Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Zarządzanie przez konflikt 1. Istota konfliktu Słowo „konflikt” pochodzi od łacińskiego conflictus, co oznacza „zderzenie”, jest również określane, jako: - sprzeczność dążeń, - niezgodność interesów, poglądów, - antagonizm, - kolizja, - spór, - zatarg. Konflikt powstaje najczęściej wtedy, gdy występuje jakieś cenione dobro, do którego aspirują strony konfliktu (jednostki, grupy społeczne, organizacje, narody), a które nie może być w posiadaniu wszystkich pretendentów. Konflikty są tam niebezpieczne, gdzie nie są znane sposoby ich twórczego rozwiązania. Należy wtedy zastosować podejście konstruktywne, które rozwiąże problem z korzyścią dla obu stron. W sytuacji konfliktu celem powinno być nie tyle jego uniknięcie, co uczenie się jak najlepszego wykorzystywania jego cech pozytywnych i osłabienia negatywnych. Brak konfliktu prowadzi do stagnacji w organizacji, natomiast zbyt duże jego nasilenie grozi zapanowaniem chaosu. Zarządzanie przez konflikt polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych konfliktów, aby poprzez zapanowanie nad nimi oraz odpowiednie sterowanie, wykorzystać je dla dobra przedsiębiorstwa. 2. Rodzaje konfliktów Konflikt można rozpatrywać, biorąc pod uwagę różne kryteria: Kryterium podmiotowe 1. Konflikt intrapersonalny (wewnętrzny) – występuje tutaj sytuacja, w której osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w obszarze celów, postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji, wyróżniamy trzy sytuacje konfliktu wewnętrznego: - pracownik zmuszony jest dokonywać wyboru między kilkoma wariantami, które mają dla niego pozytywne znaczenie lub wydają się równie atrakcyjne, - pracownik zmuszony jest dokonywać wyboru między wariantami, mającymi dla niego negatywne konsekwencje, - konflikt wywołany jest przez sytuację, w której pracownik musi decydować o czymś, co ma dla niego zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. 2. Konflikt interpersonalny – dochodzi w nim do nieporozumień i sprzeczności pomiędzy indywidualnymi jednostkami. 3. Konflikt intragrupowy (wewnątrz organizacji) – nieporozumienia zachodzą pomiędzy jednostkami tworzącymi zespół pracowniczy lub inną grupę funkcjonującą w organizacji. 4. Konflikt intergrupowy – zachodzi pomiędzy różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi jej funkcjonowaniem. 5. Konflikt interorganizacyjny – wykracza on zasięgiem poza granice firmy, ale jego znaczenie, przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji. Kryterium źródła powstawania konfliktu 1. Realny konflikt poglądów i celów – wynika on z różnicy podejść dotyczących założonych celów. 2. Konflikt emocjonalny – polega na zderzeniu się dwóch osobowości (często różnych lub jednakowo silnych), które niekoniecznie mają różne i sprzeczne cele. Kryterium skutku konfliktu 1. Konflikt destruktywny – jego zaistnienie i skutki powodują szkody w organizacji, a długotrwałe działanie może spowodować poważny kryzys w przedsiębiorstwie. 2. Konflikt konstruktywny - może podnieść efektywność organizacji, jest pożyteczny dla uczestników. Kryterium stopnia nasilenia relacji konfliktowych 1. Walka – zawiera najwięcej relacji konfliktowych, przebieg takiego konfliktu jest najbardziej wyniszczający dla stron. 2. Gra – zawiera mniej relacji konfliktowych, a strony stosują się do wspólnie uznanych prawideł. 3. Spór – jest łagodniejszym rodzajem tego typu konfliktu, gdzie występuje najmniejsze nasilenie relacji konfliktowych. Kryterium podłoża konfliktu 1. Konflikt irracjonalny – wynika z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby lub grupy. 2. Konflikt racjonalny – istnieją rzeczywiste przesłanki, które decydują o pojawieniu się konfliktu pomiędzy stronami. Podejście R. Fritchiera i M. Learyego: Konflikt gorący - charakteryzuje się tym, że wraz ze wzrostem napięcia coraz widoczniejsze stają się zachowania agresywne; - pojawiają się wyraźne oznaki nieporozumienia, ostre słowa oraz intensywne konfrontacje osobowości; - ten typ konfliktu powstaje najczęściej w sytuacji, gdy wystąpi jedna lub wszystkie z podanych poniżej cech charakterystycznych: • „szczytne ideały i wysoka samoocena” – pracownicy wysoko oceniają motywy własnych działań oraz swoje zaangażowanie, ignorując fakt, iż działania te mogą mieć destrukcyjny wpływ na innych. • „osiągnąć cel za wszelką cenę” – pracownicy przejawiają aktywność w walce zawodowej, przede wszystkim po to, aby osiągnąć cele i mieć przewagę nad innymi. • „iluzja jasności widzenia” – pracownicy początkowo, tak długo jak można, przedstawiają bardziej pozytywne uzasadnienie zaangażowania w konflikt, z czasem motywy postępowania stają się mniej szczytne i bardziej mroczne. • „kij w mrowisko” – sytuacja konfliktowa jest chaotyczna, a działania stron coraz bardziej gorące i agresywne, spór powstaje w wyniku braku wzajemnego zrozumienia stron oraz intryg i celowych działań na szkodę drugiej strony. • „wybuchy” – pomiędzy stronami dochodzi do ostrych starć, gwałtownych incydentów, strony przestają panować nad emocjami i coraz częściej pojawiają się ataki złości i krytyki, relacje z tych zajść są przez inne osoby wyolbrzymiane. • „wrażliwość” – pracownicy stają się wyraźnie przewrażliwieni na punkcie swojej osobowości, nawet przypadkowe działanie może zostać zinterpretowane jak atak. • „zaangażowanie” – w trakcie gorącego konfliktu strony poszukują miejsc i sposobności konfrontacji. • „nieformalna komunikacja” – w organizacji krążą nieformalne informacje przekazywane z ust do ust, część wiadomości jest prawdziwa, inne fałszywe, jednak nikt nie stara się ich sprawdzić, takie zachowania rodzą plotki, a one sensacje i późniejsze nieporozumienia. Konflikt zimny - jest on przeciwieństwem konfliktu gorącego, jest on mniej widoczny i oczywisty; - nie występują w nim tak wyraźnie zarysowane sprzeczności, jak w przypadku konfliktu gorącego; - atmosfera sporu i nieporozumień jest początkowo trudno do zaobserwowania; - jest to jednak pozorna stabilizacja, ponieważ konflikt między jednostkami istnieje, ale jest lepiej skrywany; - cechami charakterystycznymi tego konfliktu są: • „cyniczne podejście i niska samoocena” – pracownicy prezentują lekceważące i cyniczne podejście do wyższych celów konfliktu, nie są zainteresowani rozwiązaniem problemu i rzadko się angażują w działania zmierzające do naprawienia aktualnej sytuacji. • „wyniszczająca stagnacja” – występuje brak atmosfery napięcia i chęci walki z drugą stroną w celu zdobywania przewagi nad przeciwnikiem, występuje tu długotrwała i wyniszczająca konfrontacja, a intensywna i krótka walka. • „zimny dystans pomiędzy stronami” – uczestnicy konfliktu zachowują dystans, nie przejawiają ochoty do nawiązania konfliktów, przestają się komunikować (czasami nie dochodzi do żadnej wymiany informacji), strony nie interesują się zarówno sytuacją, jak i oponentem, przez co pojawia się zastój. • „implozje” czyli erupcja – nie dochodzi do uzewnętrzniania emocji, ale skrywane są negatywne zachowania, przez co uczestnicy sporu zamykają się w sobie, dusząc nagromadzone emocje. • „nieczułość” – strony konfliktu przyzwyczajają się do zaistniałej sytuacji, przez co stają się nieczułe na bezpośrednie ataki i nie dochodzi do kontrataku. • „unikanie” – uczestnicy sporu unikają się wzajemnie, starając nie dopuścić do sytuacji bezpośredniego spotkania, takie zachowania po pewnym czasie stają się regułą i pracownicy zmuszeni są kontaktować się za pośrednictwem osób trzecich. • „brak informacji” – brak informacji, nikt nie jest zainteresowany dzieleniem się i przekazywaniem wiadomości dalej. 3. Przyczyny konfliktu Konflikt w organizacji takiej jak przedsiębiorstwo powstaje wtedy, gdy jego źródła zostaną odzwierciedlone w świadomości ludzi. Rozróżniamy obiektywne i subiektywne przesłanki powstawania konfliktów w organizacji. Źródła konfliktów w organizacji można podzielić na dwie grupy: 1. Wynikające z cech organizacji, tutaj konflikty dotyczą takich zjawisk jak: - podział zasobów organizacji, konflikt powstaje wtedy, gdy sposoby podziału zasobów są nieakceptowane przez pracowników, źle oceniane lub uważane za niesprawiedliwe, najczęściej dotyczy płac, lecz również może dotyczyć wartości niematerialnych, takich jak: pochwały, prestiż. - wadliwy system komunikacyjny, informacje w organizacji nie docierają do adresatów, dochodzą z dużym opóźnieniem lub ulegają zniekształceniom. Powstaje wówczas plotka, która może doprowadzić do powstania nieporozumień i konfliktów. - specjalizacja i podział pracy, w wyniku ścisłego rozgraniczenia funkcji może dojść do sytuacji, w której jednostki cenią jedynie swoje zadania, uznając je za najważniejsze, pomijając tym samym szersze spojrzenie na organizację. Rodzą się w ten sposób nieporozumienia pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacji. - centralizacja decyzji, gdy władza w organizacji skupiona jest w rękach jednej lub kilku osób a wszelkie decyzje podejmowane są na szczeblu najwyższym z pominięciem niższych poziomów, wtedy to brak precyzyjnego charakteru zarządzania może rodzić konflikt pomiędzy szczeblem zarządzania a pozostałymi pracownikami. - współzależność grup i jednostek, gdy poszczególne czynności, prace jednostek i grup pracowniczych uzależnione są od rezultatów innych grup lub jednostek, wtedy może zrodzić się konflikt w momencie opóźnień, niskiej jakości pracy jednej ze stron. W sytuacji braku rozwiązań korygujących może przybrać na sile. - błędy w kierowaniu przedsiębiorstwem, czyli wadliwe normy techniczne, nierównomierny podział obciążeń pracowników, nieefektywny system motywacyjny mogą wywołać konflikt. - niepodatność na zmiany, pojawiające się w organizacji zmiany powodują wśród pracowników napięcia i poczucie niepewności. - klimat organizacyjny, sytuacje konfliktowe może wywołać niezgodność wartości i norm preferowanych przez organizacje z wartościami i normami pracowników. 2. Wynikające z cech jednostki - negatywne emocje i uczucia, takie jak zawiść, złośliwość, gniew. Uczucia te uzależnione są od takich czynników jak: płeć, wiek, stanowisko, doświadczenie, atmosfera w zespole. Duże znaczenie odgrywa tu również styl kierowania, który może przyczynić się do eskalacji zachowań konfliktowych lub je umiejętnie tłumić. - brak umiejętności kierowniczych menedżera, konflikty te mają swoje źródło w nieumiejętnym kierowaniu zespołem i mogą mieć różne przyczyny, np. skłonność do demonstrowania władzy, stronniczość, niesprawiedliwość w ocenach pracowników, nierówne lub nadmierne wymagania względem podwładnych, nadmierna dyrektywność i formalizm, brak komunikacji z podwładnymi. Konflikt pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnym może być wzmocniony w przypadku braku autorytetu lub umiejętności komunikowania się z podwładnymi. - różnorodność oczekiwań i postaw wobec organizacji, każda organizacja to zbiór różnorodnych osobowości, charakteryzujących się odmiennymi cechami i umiejętnościami. Pracownicy różnią się pod względem stanowisk, wykształcenia, doświadczenia zawodowego, dlatego też należy zdać sobie sprawę, że nawet w przypadku silnego zintegrowania organizacji wokół celów mogą pojawiać się konflikty spowodowane odmiennymi oczekiwaniami. - różnice wartości i poglądów niezwiązanych z działalnością firmy, ludzie pracujący w jednym przedsiębiorstwie mają różne systemy wartości, poglądy polityczne, moralne. W sytuacji, gdy poglądy te zostaną uzewnętrznione przez strony i wzajemne nieuszanowanie, może zaistnieć konflikt, który bardzo szybko ma szansę przejść na grunt przedsiębiorstwa i wpłynąć na wzajemne relacje zawodowe zwaśnionych stron. 4. Dynamika konfliktu Każdy konflikt przechodzi określone etapy, które nie w każdym przypadku muszą wystąpić i mieć taki sam przebieg. Stadia konfliktu: 1. Pojawienie się przesłanek konfliktu, ujawniają się tutaj okoliczności, które są przyczyną konfliktu. 2. Utajona faza konfliktu, uczestnicy konfliktu zdają sobie sprawę ze sprzeczności, ale nie dochodzi do otwartej konfrontacji. Faza ta może trwać bardzo długo, postawy stron są utajone, mało widoczne dla obserwatora i nie przyczyniają się do rozwoju konfliktu. 3. Mobilizacja stron, ta faza występuje w sporach grupowych, gdzie strony porządkują swoje działania, organizują się wewnętrznie, wybierając przywódców i ustalają sposoby współdziałania pomocne w konfrontacji z „wrogiem”. 4. Eskalacja konfliktu, pojawiają się ataki i wzajemne oskarżenia stron powodują narastanie nastrojów wrogości, a szanse porozumienia są coraz mniejsze. Niebezpieczeństwo takiego zachowania jest tym większe, że szczególne znaczenie zaczyna mieć myślenie steroptypami o cechach i zamiarach drugiej strony, co utrudnia rozwiązanie konfliktu. Narastający konflikt można przedstawić w następującej formie: - pierwotny, pojedynczy przedmiot sporu, - naruszenie równowagi wzajemnych stosunków pomiędzy stronami, - pojawiają się inne sporne sprawy, pogłębiające nieporozumienia, - druga strona z gruntu wydaje się zła, - wysuwane są osobiste zarzuty wobec drugiej strony, - konflikt uzależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu. 5. Krytyczna faza konfliktu, na tym etapie rozwoju mogą wystąpić dwie sytuacje: - przekroczenie ”masy krytycznej”, po jednej lub po obu stronach, trwanie w konflikcie kosztuje uczestników zbyt wiele, - utrata kontroli nad przebiegiem konfliktu, pojawiają się spory w obszarach, które dotychczas nie były objęte konfliktem. 6. Poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu, strony konfliktu poszukują możliwości nawiązania kontaktu, są zainteresowane poczynieniem kroków w cel u rozwiązania sprzeczności. W przypadku trudności z porozumieniem się w sprawach dotyczących konfliktu poszukiwany jest mediator lub arbiter. 7. Rozwiązanie konfliktu, czyli znalezienie sposobu rozwiązania sporu i zbliżenie stron konfliktu. 5. Zachowania uczestników konfliktu oraz kierowanie i rozwiązywanie konfliktów Wyróżniamy cztery sposoby postrzegania siebie i innego człowieka: - „lustrzane odbicie” – uczestnicy sporu są przekonani, że mają rację w konflikcie i że stali się ofiarą źle potraktowaną przez drugą stronę. - „źdźbło i belka” – strony dostrzegają negatywne zachowanie przeciwnika, nie widząc tego samego u siebie, uczestnicy oceniają innych, nie poddając siebie autoocenie. - „podwójne normy” - zachowania osób biorących udział w konflikcie są przez nie inaczej oceniane, każda ze stron stosuje inny system wartości i norm. - „biegunowe myślenie” – jest ono związane z możliwością zastosowania dwóch różnych strategii zachowania się w sytuacji konfliktu: • jedna strona sporu stara się maksymalizować zysk kosztem drugiej strony, rywalizując z nią, jest to tzw. Nastawienie egocentryczne. • druga strona postępuje identycznie, tylko że dział a w przeciwną stronę. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktu Unikanie Podejście to polega na tym, że uczestnicy sporu zdają sobie sprawę z istnienia konfliktu, lecz uciekają od niego i ukrywają go. Rezultatem takiego działania może być wycofanie się jednej ze stron. Jednak, gdy wycofanie nie jest możliwe, wtedy strona może wewnętrznie wyprzeć konflikt do podświadomości, charakteryzuje się to małym ukierunkowaniem zarówno na osiągnięcie własnych celów, jak i uwzględnienie celów innych uczestników konfliktu. Osoby takie starają się nie dostrzegać konfliktu tak długo, jak tylko jest to możliwe, dążąc do jego odraczania i przeczekiwania. Odwlekanie Uczestnicy konfliktu oczekują, że bieg zdarzeń, sytuacja, los albo zmiany w środowisku pracy wpłyną na jego rozwiązanie. Poprzez przesuwanie w czasie rozwiązania konfliktu strony coraz bardziej utwierdzają się w przeświadczeniu, że to one mają rację. Kompromis Strony osiągają porozumienie dzięki częściowemu spełnieniu żądań i wzajemnych ustępstwom. Każda strona tutaj ponosi straty, nie ma przegranych ponieważ strony wymieniają własną korzyść za korzyść drugiej strony. Styl ten polega na negocjowaniu i znajdowaniu satysfakcjonującego i akceptowalnego rozwiązania. Kompromis to wyjście pośrednie między współzawodnictwem a współdziałaniem. Wyróżniamy różne formy kompromisu: - rozdzielenie – strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozstrzygnięcia problemu, - rozstrzygnięcie losowe – o wyniku decyduje zdarzenie losowe, - odniesienie się do przepisów – strony konfliktu zgadzają się odnieść do przepisów organizacji, - przekupienie – strona sporu zgadza się przyjąć określoną korzyść w zamian za zakończenie konfliktu, Żadne z powyższych rozwiązań nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do twórczych rozwiązań. Wymuszanie Styl ten opiera się na próbie autokratycznego tłumienia konfliktu. Działanie takie może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jakim jest tzw. Złośliwe posłuszeństwo. Eskalacja Jest to celowe dążenie jednej strony do wzrostu napięcia w konflikcie, aby przez jego wyższy poziom doprowadzić do zakończenia sporu, który będzie satysfakcjonował obie strony poprzez rozszerzenie lub zmianę przedmiotu konfliktu. Eskalacja nie doprowadza do zakończenia konfliktu, a tylko do jego ujawnienia oraz powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu firmy. Walka Styl ten polega na ostrej konfrontacji stron, zmierzającej do osłabienia przeciwnika. Stan ten powoduje sytuację stresową, która nie sprzyja porozumieniu. Zapobieganie rozwojowi konfliktu Działania te mają uspokoić pracowników biorących udział w konflikcie. Styl ten jest skuteczny w sytuacjach, gdy napięcie pomiędzy uczestnikami sporu tak narosło, że uniemożliwia ono konstruktywne działanie. Zapobieganie konfliktom może nastąpić poprzez: Tłumienie konfliktu Działanie to ma nie dopuścić do rozwoju i przejścia konfliktu w fazę jawną. Można tutaj wykorzystać przekupstwo, w którym jedna strona stara się wymóc na drugiej ustępstwa w zamian za obiecanie korzyści. Można zastosować zastraszenie, gdzie strona konfliktu dostaje ultimatum oparte na groźbie, iż w przypadku niezastosowania się do wskazań drugiej strony zostanie ukarana. Izolacja, stron uniemożliwia natomiast podejmowanie wrogich działań. Perswazja, jest przekonywaniem jednej lub obu stron do ustępstw lub zignorowania sprzeczności interesów. Ograniczenie konfliktu Konflikt może zostać ograniczony poprzez wygaszanie emocji, które pojawiły się wokół spornej kwestii. Może to nastąpić dzięki działaniom perswazyjnym, mającym na celu wyjaśnienie stronom ich nadmiernego przywiązania do przedmiotu konfliktu. Innym działaniem jest oddziaływanie na strony konfliktu w celu przekonania, aby zmieniły swoje podejście do strony, ograniczając swoje postulaty i łagodząc nastawienie względem drugiej strony. Innym sposobem jest skłonienie stron do negocjacji, może to zapobiec konfliktowi, ale nie musi gwarantować jego rozwiązania. Ignorowanie konfliktu Styl ten jest skuteczny w przypadku, gdy spór nie jest istotny, a strony nie są nastawione względem siebie zbyt wrogo. Gdy spór jest poważny nie należy go ignorować, bowiem może to prowadzić do eskalacji i przez to może zagrozić organizacji. Kierowanie przez stymulowanie konfliktu Efektywne i trwałe rozwiązanie konfliktu powinno opierać się na działaniach nastawionych na współpracę, gdzie uwzględniane są interesy obu stron sporu. Pierwszym krokiem zmierzającym do rozwiązania konfliktu powinno być przygotowanie się do szczerej rozmowy. Działaniami pomocnymi w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych są następujące metody: Przetarg Jest to działanie, którego warunkiem jest zgoda uczestników sporu na negocjacje. Istnieją różne powody, mające wpływ na podjęcie decyzji o rozpoczęciu rozmowy: a) Zewnętrzne oddziaływania strony trzeciej, dążącej do odblokowania stron konfliktu. b) Wysoki koszt konfliktu, który przekroczył punkt krytyczny i stanowi zagrożenie dla uczestników konfliktu. c) Wyczerpanie się zasobów stron i długotrwały pat. Skuteczność przetargu uzależniona jest od tego czy strony przygotowane są na ustępstwa i czy wypracowanie rozwiązania satysfakcjonuje obie strony. W przypadku, gdy negocjacje utkną w martwym punkcie, potrzebna jest wtedy mediacja. Arbitraż Rozwiązanie to charakteryzuje się tym, iż trzecia strona ma prawo rozstrzygnąć spór nawet wbrew woli jego uczestników. Arbitraż może być przymusowy, w sytuacji gdy ingerencja autorytetu jest nakazana przez prawo, oraz dobrowolny, gdy strony sporu same zgłaszają się o pomoc do arbitra i podporządkowują się dobrowolnie jego rozstrzygnięciom. Arbitraż może stanowić ostateczne rozwiązanie konfliktu, w przypadku gdy przetarg i mediacja okażą się nieskuteczne. Narzucone rozwiązanie sporu Podejście to wykazuje pewne podobieństwa do arbitrażu, ale różni się tym, iż nie musi w nim występować umocowanie prawne. Rozwiązanie konfliktu może nastąpić z pozycji siły. Rozwiązanie tą metodą nie należy jednak do trwałych rozwiązań, konflikt nie został zlikwidowany, tylko czasowo zażegnany i może pojawić się ponownie ze zdwojoną siłą. Pozostają urazy, niezadowolenie oraz opór wobec narzuconych rozwiązań, a to nie sprzyja dobrej atmosferze w pracy.