Benchmarking
1. Istota benchmarkingu.
• Porównywanie się z najlepszymi, najczęściej z liderem w branży, swoim „alter ego” (lepszym „ja”),
• Szukanie mocniejszych od nas stron lidera w celu polepszenia jakości naszych słabych punktów (produktów, usług) i dorównania liderowi
• Istotą benchmarkingu jest znalezienie punktu odniesienia, wzorca,którym może być lider w branży
• Porównywanie procesów, produktów, usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów
• Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów danej branży
• Uczenie się od innych
• Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty, mechanizmy zarządzania
2. Metoda
3. Efekty benchmarkingu
• Stworzyć po analizie prównawczej nową krzywą wartości na rzecz klienta
• Nowa logika widzenia produktu czy usług polega na postrzeganiu ich jako wartości świadczonej na rzecz klienta – innymi słowy: w dobie konkurencji monopolistycznej, kiedy wiodące koncerny sprzedają takie same lub pokrewne wyroby, o przewadze strategicznej stanowi tzw. Wartość dodana (value added). Aktualnie obowiązujące standardy: etyczna wartość dodatkowa, ekologiczna wartość dodatkowa, a także inne cechy związane z np. marketingową analizą poziomów produktu.
• W dzisiejszych czasach nie sprzedaje się produktów, ale wartości związanych z używaniem i posiadaniem produktu (wygoda, komfort obsługi, zdrowie, prestiż finansowy itp.)
• Ostatecznym efektem analizy benchmarkingowej ma być stworzenie nowej krzywej wartości produktu oferowanego klientowi
4. Strategie benchmarkingu
• Najważniejszy przy opracowaniu nowej krzywej wartości jest stosunek sumy korzyści do ceny. Przełożeniem benchmarkingu na w sferze komunikacji firmy z ostatecznym nabywcą jest pozycjonowanie produktu, a więc działanie zmierzające do tego, by w świadomości nabywców utrwaliły się najważniejsze zalety i korzyści (wartości) produktu.
• Możliwe są przynajmniej cztery strategie (krzywe produktu) , będące efektem benchmarkingu:
Więcej za więcej
Zdecydowane polepszenie jakości produktu, dodanie wielu wartości podwyższających dotychczasowy standard produktu. Często jest to strategia produktów tzw. luksusowych.
Więcej za tyle samo
Zaatakowanie pozycji lidera. Stworzenie produktu o podobnej sumie wartosci – jednak za cenę niższą od lidera.
Tyle samo za mniej
Sprzedawanie po możliwie najmniejszym narzucie, w zamian za wysoki obrót – np. sklepy dyskontowe. Zwykle te same marki po nieco niższej cenie.
Mniej za znacznie mniej
Mniej cech za mniejsze pieniądze. Np.. okrojony samochód z cech i korzyści, z których przeciętny użytkownik nie korzysta. Np. magnetowidy bez funkcji nagrywania.
Więcej za mniej
Więcej wartości produktu za niższą cenę – wielkie markowe hipermarkety.
5. Przykład tworzenia krzywej wartości
• Krzywa wartości wyraża zazwyczaj standard produktu w przekroju najważniejszych czynników (cech) określających jego poziomy
• Krzywa wartości dla branży przebiega według jednego podstawowego wzorca. Rywale usiłują poprawić wartość przez oferowanie nieco więcej za nieco mniej, ale większość nie stawia wyzwania kształtowi krzywej.
• Krzywa wartości dla sieci hoteli Formuła 1 we Francji: Formuła1 oferuje nie realizowaną wcześniej wartość dla masowych klientów hoteli budżetowych (tanich) we Francji, którym daje więcej tego, co oni potrzebują i mniej tego, z czego chcą zrezygnować.
Krzywa wartości dla Formuły 1
Warunki żywienia
Estetyka architektoniczna
Hall
Wielkość pokoju
Dostępność recepcjonisty
Umeblowanie i dodatki pokoju
Jakość łóżka
Higiena
Wyciszenie pokoju
Cena
niska wysoka
6. Metoda rachunkowa benchmarkingu.
Dane:
LP. PRAMETRY (CECHY, PROCEDURY) GENERAL MOTORS NOWA KRZYWA (PROPONOWANA) „NAJLEPSZY W SWOJEJ KLASIE” (WZORZEC)
1. Godziny pracy 30 24 19 (Ford)
2. Defekty na 1 pojazd 3,1 2,0 1,0 (Toyota)
3. Koszt gwarancji na 1 samochód $ 250 $ 150 $ 170 (Toyota)
4. Opracowanie produktu (miesiące) 60 45 30 (Honda)
5. Czas odpowiedzi na zamówienie (dni) 10 8 2 (Toyota)
6. Czas zmiany farby (minuty) 60 30 10 (Honda)
7. % dostaw zewnętrznych według JIT 5 % 25 % 70 % (NUMMI)
8. % dostaw wewnętrznych wg JIT 5 % 10 % 100 % (NUMMI)
9. Ilość elementów złączonych 700 500 330 (NUMMI)
10. Ilość złączy na 1 samochód 2000 1500 1400 (Toyota)
Wyliczanie krzywej benchmarkingu:
Oblicza się stosunek parametru cząstkowego do parametru wzorcowego
Następnie nanosi się go na wykres
Parametr wzorcowy traktujemy zawsze jako 100%. Na wykresie przybiera wartość 1.
Obrazuje to poniższa tabela:
LP. PRAMETRY (CECHY, PROCEDURY) GENERAL MOTORS NOWA KRZYWA (PROPONOWANA) „NAJLEPSZY W SWOJEJ KLASIE” (WZORZEC) = 1
1. Godziny pracy 30/19 = 1,57 24/19 = 1,26 19/19 = 1 (Ford)
2. Defekty na 1 pojazd 3,1/1 = 3,10 2,0/1,0 = 2 1,0 / 1,0 = 1 (Toyota)
3. Koszt gwarancji na 1 samochód $ 250/170 = 1,47 $ 150/170 = 0,88 $ 170 / 170 = 1 (Toyota)
4. Opracowanie produktu (miesiące) 60/30 = 2,00 45/30 = 1,50 30 / 30 = 1 (Honda)
5. Czas odpowiedzi na zamówienie (dni) 10/2 = 5,00 8/2 = 4,00 2 / 2 = 1 (Toyota)
6. Czas zmiany farby (minuty) 60/10 = 6,00 30/10 = 3,00 10 / 10 = 1 (Honda)
7. % dostaw zewnętrznych według JIT 5 %/70%= 0,07 25 % / 70% = 0,33 70 % / 70 % = 1 (NUMMI)
8. % dostaw wewnętrznych wg JIT 5 %/100% = 0,05 10 %/100% = 0,1 100 %/ 100 % = 1 (NUMMI)
9. Ilość elementów złączonych 700/330 = 2,12 500/330 = 1,51 330 / 330 = 1 (NUMMI)
10. Ilość złączy na 1 samochód 2000/1400 = 1,42 1500/1400 = 1,07 1400 / 1400 = 1 (Toyota)
Krzywa produktu w branży samochodowej.
Godziny pracy
Defekty na 1 pojazd
Koszt gwarancji na 1 samochód
Opracowanie produktu (miesiące)
Czas odpowiedzi na zamówienie (dni)
Czas zmiany farby (minuty)
% dostaw zewnętrznych według JIT
% dostaw wewnętrznych wg JIT
Ilość elementów złączonych
Ilość złączy na 1 samochód
0 1 2 3 4 5 6
7. Przykładowe pytania, które stawia się przy konstruowaniu nowej krzywej wartości.
Jaki z czynników , które nasza branża przyjmuje za uznany (standardowy) winien zostać wyeliminowany ?
Który z czynników powinien zostać pomniejszony znacznie poniżej standardu branży ?
Które czynniki należy podnieść powyżej standardu branżowego ?
Które czynniki powinny zostać stworzone, a których branża dotychczas nie oferowała ?
Pierwsze pytanie zmusza menedżerów do rozważenia, czy czynniki, przy pomocy których przedsiębiorstwo konkuruje w rzeczywistości dostarczają wartość dla klientów. Bardzo często takie czynniki bierze się jako rzecz naturalną , nawet jeśli nie dają one wartości lub nawet pomniejszają wartość. Czasami klienci w sposób zasadniczy zmieniają wartości, ale przedsiębiorstwa skoncentrowane na benchmarkingu, obserwując jedno drugie nie nie działają w kierunku zmiany, czy też jej nie postrzegają.
Drugie pytanie zmusza kierowników do ustalenia, czy produkty i usługi nie zostały przeprojektowane w wyścigu o zrównanie się i prześcignięcie konkurencji.
Trzecie pytanie popycha menedżerów do odkrycia i wyeliminowania kompromisów do jakich zostają zmuszeni klienci branży.
Czwarte pytanie pomaga menedżerom złamać ustalone granice branży dla odkrycia całkowicie nowych źródeł wartości dla klientów.
Adam Mickiewicz "Dziady część III"