analiz controllingowych kadra zarządzająca może podejmować istotne decyzje, mające na celu osiągnięcia zysku, wysoką rentowność i poprawę efektywności działania. Controlling spełnia sześć podstawowych funkcji. Podstawą jego działalności jest zbieranie, porządkowanie oraz analiza zgromadzonych danych ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Właściwa realizacja tego zadania umożliwia wykonanie kolejnych funkcji controllingu. Równie ważną funkcją jest analiza sytuacji finansowej banku. Pozwala ocenić sytuację banku i zmiany w nim zachodzące, a tym samym- sygnalizuje szanse i zagrożenia. Do oceny finansowej banku controlling wykorzystuje najczęściej wskaźniki finansowe. Kolejna funkcja to planowanie, tzn. określenie podstawowych celów i strategii banku oraz ustalenie długoterminowej polityki rozwoju. Do zadań controllingu należy również kontrola wykonania przyjętych planów. Odrębnym zadaniem jest zarządzanie ryzykiem bankowym poprzez monitorowanie i limitowanie tych działań, których realizacja związana jest z podejmowaniem przez bank ryzyka. Zadaniem controllingu może być także ocena możliwości świadomego podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia dodatkowych zysków. Piąta funkcja to ocena efektywności banku. Celem jej jest określenie efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej-analiza produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej- analiza ta daje odpowiedź na pytanie, co przynosi bankowi zysk., a co – straty. Dzięki takim informacjom kadra kierownicza może podjąć decyzje co do kontynuowania lub ograniczania działalności banku na danym rynku bądź obsługi danej grupy klientów. Ostatnia funkcja to kontrola. Polega ona na porównywaniu, w periodycznych odstępach, osiągniętych wyników z przyjętymi do realizacji celami, strategią rozwoju i planami. Przy stwierdzeniu odchyleń komórka controllingu w pierwszej kolejności ma obowiązek poinformować o tym kierownictwo, a następnie-opracować propozycję rozwiązania problemu. Punktem wyjścia jest analiza przyczyn ich powstania, a następnie poszukiwanie optymalnych sposobów rozwiązania.. Wnioski sformułowane przez controlling powinny ułatwić kierownictwu banku podjęcie decyzji o wyborze jednej z wypracowanych alternatyw programu nabywczego. Składniki systemu controllingu Controlling w banku obejmuje analizę finansową, zarządzania ryzykiem bankowym, planowanie finansowe oraz ocenę efektywności. Do analizy standingu banku controlling najczęściej wykorzystuje wskaźniki finansowe. Są to mierniki sytuacji finansowej banku obliczone na podstawie sprawozdań finansowych. Ich syntetyczna konstrukcja pozwala dostrzec pewne zjawiska, które bez głębszej analizy nie są widoczne w rozbudowanych sprawozdaniach. Wskaźniki stosuje się do analiz dynamicznych oraz sektorowych. Informują o skutkach decyzji podejmowanych w banku oraz o wpływie na jego działalność czynników zewnętrznych. Przy odpowiednim uzupełnieniu wskaźników o informacje jakościowe otrzymuje się szczegółowy obraz sytuacji ekonomicznej banku. Dlatego też są one jednym z ważniejszych elementów analizy controllingowej. Wskaźniki finansowe należy analizować w czterech płaszczyznach: § wartość wskaźnika w porównaniu z jego wartością graniczną § kształtowania się jego wartości w czasie § poziomu wskaźnika w porównaniu z wartością zaplanowaną na dany okres § wartości wskaźnika w porównaniu z całym sektorem bądź o tej samej wielkości i profilu działalności. Wskaźniki finansowe są dobrym instrumentem do oceny sytuacji finansowej banku, pod warunkiem, że dane, na podstawie których zostały obliczone, są wiarygodne. Liczba wskaźników potrzebnych do przeprowadzenia analizy sytuacji finansowej banku jest ograniczona jedynie stopniem szczegółowości informacji, które są dostępne controllerom. Jednocześnie każdy analityk ma własne preferencje co do wyboru wskaźników i ich skuteczności w zakresie diagnozowania sytuacji banku. Istotne jest oczywiście zdefiniowanie wskaźników, kwestią kluczową jednakże jest właściwa jego interpretacja. Wskaźniki powszechnie stosowane w analizie mają już określony sposób interpretacji i wartości graniczne. Jeżeli controller tworzy swoje własne wskażniki, musi przedstawić ich interpretację oraz wartości graniczne, aby móc właściwie korzystać z opracowanych narzędzi. Zgodnie z powyższym komórka controllingu ma prawo do dowolnego wyboru zestawu wskaźników służących monitorowaniu sytuacji ekonomicznej banku. System ten jednak powinien uwzględniać wymogi stawiane przez instytucje nadzorujące oraz zapewnić analizę wszystkich decyzji wewnętrznych. Wskaźniki najczęściej wykorzystywane przez controllerów w analizie sytuacji ekonomicznej banku można podzielić na cztery grupy: § Wskaźniki rentowności § wskaźniki wypłacalności § wskaźniki płynności § wskaźniki jakości aktywów Wskaźniki finansowe pozwalają na analizę sytuacji banku z uwzględnieniem dwóch najważniejszych aspektów: rentowności i bezpieczeństwa. Są dobrym instrumentem oceny sytuacji banku. rola controllingu przejawia się we właściwej interpretacji osiąganego przez nie poziomu i określeniu przyczyny zmian w ich wartościach, szczególnie zmian niekorzystnych. Zarządzanie ryzykiem bankowym Jednym z istotniejszych zadań spełnianych przez controlling jest ocena ryzyka towarzyszącego działalności bankowej. Analiza ta jest dokonywana przez odpowiedni system, którego podstawę stanowi monitorowanie ryzyka związanego z poszczególnymi obszarami aktywności banku. System ten na podstawie oceny przeszłości powinien odpowiednio wcześnie rozpoznać szanse i zagrożenia oraz proponować ewentualne zmiany w tych obszarach tak, aby prowadzić do zminimalizowania ryzyka. Pierwszym etapem analizy jest identyfikacja ryzyka generowanego przez wszystkie obszary aktywności banku. Poszczególne rodzaje ryzyka są identyfikowane zgodnie z przyjętą przez controlling klasyfikacja. Identyfikacja pozwala na określenie poziomu ryzyka, na które bank jest narażony. Po rozpoznaniu i oszacowaniu poziomu ryzyka controlling powinien dążyć do sterowania nim. możliwe są tutaj dwa podejścia: pasywne lub aktywne. Zarządzanie ryzykiem pasywne sprowadza się do ustalenie zdolności banku do jego generowania i określenia dopuszczalnego jego poziomu w przyszłości. Aktywne zarządzanie ryzykiem polega zaś na wykorzystywaniu przez bank faktu istnienia ryzyka bankowego i świadomym przeprowadzaniu operacji generujących ryzyko. w celu osiągnięcia dodatkowych zysków. Drugie podejście chociaż trudniejsze w realizacji jest dla banku korzystniejsze. Aby takie aktywne zarządzanie ryzykiem nie doprowadziło do podejmowania przez ban zadań zbyt ryzykownych, controlling powinien ustalić limity wewnętrzne, zgodne z limitami określonymi przez prawo bankowe. Ostatnim zadaniem controllingu w analizie ryzyka jest kontrola przestrzegania limitów. Kontrola ta powinna być przeprowadzona regularnie, a dodatkowo w momentach poprzedzających wzrost poziomu danego ryzyka. Planowanie finansowe Planowanie finansowe pozwala opracować długookresową strategię działania banku. Służy realizowaniu podstawowych celów polityki jego rozwoju, które zostały określone przez kadrę kierowniczą. Podstawowym celem sporządzania planów przez controlling jest prognozowanie wyniku finansowego banku. przy założeniu wpływu różnych, pozytywnych i negatywnych, czynników na jego politykę. Biorąc pod uwagę analizy controllingowe, planowanie może być podzielone na strategiczne (długoterminowe, obejmujące okres 2-5 lat) i operacyjne (krótkoterminowe, obejmujące okres 1 roku). najważniejsze jest planowanie strategiczne, którego ramy są wyznaczane przez kierowniczą kadrę najwyższego szczebla. Skupia się ona na trzech podstawowych aspektach. Pierwszym jest problem zwiększenia rentowności banku, drugim określenie jego mocnych i słabych stron, a trzecim ocena funkcjonowania banku w przeszłości oraz wytyczne dotyczące jego rozwoju w przyszłości. Planowanie strategiczne jest podstawą tworzenia planów operacyjnych oraz budżetów. Controlling strategiczny w banku powinien być ukierunkowany w szczególności na zarządzanie: § strukturą portfela-celem zarządzania jest analiza kierunków działalności i potencjałów rozwoju § strukturą bilansu-zarządzanie polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych z rozwojem banku i pomnażaniem kapitału przy jednoczesnym uwzględnieniu działań ograniczających ryzyko, § budżetem, który jest planem dochodów i wydatków Planowanie operacyjne jest podporządkowane w stosunku do planowania strategicznego. Zadania określone w planach operacyjnych umożliwiają realizację przyjętych w planach strategicznych. Kluczowym elementem planu finansowego jest cel. Określa on bowiem miejsce banku na rynku i wyznacza mu pewną rolę. Celem w zależności od sytuacji ekonomiczno-finansowej banku i jego pozycji na rynku, może być np. osiągnięcie zysku na określonym poziomie, wzrost sumy bilansowej, wzrost akcji kredytowej, wzrost udziału w rynku i bądź też utrzymanie tych wielkości na dotychczasowym poziomie. Wszystkie wyznaczone cele muszą być przede wszystkim nastawione na klientów banku i muszą mieć za zadanie realizację ich potrzeb. Proces planowania w ramach controllingu odbywa się w czterech etapach. W pierwszy, kierownictwo banku określa, jakie cele (zgodne z przyjętą misją banku) powinny być zrealizowane w danym okresie planistycznym. Jednocześnie controlling przeprowadza konsultacje z departamentami kredytowym. inwestycyjnym i finansowym w celu ustalenia przyszłych wielkości ekonomicznych ( prognoz elementów zewnętrznych). wytyczne określające cele wraz z prognozami są przekazywane do jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za zarządzanie aktywami i pasywami. Te na ich podstawie i z uwzględnieniem wewnętrznych możliwości w etapie drugim konstruują plan cząstkowy wszystkich wielkości planistycznych ( zgodnie z układem podstawowym sprawozdań finansowych: aktywów, pasywów, przychodów i kosztów) dotyczących ich działalności. Następnie plany cząstkowe są przekazywane do conrollingu. W trzecim etapie controlling agreguje plany cząstkowe i opracowuje propozycję planu finansowego dla całego banku. Na tym etapie pojawiają się też pierwsze prognozy dotyczące wydatków związanych z realizacją planu, czyli jest to pierwszy krok w procesie budżetowania. propozycja jest następnie przedstawiana kierownictwu banku do zatwierdzenia (etap czwarty). Zdarza się, że w opracowanym planie nie wszystkie cele, założone do realizacji w danym okresie i jednocześnie możliwe do osiągnięcia, są uwzględnione i wówczas plan musi być skorygowany. Zadnie to również może być nadzorowane przez controlling. Po ostatecznej weryfikacji następuje przyjęcie planu. Należy jednak podkreślić, że zatwierdzenie planu nie kończy procesu planowania. W trakcie upływu okresu planistycznego controlling systematycznie ocenia stopień wykonania planu. Głównym jego zdaniem jest badanie odchyleń i wyjaśnianie ich przyczyn, a także poszukiwanie możliwości dokonywania korekt, w zależności od zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza ta pozwala również ocenić, w jakim stopniu przyjęte przez bank założenia planistyczne sprawdziły się, czy zawiódł cały plan, czy tylko niektóre jego fragmenty. Ze względu na fakt, że planowanie jest procesem ciągłym, plany nie są kalkulacjami sztywnymi, lecz mogą zmieniać się w zależności od przyjętych założeń polityki banku. Może się również zdarzać, że zaistniałe problemy uniemożliwiają zrealizowanie przyjętych planów. Dlatego controlling powinien ponownie zbadać, na ile założenia dotychczasowych scenariuszy rozwoju banku są jeszcze realistyczne. Jeżeli tak, to jakie działania należy podjąć, aby cele zostały osiągnięte. Jeżeli nie, to zadaniem controllingu jest opracowanie propozycji nowych strategii banku, które zostaną ponownie rozpatrzone i przyjęte przez kierownictwo banku. Ocena efektywności banku Celem przeprowadzania przez controllerów rachunku efektywności jest wyznaczania wielkości kosztów generowanych przez bank i porównanie ich do osiągniętych przychodów. Ocena efektywności banku obejmuje analizę efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych. Ze względu na fakt, że ocena klientów banku opiera się na badaniu efektywności oferowanych im usług. Produkt bankowy dzieli się na odsetkowy i nieodsetkowy. Dla obu tych grup controlling stosuje inne metody oceny. Ocena usług związanych z odsetkami polega na kalkulacji marży odsetkowej, a usług nie związanych z odsetkami na kalkulacji kosztu jednostkowego. W celu określenia przychodów i kosztów sfery wartościowej controlling wykorzystuje rachunek całkowitej marży odsetkowej. Natomiast naliczanie przychodów i kosztów sfery zakładowej jest podobne do naliczania ich w przedsiębiorstwach przemysłowych. Szacowanie efektywności produktów odsetkowych napotyka szereg trudności. Po pierwsze trudne, a czasami niemożliwe jest przyporządkowanie każdej pozycji aktywów odpowiadającej jej pozycji pasywów, która stanowiłaby dla niej odpowiednie źródło finansowania. Jedynie z sporadycznych wypadkach można dokonać takiego przyporządkowania, np. w wypadku uzyskania przez bank linii kredytowych i udzielonych z nich kredytów. Po drugie dokonując analizy efektywności produktów odsetkowych, controllerzy przyjmują jedno założenie. Z punktu widzenia księgowości bankowej produkt odsetkowy występujący po pasywnej stronie bilansu generuje dla banku koszty. Nie można jednak zapominać o tym, że pozwala on na pozyskanie środków, które mogą być zainwestowane po stronie aktywów, a transakcja ta będzie dla banku źródłem przychodów. Dlatego też controlling wypracowaną marże odsetkową nie przypisuje jedynie aktywom, ale i pasywom. Podstawowym celem przeprowadzania analizy efektywności produktów odsetkowych jest określenie kosztów refinansowych oraz przychodów z lokowania środków. Pozwala to na określenie wysokości wypracowanej na tych produktach marży odsetkowej. Metoda poolu W metodzie poolu przyjmuje się założenie, że zarówno aktywa, jak i pasywa tworzą wspólną misę. Dzięki istnieniu misy nie ma potrzeby wyznaczania oprocentowania poszczególnych warstw, wystarczy jedynie określenie średniego ważonego oprocentowania wszystkich aktywów i pasywów. Marżę odsetkową tworzy więc różnica między średnimi ważonymi oprocentowaniami aktywów i pasywów. Wtedy można założyć, że tak skalkulowanemu oprocentowaniu produktu przeciwstawia się koszt z drugiej strony bilansu, czyli każda pozycja aktywów jest finansowana średnią stopą oprocentowania pasywów i każde pasywo jest lokowane według średniego oprocentowania aktywów. Jeśli patrzymy od strony czysto księgowej np. na depozyt, okazuje się, że generuje on tylko koszty i nie tworzy przychodów. Jednak pozyskane środki pozwalają na przeprowadzenie operacji np. udzielenia kredytu, która jest dla banku źródłem przychodu. Osiągnięcie więc marży procentowej w jednakowym stopniu przyznaje się aktywom i pasywom. Cząstkowa marża procentowa, czyli stopa rozrachunku dla poszczególnych rodzajów operacji, jest wyznaczana według następujących wzorów: stopa procentowa aktywa-średnia ważona stopa procentowa pasywów 2 średnia ważona stopa procentowa aktywów – stopa procentowa pasywa 2 Obie wyżej opisane metody są oparte na danych z przeszłości i nie odwołują się do panujących wtedy warunków rynkowych. Dlatego też do określenia zyskowności operacji przeprowadzanych przez bank można zastosować kolejną metodę controllingową, tj. metodę stopy procentowej. Metoda rynkowej stopy procentowej W metodzie rynkowej stopy procentowej controlling nie przeciwstawia aktywów i pasywów. Metoda ta opiera się bowiem na założeniu, że dla każdej pozycji aktywów możliwa jest operacja konkurencyjna- na rynku pieniężnym lub kapitałowym, która może stanowić alternatywę bądź szansę wobec transakcji z klientem. W celu określenia, czy dana transakcja była zawarta na warunkach korzystniejszych niż rynkowe, porównuje się oprocentowanie odpowiednich kontraktów na rynkach finansowych z oprocentowaniem uzyskanym dla transakcji aktywnych i pasywnych. Dlatego też kosztom lub wpływom z odsetek controlling przeciwstawia odpowiednie stopy procentowe rynku pieniężnego lub kapitałowego. Przy wykorzystaniu metody rynkowej stopy procentowej można podzielić całkowitą nadwyżkę odsetkową na poszczególne elementy. Korzyści wynikające z każdej operacji odsetkowej są szacowane zgodnie z koncepcją utraconych korzyści. Różnica między realizowanym na danej transakcji kosztem lub przychodem a możliwym do osiągnięcia oprocentowaniem alternatywnym dla zbliżonych parametrów transakcji jest określona jako korzyść wynikającą z wpływu warunków rynkowych. Oprócz tego na całkowite korzyści z oprocentowania wpływa korzyść wynikająca z transformacji terminów. Każda transakcja jest oceniana oddzielnie i odnoszona do oprocentowania rynkowego. Wyniki otrzymane z oprocentowania każdej transakcji mogą z kolei, po dokonaniu agregacji, posłużyć do oceny poszczególnych produktów. NA podstawie metody rynkowej stopy procentowej można również określić czy koszty inne niż koszty odsetkowe są pokryte przez korzyści wynikające z wpływu warunków rynkowych i jaki powinien być w przyszłości poziom tych korzyści, aby pokryć koszty. Jest to tzw. koncepcja marży minimalnej, która służy pomocą np. przy ustalaniu oprocentowania kredytów średnio i długoterminowych. Transakcje rynku określają wtedy stopę bazową do której controlling dolicza narzut wynikający z : § kosztów zakładowych § kosztów płynności § kosztów kapitału płynnego § kosztów ryzyka związanego z daną transakcją § kosztów zagrożenia wynikającego z konkurencji Dlatego tez marża nie powinna być wielkością sztywną, lecz mieć pewien przedział wartości maksymalnej i minimalnej , ustalanej przez controlling na podstawie sytuacji rynkowej. Aby bank mógł w sposób elastyczny i konkurencyjny reagować na zmiany warunków rynkowych, ostateczne decyzje dotyczące marży powinny być ustalane na niższych szczeblach kierowniczych-dyrektorów oddziałów. Należy podkreślić że ograniczona możliwość wykorzystywania metody rynkowej przez controlling na bieżąco uaktualnionych informacji o kształtowaniu się rynkowych stóp procentowych. Produkty controllingu i ich użytkownicy Controlling jest ponadfunkcyjnym systemem zarządzania działającym na potrzeby kadry kierowniczej. Jego zdaniem jest ocena banku w skali makro i mikro. Działalność controllingu polega na oprocentowaniu sprawozdań, które dotyczą oceny sytuacji bieżącej , średni i długoterminowej w porównaniu z analogicznymi okresami poprzednimi. Raporty zawierają również sugestie skierowane do kadry kierowniczej o kontynuowaniu lub zmianie planów. Zmiany mogą dotyczyć zarówno sposobów realizacji wytycznych celów, jaki i przeobrażeń kierunków samej aktywności banku. Ułatwiają kierownictwu podejmowanie decyzji, co przeciwdziała negatywnym czynnikom mogącym prowadzić do osłabienia banku. Raporty controllerów spełniają w banku bardzo ważną funkcję, dlatego też powinno być: - ekonomiczne, tzn nastawione na odbiorcę oraz zawierające tylko niezbędną ilość informacji - aktualne dane w nich powinny być na bieżąco korygowane - jednoznaczne nie powinny sprawiać trudności interpretacyjnych - jednolite opracowywane wg. stałego schematu - obiektywne dane z raportu nie powinny być przedmiotem manipulacji - oparte na jednolitych źródłach informacji kanały ich przepływu powinny być usystematyzowane i ściśle określone Opracowania sporządzane przez controllerów mogą wykorzystywać różnorodne schematy. Podstawowymi metodami sporządzania raportów są metody: opisowa, tabelaryczna i graficzna. Metoda opisowa tworzy opis zaistniałego problemu w formie notatki. Służy do oceny i skomentowania danych liczbowych. W praktyce, ze względu na małą czytelność, forma ta jest rzadko stosowana samodzielnie. Metoda tabelaryczna wykorzystuje tabele ukazujące informacje w formie statystycznej. Metoda ta jest często krytykowana, z powodu dużej nieczytelności rozbudowanych tabel. Produktem metody graficznej są wykresy, diagramy oraz schematy, które są najbardziej czytelne i najszybciej przyswajalne. Okazuje się, że w praktyce najczęściej łączy się wszystkie wymienione metody, tzn. tabele i rysunki są opatrzone krótkim komentarzem słownym. Sprawozdania opracowane przez departament controllingu są wykorzystywane na różnych szczeblach kierowniczych banku. Dlatego ich precyzja oraz treść powinny być dostosowane do potrzeb konkretnej hierarchii zarządzania. Z rysunku tego wynika, że im wyższy szczebel, tym raporty powinny obejmować szerszy zakres działalności banku oraz zawierać syntetyczne uwagi dotyczące najistotniejszych problemów. Głównymi adresatami raportów są: zarząd banku, dyrektorzy departamentów i kierownicy zespołów. Są oni zobligowani do zapoznania się z raportami. To pozwala im uchwycić związki przyczynowo-skutkowe zachodzące między rezultatem działalności a czynnikami, które do kształtują. W ramach swojego obszaru zarządzania powinni oni dokonać oceny stopnia wykonania planów i realizacji celów. W sytuacji gdy osiągnięty wynik jest inny od oczekiwanego, muszą zawiadomić o tych odchyleniach wyższy szczebel zarządzania. Analiza sprawozdań przez kadrę kierowniczą może pozwolić na znalezienie odpowiedzi, czy stan ten jest przypadkowy, jednorazowy, czy też jest przejawem długotrwałego procesu, także na podjęcie właściwych środków zaradczych. Zestawienia controllerów służą do ogólnej analizy działalności banku, ułatwiają przeprowadzanie ekonomicznej efektywności gospodarowania. Dla zarządu i kadry kierowniczej są instrumentem wspomagającym podejmowanie decyzji w kwestii kontynuowania podjętej polityki lub ewentualnych działań korygujących odchylenia, tak aby osiągnąć zamierzone cele. Specyfika banku i jego wpływ na controlling Banki to przedsiębiorstwa, które oferują klientom usługi w zakresie bezpiecznego deponowania oszczędności, udostępniania pieniędzy, wymiany pieniężnej, usług w zakresie obrotu płatniczego oraz doradztwa finansowego. Sprzedając produkty, otrzymują bądź przekazują środki pieniężne, ich towarem jest więc pieniądz. Produkty bankowe mają abstarkcyjny charakter i nie mogą być produkowane na magazyn. Wiąże się z tym fakt, że banki w każdej chwili muszą być gotowe do finalizowania umów z klientem. Dlatego też banki są przedsiębiorstwami, które charakteryzuje wysoki poziom zatrudnienia, a tym samym-wysoki poziom kosztów stałych i osobowych. Funkcje banków komercyjnych wywierają wpływ na charakter controllingu w bankach i stosowane przezeń narzędzi. Z jednej strony specyfika banku określa charakter controllingu z drugiej strony controlling wpływa na sposób funkcjonowania banku, ponieważ jego zdania mogą być prawidłowo realizowane tylko w odpowiedniej strukturze organizacyjnej banku w warunkach dostępu do informacji. Struktura organizacyjna banku powinna być nastawiona na obsługę klienta i zbudowane z uwzględnieniem centrów zysku, usług i kosztów. Dostęp do danych powinien być zapewniony przez prawidłowo funkcjonujący system informacyjny banku, którego przekaźnikiem obecnie jest system informatyczny . Zakończenie Obecnie w bankach komercyjnych obserwuje się zmiany w strukturze zarządzania. Są one spowodowane rozwojem rynków finansowych, wzrostem konkurencji oraz rozszerzeniem się liczby klientów, a także asortymentu usług bankowych. Konkurencja wymusza na bankach stosowanie możliwych instrumentów zarządzania w celu osiągnięcia wzrostu, wysokiej rentowności i efektywności działania. Dlatego też w wielu z nich wprowadzony jest controlling, który zapewnia obniżenie kosztów i ukazuje drogi do optymalizacji zysku, przy stałej kontroli poziomu ryzyka. Metody i narzędzia controllingowe powinny być wykorzystywane w analizach bankowych, pozwalają bowiem na uporządkowanie istotnych dla banku zagadnień. Jeżeli nawet controlling nie będzie miał charakteru kompleksowego to uporządkowanie prostych spraw pozwala na lepszą orientację na temat tego, co się dzieje w banku i w jakim kierunku bank powinien kształtować swoją politykę rozwoju. wymaga to jednak zarówno od kierownictwa banku, jak i od jego pracowników zaangażowania i chęci wprowadzenia zmian. Należy zauważyć, że w początkowej fazie wprowadzenia controllingu w banku pociąga za sobą koszty związane z reorganizacją wewnętrznej struktury banku., pozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych kadr, opracowaniem odpowiednich instrumentów analitycznych itp. Jednak po wdrożeniu controllingu w strukturę organizacyjną banku, jego funkcjonowanie nie podwyższa kosztów wewnętrznych gdyż controlling skupia te rodzaje analiz, które w mniejszym bądź większym stopniu muszą być przeprowadzane w banku. Jednocześnie umiejscowienie tych badań w jednym departamencie usprawnia system analityczny i nie dopuszcza do dublowania się tych samych badań w różnych pionach struktury banku. Controlling systematyzuje także przepływ informacji, pozwala na rozpoznanie wszystkich korzystnych i niekorzystnych czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych oraz na ich podstawie opracowuje najbardziej ekonomiczny model zarządzania. W rzeczywistości jest komórką wspomagającą decyzje kadry kierowniczej. Zyski z utworzenia zespołu controllingu są zatem niewspółmierne do poniesionych kosztów. Należy podkreślić, że wymienione zalety występują wtedy, gdy spełnione zostaną wszystkie wymagane merytoryczni-organizacyjne, które powyżej zasygnalizowano, a więc m.in. właściwej organizacji, zakresu kompetencyjnego, obiegu informacji. Bez stworzenia solidnych podstaw działania controllingu, jego funkcjonowanie może okazać się nieefektywne, a tym samym nie będzie on spełniał swoich zadań. Trzeba też zaznaczyć, że w momencie wdrażania controllingu do polskich banków mogą wystąpić przeszkody natury czysto technicznej. Nie zawsze sposoby wypracowane na Zachodzie, w rozwiniętym systemie gospodarki rynkowej mogą być bezkrytycznie wprowadzane do polskie rzeczywistości. Dlatego też powinno się u nas tworzyć odrębny system controllingu, jedynie wzorowany na doświadczeniach zagranicznych. To zadanie stoi obecnie przed polskimi specjalistami z dziedziny zarządzania. Każdy bank powinien opracować odrębne metody controllingowe, tak aby odpowiadały one jego wymaganiom organizacyjnym.