Analiza produktów jest jednym z wielu aspektów zarządzania, inaczej mówiąc zagadnienie to jest ściśle związane ze strategią i planowaniem w przedsiębiorstwie. W celu skutecznego zarządzania organizacją stosuje się narzędzia ułatwiające podejmowanie decyzji. Analiza BCG jest jednym z takich narzędzi. Pomaga menadżerom w zrozumieniu udziałów różnych produktów w stosunku do wyników całego przedsiębiorstwa, dostarcza wielu informacji odnośnie rynku, produktu i konkurencji. Zagospodarowanie zysku oraz właściwy podział środków finansowych między poszczególne jednostki jest jednym ze sposobów wykorzystania tej metody.
Wstęp
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dzięki dobrej strategii wiele przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu. Duży wkład do myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie wniosły analizy portfelowe. Jedną z pierwszych analiz była analiza BCG powstała w końcu lat 60-tych, a kolejne następujące po niej stanowiły jej zmodyfikowaną wersję. Analizy te pomagają określić w sposób systematyczny diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa w otoczeniu. Pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów i usług. Dla każdego z tych produktu lub rynku można więc stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.
Biorąc pod uwagę te wszystkie aspekty, możemy postawić sobie pytanie, czy analiza portfelowa BCG "... stanowi panaceum i daje odpowiedź na wszystkie aspekty strategii [8, s.50]". Na tak postawione pytanie można powiedzieć, że nie. Poniższa praca ma za zadanie pokazać, że analiza portfelowa BCG posiada pewne ograniczenia. Celem niniejszej pracy jest przedstawienie macierzy wzrostu/ udziału jej wad i zalet, formuł obliczania oraz charakterystyki poszczególnych pól macierzy.
1. Analiza portfelowa w przedsiębiorstwie
Analiza portfelowa jest metodą polegającą na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy produktów stanowiących ofertę marketingowa przedsiębiorstwa. Na podstawie takich czynników jak atrakcyjność rynku, pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa oraz jego zasoby i relacje wzajemne poszczególnych ofert marketingowych, można zauważyć jak przebiega proces formułowania strategii marketingowej. Metoda ta używana jest w ocenie równowagi oferty produktów przedsiębiorstwa. Oceny portfela produktów dokonuje się poprzez ocenę "wartości" rozpatrywanych rynków (branż) i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na tych rynkach. Położenie poszczególnych produktów w macierz pozwala na zorientowanie się:
1) na jakich rynkach prowadzimy lub zamierzamy prowadzić interesy: rozwijających się czy wchodzących w fazę dojrzałości;
2) kim jesteśmy lub będziemy na tych rynkach: liderem, kimś znaczącym, mającym wpływ na rynek, czy outsiderem, pozbawionym realnego wpływu.
"Głównym ideą analizy jest zarządzanie portfelem produktów w celu maksymalizowania rozwoju przedsiębiorstwa [2, s.211]". Co to ma wspólnego z planowaniem strategii marketingowej dla produktów. Otóż, jednym z czynników warunkujących sformułowanie strategii marketingowej są zasoby przedsiębiorstwa, które zazwyczaj są ograniczone. Dlatego, dzięki odpowiedniemu umiejscowieniu poszczególnych produktów w macierzy BCG istnieje możliwość wyznaczenia roli tych produktów w rozwoju przedsiębiorstwa oraz prognozowania zmiany tego umiejscowienia.
Metody portfelowe są typowymi narzędziami konsultantów organizacyjnych. Opracowano kilka macierzy analizy produktów i rynków organizacji. Najbardziej znana jest macierz wzrostu/ udziału w rynku opracowana przez Boston Consulting Group (BCG) oraz macierz pozycji firmy i atrakcyjności sektora, kojarzonej z General Electric.
1.1 Definicja macierzy BCG
W celu zrozumienia analizy portfelowej jako narzędzia planowania strategicznego powinno się bliżej poznać pojęcie macierzy BCG. W literaturze z dziedziny zarządzania i marketingu słowo macierz używane jest często zamiennie ze słowem analiza. Dlatego też sformułowania takie jak "macierz wzrostu/ udziału" czy "analiza portfelowa produktu BCG" lub "analiza portfelowa strategicznych jednostek biznesu" odnoszą się do tego samego pojęcia.
"Macierz BCG jest jedną z najpowszechniej stosowanych technik badania strategii korporacji. Stosuje się ją wtedy, kiedy organizacja działa na kilku rynkach. Macierz BCG ma na celu pokazać, jak na wyniki całej organizacji wpływa wkład poszczególnych jednostek organizacyjnych.- J. Kisielnicki [1, s.84]".
Inaczej w swoim słowniku z zakresu zarządzania tłumaczy tę definicję R. Koch. Według niego macierz wzrostu/ udziału w rynku to prosta macierz ilustrująca być może najważniejsze koncepcje teorii działalności gospodarczej, jakie sformułowano od II wojny światowej. Wymyślona pod koniec lat sześćdziesiątych macierz przedstawia dwuwymiarowy tok myślenia konsultantów Boston Consulting Group. Pozwala na pomiar wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku dla wszystkich obszarów działalności danej firmy [3, s.129 –135].
Według K. Obłoja macierz BCG to, "Najsłynniejsza bodaj metoda analizy produktów firmy- jest oparta na prostym założeniu, że zdolność linii produktów do generowanego zysku firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku [6, s.113]".
1.2 Formuła obliczeniowa
Formuła obliczeniowa jest ściśle związana z głównym założeniem, że zyskowność ze sprzedaży produktów jest zależna od tempa wzrostu rynku, którego jest on uczestnikiem, oraz wielkości udziałów produktu w tym że rynku.
Tempo wzrostu rynku (dynamika sprzedaży) oblicza się następująco metodą:
(rynek w roku obecnym) - (rynek w roku poprzednim)
Przykład:
Na układzie współrzędnych ilustruje to oś pionowa. W celu oddzielenia tempa wzrostu w macierzy stosuje się pola o wysokim i niskim tempie wzrostu sprzedaży na rynku, gdzie często granicą jest 10 procentowa roczna stopa lub odnotowany w tym samym okresie wskaźnik wzrostu produktu narodowego brutto (PNB). Oznacza to, że za produkty, których rozwój sprzedaży przebiega w szybszym tempie niż PNB znalazły się w fazie wzrostu. Za rynek o niskim wzroście sprzedaży uznaje się rynek poniżej 10 %.
Dynamikę sprzedaży określa się jako:
- przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych
- przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących
- prognoza wzrostu sprzedaży w kolejnych latach.
Względny udział w rynku jest to procentowy udział sprzedaży danego produktu na rynku podzielony przez procentowy udział sprzedaży największego konkurenta przedstawiony w układzie współrzędnych jako oś pozioma.
Również jak w tempie wzrostu w celu oddzielenia dużego i małego udziału w rynku wykorzystuje się wskaźnik relatywnego udziału w rynku, który jest iloczynem udziału w rynku produktu określonego przedsiębiorstwa i udziału największego konkurenta. Miejsce w polu o dużym udziale może zająć jedynie ten produkt, którego udziały w rynku jest największy. Pozostałe znajdują się w strefie małego udziału. Mały udział w rynku to wartość poniżej 1.
Przykład:
Jeżeli w przedsiębiorstwie "X" produkt B ma udział w rynku równy 5 %, zaś główny konkurent opanował 10 % rynku, toteż względny udział naszej firmy wynosi 5*10= 50% lub 0,5x.
Udziały firmy w rynku można określić przez:
- stosunek wielkości sprzedaży danej firmy do globalnej sprzedaży na rynku,
- stosunek wielkości sprzedaży własnej do sprzedaży największego konkurenta,
- stosunek wielkości sprzedaży danej firmy do trzech największych konkurentów.
2. Charakterystyka pól macierzy BCG
Sposób wyliczenia obu tych formuł pozwala zauważyć, że umiejscowienie produktu na macierzy wzrostu/ udziału jest uzależnione od relacji, jaka zachodzi między jego udziałem w rynku a udziałem konkurencji oraz dynamiką rozwoju rynku i PNB. W zależności od tak wyznaczonych relacji każdy produkt może zostać umiejscowiony w jednym z czterech pól macierzy: znaków zapytania, gwiazdy, dojne krowy, psy.
Rys. 1 Analiza portfelowa- wersja BCG
Źródło: [7, s.351]
2.1 Znaki zapytania
Znaki zapytania (trudne dzieci), to I pozycja w macierzy znajdują się w prawym górnym rogu, dotyczy produktów wchodzących na rynek, które z natury rzeczy wykazują początkowo niewielką dynamikę sprzedaży i mały udział w rynku. Jest to jednak stan chwilowy, gdyż nowe produkty charakteryzują się szybkim wzrostem, których stosunkowo wysoka dynamika wskazuje na ich perspektywiczną atrakcyjność. Jednakże w początkowym okresie trudno z całą pewnością przewidzieć czy będzie to udane wejście, gdyż decyzje inwestycyjne dotyczące tego produktu są zarówno ważne, jak i trudne. Inną właściwością tego pola jest niska rentowność, dlatego też warunkiem koniecznym nadążania za wzrostem rynku jest napływ kapitału z innych obszarów działalności. Jeżeli tak się nie stanie, to wraz ze spadkiem tempa wzrostu rynku, produkt ten spadnie do pola psy. Jeżeli natomiast wykorzysta się płynność rynku i dokona inwestycji wprowadzających "znak zapytania" na pozycję lidera, działalność przechodzi do kwadratu gwiazd i może się ostatecznie stać dojną krową. Sposobem na osiągnięcie tego celu jest zwiększenie własnej sprzedaży lub przejęcie udziału w drodze wykupu konkurencji. W przypadku niemożności urzeczywistnienia tego celu należy się skoncentrować na części rynku (segmencie rynku) jako niszy rynkowej i podjąć próbę jej zdominowania.
2.2 Gwiazdy
Gwiazdy, to produkty o dominującym udziale w rynku i wysokim tempie wzrostu sprzedaży w szybko rozwijającym się rynku. W analizie portfelowej znajdują się w pozycji II, w lewym górnym rogu. Z reguły są to interesy, które nadal mają duże perspektywy rozwoju, dlatego potrzeba inwestycji jest podyktowana koniecznością obrony dotychczasowego udziału w rynku. Przerwanie procesu powiększania własnych zdolności wytwórczych będzie równoznaczne z opóźnieniem w nadążaniu za wzrostem sektora, co w konsekwencji oznacza oddanie pola konkurencji i świadomą rezygnację z pozycji.
Innymi formami reinwestowania uzyskanego dochodu mogą być: redukcja cen, usprawnienia produktu, zwiększenie zasięgu obsługi rynku przez dystrybucję oraz wzrost efektywności produkcji. W tym położeniu należy więc myśleć o wdrożeniu takich działań, które poza obroną własnego udziału mogą się stać źródłem dalszego wzrostu tego rynku. Zgodnie z założeniami krzywej doświadczeń ich rentowność jest bardzo wysoka, jednak potrzeby związane z koniecznością powiększania własnych zdolności produkcyjnych pochłaniają cały ten dochód. Trzeba zrobić wszystko, czego wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku, bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamieniają się w dojne krowy- są więc niezwykle cenne na dłuższą metę. Jeśli jednak działalność typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często się dopuszcza, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość.
2.3 Dojne krowy
Dojne krowy, to produkty znajdujące się na rynku o niskim tempie wzrostu, ale z dominująca pozycją rynkową. Wraz z wchodzeniem rynku w fazę dojrzałości spada dynamika sprzedaży. Szanse rozwoju interesów gwałtownie maleją. Sprzedaż jednak utrzymuje się na wysokim poziomie. Zapewnia to stały przypływ dochodów, których nadwyżka w stosunku do malejących własnych potrzeb inwestycyjnych danego produktu może służyć dofinansowaniu innych produktów, znajdujących się w I lub II pozycji macierzy. Produkty te znajdują się w lewym dolnym kwadracie matrycy w III pozycji. Jednym z celów działań przedsiębiorstwa powinno być utrzymanie dominacji na rynku, która może być wynikiem przodownictwa technologicznego i cenowego. Natomiast osiągane nadwyżki finansowe powinny być reinwestowane w inną działalność odznaczającą się silnym potencjałem rozwojowym. Z reguły wspierają one produkty znajdujące się w polu "znaki zapytania".
2.4 Psy
Psy, to produkty o mniejszym niż lider udziale w rynku, którego tempo wzrostu jest także niskie. Ich cechą charakterystyczną jest słaba rentowność, stosunkowo niewielkie wymagania inwestycyjne oraz niewielka wydajność finansowa. Mają one wąski względny udział w wolno rozwijającym się rynku. Ponieważ produkty te są nierozwojowe, trudno jest zakładać wzrost udziału w rynku, gdyż niskie tempo wzrostu i przewaga doświadczeń lidera będą powodowały znaczne koszty tego działania. W związku z faktem, że rynek ten nie wykazuje tendencji wzrostowych trudno jest znaleźć podstawę do dużego inwestowania we wzrost własnego potencjału wytwórczego. Jest to ostatnie z pól w matrycy, w prawym dolny brzegu-IV.
Przeprowadzenie analizy portfelowej BCG w przedsiębiorstwie pozwoli nam na podjęcie właściwej decyzji, co dalej zrobić z naszym portfelem, które z produktów powinniśmy zachować, które wycofać a w które zainwestować tak, żeby w przyszłości przyniosły nam zyski. Oprócz tego dowiemy się jak właściwie podzielić i przegrupować zasoby przedsiębiorstwa. Dowiemy się, które produkty wymagają naszej uwagi, ponieważ nieraz warto się skupić się na wyspecjalizowanym segmencie rynku, który można zdominować i ochronić przed konkurencją. Niezależnie od dokonanego wyboru konieczne jest zorientowanie wszystkich działań wobec takich produktów na zysk. Przy braku perspektywy rozwoju dla danego rynku należy maksymalizować przypływ gotówki i wykorzystać go do finansowania rozwoju innych przedsięwzięć przedsiębiorstwa.
3. Wady i zalety stosowania macierzy BCG
Macierz BCG podobnie jak większość teorii na świecie znalazła swoich zwolenników i przeciwników. Uważana jest za prostą i użyteczną metodę oceny sytuacji przedsiębiorstwa na podstawie koszyka produktów oraz zajmowanej pozycji względem konkurentów na rynku.
3.1 Ograniczenia macierzy BCG
Opracowany przez konsultantów Boston Consulting Group model analizy portfelowej posiada pewne ograniczenia, które stawiają analizę w niekorzystnym świetle. Zarzuca się jej to, że jest ona zbyt prosta i może być zastosowana jedynie jako wstępna analiza strategiczna. Aby model portfela był przydatny, musi być pewność, że [7, s.351]:
• Rynek został poprawnie zdefiniowany, z uwzględnieniem ważnych wspólnych doświadczeń oraz współzależności z innymi rynkami.
• Ogólna i wewnętrzna struktura sektora umożliwia wykorzystanie względnego udziału w rynku jako dobrego wskaźnika pozycji konkurencyjnej i względnych kosztów.
• Wzrost rynku jest dobrym wskaźnikiem zapotrzebowania na nakłady inwestycyjne.
Krytycy, być może niesprawiedliwie, wytykają, że istnieje wiele istotnych aspektów odnoszących się do produktów, których nie wzięto pod uwagę w macierzy BCG. Często podkreśla się, że ocena atrakcyjności kategorii rynek/ produkt na podstawie udziału w rynku i tempa jego wzrostu jest niewystarczająca, dlatego sama dwuwymiarowość od początku stała się przedmiotem krytyki. Praktyczne przeszkody związane z wykorzystaniem metody portfelowej przedstawił R. Niestrój [5, s.110-113].
Dostrzegł on problem związany z wyznaczeniem pozycji produktu na rynku będącym w stanie recesji, gdy wskaźnik dynamiki jest ujemny. Oś dynamiki rynku jest wyskalowana tylko wartościami dodatnimi, przy czym na ogół przyjmuje się, że granicą między wysoka a niską dynamiką rynku jest wartość +10%.
Metoda ta sprawia kłopoty w odniesieniu do produktów kreujących nowe potrzeby i nowe rynki. Dopóki produkty te nie znajdą naśladowców trudno mówić o zróżnicowaniu ich pozycji w ramach macierzy BCG. Jest to na ogół pozycja monopolisty.
Macierz jest poddana krytyce z powodu niedokładnego określenia jej czterech kategorii, a także z powodu występowania nieuniknionych trudności związanych z przewidywaniem wzrostu rynku.
Inny charakter mają trudności związane z prawidłowym wyskalowaniem osi współrzędnych i pomiarem odpowiednich wielkości. I tak wartość wskaźnika względnego udziału w rynku oblicza się jako stosunek własnej sprzedaży w danym rynku do największego konkurenta lub najważniejszych trzech konkurentów. Rzecz się komplikuje, gdy podaż na rynku jest rozdrobniona. Trudno wskazać firmę spełniającą rolę lidera, z którym należałoby porównać własne obroty.
Biorąc pod uwagę omówione trudności powinno się z dużą ostrożnością podchodzić do związanych z analizą BCG strategii normatywnych, wskazujących zalecane kierunki działania w zależności od pozycji zajmowanej przez poszczególne produkty w macierzy portfelowej. Strategie te decydują między innymi o tym czy budować, utrzymać, zbierać plony, czy też wycofać się z danego rynku.
3.2 Korzyści płynące ze stosowania BCG
Analiza BCG oprócz szeregu wymienionych już wad posiada również i zalety. Najważniejsze z nich pomagają w określeniu, które produkty należy promować lub porzucić, a także kiedy należy to zrobić. Innymi korzyściami jakie zyskujemy z zastosowania metody BCG jest możliwość identyfikacji bezpośrednio konkurencyjnych grup dostawców oraz lepsza perspektywa oceny tendencji zmian pozycji rynkowej poszczególnych producentów, a także konsekwencji tych zmian. Pomaga ona w rozpoznaniu szans i w porównaniu z prostymi zasadami działania może dostarczyć mocniejszych dowodów pomagających w korzystnej alokacji zasobów niezbędnych do wytwarzania produktów. Macierz udziału i wzrostu, połączona z innymi rodzajami analiz, może być jednym ze składników analizy konkurentów.
Dzięki analizie położenia poszczególnych produktów możliwe jest dokonanie oceny całego portfela produktów przedsiębiorstwa pod kątem jego zróżnicowania dynamicznego i finansowego.
Podsumowanie
Analiza portfelowa BCG to jedno z narzędzi wspomagających zarządzanie strategiczne firmą. Wiele małych firm działających na rynku (szczególnie polskim) nie potrafi określić swojej sytuacji względem konkurencji. Firmą tym brakuje doświadczenia i wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych, które zbierałyby i gromadziłyby takie informacje, dzięki macierzy poznałoby swoją sytuację na rynku. Analiza BCG pozwala na w miarę łatwe i sugestywne określenie możliwości wyboru strategii marketingowych. Metoda ma duże zalety przy badaniu względnie mało złożonych rynków produktów. Dzięki swojej prostocie zyskała dużą popularność na całym świecie. W jasny sposób obrazuje silne i słabe strony analizowanych produktów.
Abstract
Analysis of products is one of many aspects of management. Differently speaking, this problem is closely connected with strategy and planning in company. In order to manage the organization effectively, are used teh instruments, witch offer facilities for making decisions. BCG analysis is one of these instruments. It helps managers to understand teh part of different products in proportion to the whole firm results and gives many informations regarding the market, produkt and competition. Management of the profit and proper finance division between particular organizations is one of the ways of using this method.
Literatura:
1. J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 1999
2. R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996
3. R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997
4. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000
5. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa-Kraków 2002
6. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000
7. M. E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1994
8. G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001
Adam Mickiewicz "Dziady część III"