Analiza strategiczna SPACE
Najważniejsze decyzje strategiczne przedsiębiorstwa dotyczą jego rozwoju. Wśród nich do podstawowych należą decyzje dotyczące wyboru domeny, czyli rodzajów działalności opisanych zwykle w kategoriach produktu i rynku.
W stosunku do rzeczywistych i potencjalnych domen należy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:
• Które z istniejących powinny wzrastać?
• Które powinno się stabilizować na istniejącym poziomie?
• Które trzeba redukować, likwidować?
• Kiedy można inwestować w branże dotychczas nie brane pod uwagę w strategii rozwoju firmy?
Istnieją pewne metody mogące dać odpowiedź na powyższe pytania. Zalicza się do nich ogólne metody rachunku ekonomicznego oraz metody portfelowe.
Do tych drugich można zaliczyć stosunkowo mało znaną analizę pozycji strategicznej i ocenę działalności firmy SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation). Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczące dywersyfikacji działalności firmy, umożliwia odpowiedź w kategoriach ogólnych na postawione wyżej pytania dotyczące domen.
Wśród metod określania pozycji strategicznej firmy metoda SPACE wyróżnia się skwantyfikowanym podejściem w oszacowaniu miejsca danej organizacji w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami organizacji i otoczenia oraz ciekawą interpretacją wyników i propozycji zachowań strategicznych. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy, jest określona czterema wymiarami:
• Dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:
- mocą finansową (FS),
- przewagą ( pozycją ) konkurencyjną (CA),
• Dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:
- siłą sektora (branży) (IS),
- stabilnością (turbulencją) otoczenia (ES)
Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych. Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CE) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).
FS
strategia strategia
konserwatywna agresywna
CA IS
strategia strategia
defensywna konkurencyjna
ES
Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą różnych zmiennych. Są to m. in.:
- zwrot inwestycji,
- leverage,
- płynność finansowa,
- kapitał obrotowy,
- przepływ gotówki,
- łatwość zmiany rynku,
- ryzyko w biznesie.
Przewagę konkurencyjną (CA) określa się między innymi za pomocą:
- udziału w rynku,
- jakości wyrobu,
- cyklu życia wyrobów,
- lojalności konsumentów,
- wykorzystania zdolności potencjału,
- technologicznego know-how,
- kontroli dostawców i dystrybutorów.
Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować na przykład poprzez:
- zmiany w technologii,
- stopę inflacji,
- zmienność popytu,
- poziom cen wyrobów,
- bariery wejścia na rynek,
- intensywność konkurencji,
- elastyczność popytową cen.
Siłę sektora (IS) można określić na przykład za pomocą następujących zmiennych:
- potencjału wzrostu,
- potencjału zysku,
- stabilności finansowej,
- technologicznego know-how,
- wykorzystania zasobów,
- intensywności kapitału,
- łatwości wejścia na rynek,
- produktywności, wykorzystania potencjału.
Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej, sześcio-punktowej skali. Dla wymiarów: siła sektora (IS) i siła finansowa firmy (FS) 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 ocenę najlepszą. Dla wymiarów: pozycja konkurencyjna firmy (CA) i stabilność otoczenia (ES) -6 jest oceną najgorszą, a -1 oceną najlepszą. Następnie oblicza się przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES. Przeciętne wartości punktów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X. Dodając przeciętna wartości punktów wymiarów FS i ES otrzymuje się wartość punktu na osi Y. Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawni rodzaj otrzymanej strategii. Wektor ten otrzymuje się przez połączenie punktów (x, y) będącym przeciętnymi wartościami wymiarów IS,CA i FS,ES z początkiem układu współrzędnych będącego również początkiem wektora.
Dodawanie przeciętnych wartości punktów według powyższego algorytmu ma swe uzasadnienie merytoryczne. Zgodnie z założeniem metody siłę sektora usytuowanego w kontrpozycji z przewagą konkurencyjną. Niska pozycja konkurencyjna firmy może być rekompensowana atrakcyjnością branży, w której działa firma, i odwrotnie – działanie w nieatrakcyjnej, schyłkowej branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne finanse firmy, stanowiące podstawowy zasób strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w warunkach wysokiej turbulencji otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga aż tak dużych zasobów finansowych.
Technika ta posiada pewien mankament – jest to założenie o identyczności poszczególnych zmiennych. Proponuję się dlatego wprowadzenie następujących modyfikacji techniki SPACE: Dla oceny siły sektora i siły finansowej firmy można wprowadzić system wag (rang) zmiennych (kryteriów ocen) charakterystycznych dla tych wymiarów.
W(Xi) = RiXi i = 1,2,3...,n.
Gdzie: W(Xi) – wartość integratywnego wskaźnika oceny danego wymiaru,
R – ranga (waga), jaką nadaje się zmiennej (Ri = 1 ),
Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru w dziesięciopunktowej skali ( 1 – ocena najgorsza, 10 – ocena najlepsza).
Dla wymiarów: stabilność otoczenia (ES) i pozycja konkurencyjna (CA), określonych na osiach ujemnych układu współrzędnych, należy przeprowadzić pewną transformację.
Stabilność otoczenia wygodniej jest ująć w kategorii jej przeciwnej – tzn. turbulencji otoczenia. Im jest ona większa, tym większa jest przeciwwaga dla siły finansowej firmy. Analizując zwrot i kierunek przykładowych zmiennych (kryteriów ocen) i ich potencjalnych wag, można dojść do wniosku, że integratywny wskaźnik oceny dla tego wymiaru można określić jako:
W(ES) = RiXi
Ponieważ wymiar ten jest określony na ujemnej części osi rzędnych układu, współrzędną punktu na osi Y obliczany jako:
W(FS) + [-W(ES)].
Dla wymiaru pozycja konkurencyjna firmy (CA) sytuacja jest nieco inna. W tym wypadku jednakowy kierunek i zwrot zmiennych i ich wag z merytoryczną interpretacją pozycji konkurencyjnej wygodniej jest obliczać:
W(CA) = RiXi
i W’(CA) = 10 – W(CA),
a następnie w celu wyznaczenia współrzędnej punktu na osi X obliczyć:
W(IS) + [-W’(CA)].
W efekcie pozycje strategiczne firmy są wyznaczane przez relacje:
1. W(FS) > W(ES) i W(IS) > W’(CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach konkretnie określonej turbulencji otoczenia i jednocześnie ma co najmniej średnią pozycje konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą w tej sytuacji jest strategia agresywna.
2. W(FS) > W(ES) i W(IS) < W’(CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w stosunku do danej turbulencji otoczenia, ale ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma co najwyżej średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Zalecaną strategią w tej sytuacji jest strategia konserwatywna.
3. W(FS) < W(ES) i W(IS) < W’(CA)
Relacje te oznaczają, że firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku do turbulencji otoczenia i jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Właściwą strategią w tej sytuacji jest strategia defensywna.
4. W(FS) < W(ES) i W(IS) > W’(CA)
Oznacza to, że firma jest słaba finansowo w stosunku do istniejącej turbulencji otoczenia,
ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą strategią jest w tym wypadku strategia konkurencji.
Zalecane typowe zachowania się organizacji w ramach wyodrębnionych strategii
Zachowanie się organizacji Strategie
agresywna konserwatywna konkurencyjna defensywna
Penetracja rynku * * *
Dywersyfikacja koncentryczna * * *
Dywersyfikacja konglomeratowa *
Dywersyfikacja wertykalna * * *
Koncentracja na rynku celowym *
Redukcja kosztów i rodzajów działalności *
Zmiana branży *
Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji strategicznej firmy w danej branży (sektorze). W przypadku zdywersyfikowanej konglomeratowo działalności firmy, analizę SPACE należałoby przeprowadzić oddzielnie dla każdej branży, w której działa firma. W efekcie mogłoby się okazać, że dla jednej domeny należałoby prowadzić strategie na przykład konkurencyjną, a dla drugiej – strategię defensywną.
Powyższe rozważania prowadzone są przy założeniu, że firmy działają w tzw. dojrzałych sektorach.
Adam Mickiewicz "Dziady część III"