Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

ZNACZENIE POLITYKI PERSONALNEJ. STRATEGICZNA FUNKCJA ZARZĄDZANIA PERSONELEM. Istnieją 3 modele zarządzania personelem: 1. TRADYCYJNY – komórki zarządu pełniły funkcję operacyjną, tzn. dział kadr zajmował się tylko płacami i ich rachubą oraz sprawami administracyjnymi; decyzje kadrowe podejmowane były na najwyższym szczeblu zarządzania; dział kadr – działania doraźne, operacyjne. 2. MENAGERSKO – TECHNOKRATYCZNY – menagerska funkcja działu kadr; dział kadr ulokowany na szczeblu centralnym struktury organizacyjnej był odpowiedzialny za realizację szeregu funkcji kadrowych. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową. Technokrata – człowiek za wszelka cenę dążący do osiągnięcia celu. Komórka sztabowa – zbieranie i przygotowywanie informacji do podejmowania decyzji przez odpowiednią komórkę. 3. ZASOBOWO – ALOKACYJNY – dział kadr pełni funkcję strategiczną (w dużej mierze firmy zachodnie); dział personalny ulokowany jest na szczeblu centralnym oraz na innych niższych szczeblach zarządzania i odpowiada on za realizację różnych innych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej w powiązaniu ze strategią organizacji. Polityka personalna ściśle podporządkowana jest misji firmy. Elementy procesu kadrowego. Proces kadrowy – systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie. Rys. Podsystemy zarządzania: MISJA, STRATEGIA, STRATEGIA PERSONALNA. MISJA - szczególny powód istnienia firmy wyróżniający ją od wszystkich innych - długoterminowa wizja funkcjonowania przedsiębiorstwa - filozofia firmy - wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy STRATEGIA – ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. - układ reakcji w czasie na zmiany w otoczeniu - formułowana jest podczas planowania strategicznego Planowanie strategiczne = planowanie + realizacja + kontrola. Strategię formułuje się na trzech poziomach: 1. całej organizacji 2. jednostki strategicznej (poziom biznesu / domeny) 3. funkcjonalnym (BIR, wytwarzanie, marketing, sprzedaż, finanse) STRATEGIA PERSONALNA – wzorcowa koncepcja funkcji zarządzania kadrami realizowana dla osiągnięcia celów organizacji. STRATEGIA A STRATEGIA PERSONALNA. Rys. brak FILOZOFIA PERSONALNA – integralna część filozofii firmy - sposób podejścia do problemów ludzkich - sposób, w jaki ludzie są traktowani w organizacji Modele: 1. tradycyjny ( z koncepcji Taylora ) 2. stosunków międzyludzkich ( Mayo ) 3. zasobów ludzkich  przedmiotowy ( teoria X McGregora )  podmiotowy (teoria Y McGregora ) Na bazie tych modeli opracowano koncepcje:  model SITA – odpowiednik modelu przedmiotowego – firmy konkurujące poprzez ceny  model kapitału ludzkiego – model podmiotowy – konkurencja przez markę. PROCES PRZYGOTOWYWANIA STRATEGII PERSONALNEJ 1. Ustalenie ogólnych celów, jakie chcemy realizować w okresie planistycznym; w tym celu niezbędne jest dokonanie analizy planów strategicznych organizacji i przełożenie ogólnych celów strategicznych na kategorie społeczne. 2. Analiza aktualnego stanu potencjału społecznego pod kątem jego mocnych i słabych stron. 3. Analiza otoczenia w funkcji personalnej w kategoriach szans i zagrożeń ( SWOT ) 4. Przygotowanie opcji strategicznych mających umożliwić osiągnięcie celów w taki sposób aby maksymalnie wykorzystać silne strony personelu i szanse tkwiące w otoczeniu oraz wyeliminować słabe strony personelu i uniknąć zagrożeń wynikających z otoczenia. 5. Wybór jednej z opcji do realizacji. Plany strategii personalnej są rozbijane i konkretyzowane w postaci planów taktycznych i operacyjnych. Zagadnienia te realizowane są podczas planowania kadr. PLANOWANIE ZATRUDNIENIA 1. Pojęcie planowania kadr. PLANOWANIE KADR – zbiór działań przygotowujących decyzje dotyczące przyszłego pożądanego stanu firmy pod względem zasobów kadrowych. Planowanie kadr sprowadza się do ustalania potrzeb personalnych i sposobów ich pokrycia wg  ilości  jakości / kwalifikacje  miejsca / stanowiska  czasu  kosztów KWALIFIKACJE. Składniki kwalifikacji:  wykształcenie  doświadczenie  cechy osobowe / predyspozycje osobowości  umiejętności 2. Cele planowania kadr.  redukcja kosztów osobowych / redukcja kosztów pracy ( wymiar ilościowy ),  zapewnienie organizacji personelu o kwalifikacjach umożliwiających realizację założonych celów (wymiar jakościowy ),  osiągnięcie wysokiej wydajności pracy  dostosowanie kwalifikacji personelu do potrzeb organizacji poprzez szkolenie i doskonalenie  racjonalizacja zatrudnienia  maksymalizacja efektywności wykorzystania czasu pracy  optymalizacja poziomu współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa  stosowanie awansów i rozwoju zawodowego dla motywowania pracowników  pozyskanie i stabilizacja wysoko wykwalifikowanych pracowników  optymalizacja fluktuacji kadr 3. Rodzaje planów. Wg kryterium czasu wyróżniamy: 1. plany strategiczne / długookresowe 2. plany taktyczne / średniookresowe 3.plany operacyjne / krótkookresowe 4. Czynniki analizowane podczas planowania.  zewnętrzne ( ekonomiczne, techniczne i technologiczne, społeczne, prawne, instytucjonalne )  wewnętrzne • związane z organizacją – ogólny stan firmy, pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkość itp. • związane z pracownikami – liczba pracowników, struktura wieku, płci, stan kwalifikacji, struktura zatrudnienia wg różnych kryteriów podziału, straty czasu pracy, fluktuacja, koszt pracy, wydajność, absencje chorobowe, przeciętne wynagrodzenie. 5. Elementy planowania zasobów ludzkich. 5.1. PROGNOZA ZASOBÓW LUDZKICH ( popyt na kadry ) Prognoza zasobów ludzkich – próba oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji; sprowadza się ona do ustalenia wymaganego z punktu widzenia założonych celów stanu zatrudnienia we wszystkich aspektach: ilości, jakości, miejsca, czasu i kosztów. Profil wymagań – pożądane cechy wyrażone w liczbach względnych. 5.2. PRZEGLĄD ZASOBÓW LUDZKICH ( wewnętrzna podaż kadr ). Przegląd zasobów ludzkich polega na ustaleniu liczby i cech osób zatrudnionych w firmie, po to aby odpowiedzieć na pytanie w jakim stopniu istniejąca kadra odpowiada aktualnym potrzebom i potrzebom, które określono dla założonego przedziału czasu. Księga kadry kierowniczej – dokument zawierający informacje na temat kwalifikacji kadry kierowniczej zatrudnionej aktualnie w przedsiębiorstwie. Księga sukcesorów / tablica kadry rezerwowej / księga następstw – obrazuje strukturę organizacyjną najważniejszych stanowisk kierowniczych w przedsiębiorstwie i zawiera nazwiska osób aktualnie zajmujących oraz nazwiska osób, które w przyszłości mogą objąć dane stanowisko wraz z zaznaczeniem stopnia, w jakim są one przygotowane do jego objęcia. Księga kwalifikacji / inwentarz kwalifikacji – dokument zawierający informacje o kwalifikacjach poszczególnych pracowników z poza kadry kierowniczej. 6. Procedura planowania. 1. Dekompozycja celów i funkcji całej organizacji. 2. Ustalenie niezbędnej dla celów całej organizacji liczby pracowników i ich charakterystyki jakościowej. 3. Opracowanie przeglądu zasobów ludzkich i zestawienie ich z określonymi wcześniej potrzebami. 4. Określenie realnego zapotrzebowania na pracowników. 5. Opracowanie planów działań pozwalających wypełnić zapotrzebowanie. Proces planowania personelu. Otoczenie zewnętrzne Otoczenie wewnętrzne Rys. ANALIZA PRACY Analiza pracy = badanie pracy = studium pracy = badanie treści pracy 1. Pojęcie analizy pracy. ANALIZA PRACY polega na kompleksowym poznaniu struktury pracy i jej części składowych. Analiza pracy polega na poznaniu zadań, jakie wykonywane są na poszczególnych stanowiskach pracy, poznaniu złożoności, odpowiedzialności, wysiłku i form pracy oraz na wycenie wartości pracy. Fazy badania pracy wg MOP (job analysis ) :  opis zadań wykonywanych na stanowisku pracy,  ustalenie wymogów wobec pracującego na danym stanowisku w zakresie: kwalifikacji, odpowiedzialności i warunków pracy,  wartościowanie pracy = kwalifikowanie pracy. Rys. W oparciu o analizy pracy powstają opisy pracy ( job specification ), które zawierają wszystkie ww. informacje. OPIS PRACY – znormalizowany organizatorski instrument rejestracji i porządkowania ról spełnianych przez pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach. Zbiór opisów pracy zawierających charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych sporządzonych dla wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie tworzy system standardów kwalifikacyjnych. Opisy pracy zazwyczaj zawierają wymagania kwalifikacyjne. WARTOŚCIOWANIE PRACY – służy przede wszystkim do wyceny wartości pracy rozumianej jako wycenę wkładu pracy, który może być reprezentowany przez czynniki wartościowania pracy. Wartościowanie pracy ma wpływ na kształtowanie płac zasadniczych. 2. Planowanie procesu sporządzania opisów pracy polega na określeniu: 2.1. Informacji, które chcemy uzyskać. Zakres zbieranych informacji zależy od:  wielkości przedsiębiorstwa,  celów, jakim mają służyć opisy pracy,  poglądów kierownictwa na temat formalizacji i elastyczności działań. Zakres zbierania informacji znajduje odzwierciedlenie w opracowywanym projekcie opisu pracy. 2.2. Źródeł informacji. Przykładowe źródła: człowiek, dokumentacja ( techniczno – technologiczna, organizacyjna, ekonomiczna itp. ), proces pracy, produkt. 2.3. Metod analizy pracy. 2.4. Form otrzymania i przedstawienia informacji. Karty przebiegu – za pomocą symboli umownych oznacza się jak przebiega materiał w np. hali produkcyjnej. Wykresy przebiegu – plany w skali z zaznaczeniem stanowisk pracy oraz przebiegiem materiałów i półproduktów. 2.5. osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy pracy. 3. procedura tworzenia opisu pracy. 3.1. Decyzja o opisów pracy / weryfikacja opisów istniejących. 3.2. Szkolenie wszystkich uczestników analizy pracy podczas którego powinno nastąpić:  przekazanie wiedzy o analizie pracy,  wyposażenie szkolonych w wiedze i umiejętności z zakresu metod tworzenia opisów pracy i wymagań kwalifikacyjnych,  przekonanie o korzyściach wynikających z opisów pracy,  wybór projektu opisów pracy,  ustalenie harmonogramu prac i kompetencji poszczególnych pracowników w zakresie tworzenia opisów pracy. 3.3. Powołanie zespołów:  ds. tworzenia opisów pracy,  ds. analizowania i wdrażania projektów opisów pracy. Dla potrzeb małej firmy wystarczy utworzyć jeden zespół. 3.4. przeprowadzenie badań. 3.5. Tworzenie projektów opisów pracy. 3.6. Weryfikacja i przyjęcie projektów. 3.7. Zatwierdzenie opisów pracy. 3.8. Wykorzystanie opisów pracy. 4. Zasady tworzenia / cechy opisów pracy: 4.1. Normalizacja – potrzebna do porównywania stanowisk. 4.2. zmienność w czasie – wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu mamy do czynienia ze zmianami podziału pracy. 4.3. Niezmienność ze względu na osobę zajmującą dane stanowisko pracy ( opis stanowiska, nie osoby ). 4.4. Odpowiednia szczegółowość dostosowana do celów, jakim mają służyć opisy pracy z uwzględnieniem wszystkich właściwości i odrębności pracy wykonywanej na danym stanowisku pracy. 4.5. Jednoznaczność po to aby wykluczyć możliwość identyfikacji pracy na danym stanowisku pracy z pracą wykonywaną na innym stanowisku pracy. 4.6. Obiektywizm – opis pracy nie powinien zawierać przesadnych sformułowań lub dodatków, ale z drugiej strony musi być kompletny ( musi zawierać wszystkie elementy ) tak aby ich treść nie uprzedzała późniejszych ocen. 4.7. Zrozumiałość – opisy pracy powinny być tak zredagowane, aby były w pełni zrozumiałe dla przeciętnego pracownika. 5.Zastosowanie opisów pracy. 5.1. Projektowanie i usprawnianie organizacji pracy. 5.2. Określenie wymogów kwalifikacyjnych stanowiska pracy do racjonalnego doboru pracowników. 5.3. Wartościowanie pracy. 5.4. Ocenianie pracowników. 5.5. Programowanie szkoleń i doskonalenie pracowników. 5.6. Budowanie systemów motywacyjnych, przede wszystkim systemem wynagradzania pracowników, np. zasady premiowania. 5.7. Poprawa warunków pracy, likwidacja zagrożeń i dostosowanie maszyn do człowieka zgodnie z zasadami ergonomii. 5.8. Ułatwienie rozstrzygania ewentualnych sporów między pracownikami oraz między pracodawcą i pracownikami. DOKUMENTY ORGANIZACJI - statut, - regulamin organizacyjny, - dokumenty dotyczące komórek instytucji, - dokumenty zawierające dane o systemie instytucji, - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych regulujących organizację i tok pracy. REKRUTACJA 1. Pojęcie rekrutacji. REKRUTACJA - / w węższym znaczeniu / - proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem = NABÓR SELEKCJA – wybór nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Rys. 1. Schemat procesu rekrutacji. REKRUTACJA - / w szerszym ujęciu / - kompleksowy proces zatrudniania pracowników składający się z elementów: – ustalenie źródeł pozyskania pracowników,  przeprowadzenie naboru kandydatów do pracy,  przeprowadzenie doboru na stanowiska pracy,  wprowadzenie nowoprzyjętych do pracy * ADAPTACJA. Etapy procesu rekrutacji * ksero. 2. Funkcje naboru. INFORMACYJNA – informowanie potencjalnych kandydatów o możliwościach i warunkach zatrudnienia w danej organizacji. MOTYWACYJNA – wzbudzenie zainteresowania, chęci podjęcia pracy w danej firmie WSTĘPNEJ SELEKCJI – określenie progowych warunków / wymagań wejścia do organizacji, które powinny odwieść od ubiegania się o pracę tych, którzy ich nie spełniają. 3. Rodzaje naboru. REKRUTACJA SZEROKA / OGÓLNA – organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska wykonawcze. REKRUTACJA SEGMENTOWA / WYSPECJALIZOWANA – organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska wyspecjalizowane i kierownicze. 4. Źródła naboru. WEWNĘTRZNE – pracownicy danej organizacji, ZEWNĘTRZNE – osoby z poza organizacji ( absolwenci, bezrobotni, osoby bierne zawodowo, pracownicy innych organizacji ) ( wady i zalety * Schwan, Spiel, str. 98. ) Wybór źródła rekrutacji następuje w zależności od:  rodzaju stanowiska pracy,  kultury organizacji,  przyjętej strategii ekonomicznej i strategii personalnej,  czasu i środków finansowych, jakimi dysponuje organizacja,  sytuacji na rynku pracy. Organizacje wg kryterium wykorzystywania źródeł rekrutacji:  firmy stosujące dobór otwarty – dopuszczanie o ubieganie się o większość stanowisk pracy w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz organizacji.  firmy stosujące dobór zamknięty – większość stanowisk pracy obsadzana jest własnymi pracownikami; dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół lub osób na stanowiska wykonawcze. 5. Sposoby naboru.  ogłoszenie w organizacji (radiowęzeł, tablice ogłoszeń, gazetka zakładowa),  przekaz ustny (kanały oficjalne lub nieoficjalne),  ogłoszenia w środkach masowego przekazu,  agencje doradztwa personalnego,  łowcy głów,  kontakty ze szkołami,  organizowanie specjalnych wydarzeń(sponsoring, dni otwarte, targi pracy). 6. Wymagania wobec kandydatów. Mogą one dotyczyć:  kwalifikacji,  cech fizycznych,  cech demograficzno – społecznych. ‘ Wymagania te formułowane są na podstawie analizy pracy i tworzonych na jej podstawie opisów pracy, zawierających wymagania wynikające z zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach. ‘ Określając wymagania należy też uwzględnić specyfikę środowiska danego stanowiska , a więc wymagania związane ze specyfiką danego przedsiębiorstwa. ' REKRUTACJA 1. Projektowanie ogłoszeń o rekrutacji. Należy określić:  gdzie i kiedy je zamieścić,  treść ogłoszenia – jaka powinna być: đ krótka informacja o firmie ze wskazaniem jej największych atutów,  zwięzła charakterystyka stanowiska pracy,  wymagania wobec potencjalnych kandydatów,  oferowane warunki pracy i płacy,  dokumenty, które powinien złożyć kandydat oraz sposób odpowiedzi na ogłoszenie. Ogłoszenia anonimowe * aby pracownicy nie wiedzieli, że firma poszukuje kogoś z zewnątrz, * aby konkurencja nie wiedziała o rozszerzaniu działalności lub o wchodzeniu danej firmy w nowe dziedziny. Jakich zasad przestrzegać aby ogłoszenie odniosło skutek?  AIDA – (Attention, Intrest, Desire, Action) * wyrazisty nagłówek, ilustracja poprzez koncentrację na potrzebach; zainteresowanie; wyjątkowe korzyści; zaproszenie do działania.  UPS – (Unikalne Propozycje Sprzedaży) Poszukiwanie czegoś wyjątkowego, co nie jest powszechnie oferowane na rynku.  Koncentracja na korzyściach, a nie na cechach. Prawdopodobieństwo zgłoszenia się odpowiedniej liczby kandydatów o pożądanych cechach zależy od:  trafnego doboru segmentu docelowego kandydatów,  treści komunikatu i właściwej prezentacji oferty,  trafnego wyboru medium komunikatu i określonej sekwencji nadawania komunikatu,  wizerunku firmy na rynku lub kategorii przedsiębiorstw, do których zalicza się dana organizacja. Alternatywy naboru (zatrudniania nowych pracowników:  przesunięcia wewnątrz przedsiębiorstwa,  zwiększanie zadań na wybranych stanowiskach pracy,  korekta planów urlopowych,  praca w godzinach nadliczbowych,  personel dodatkowy, umowy zlecenia, umowy o dzieło, np. sezonowo,  leasing pracowniczy,  zawieranie umów zlecenia z firmami. SELEKCJA SELEKCJA – wybór nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów zgromadzonych podczas naboru (obustronne podejmowanie decyzji o zatrudnieniu). Kryteria doboru: - kwalifikacyjne, - cechy fizyczne, - cechy demograficzno – społeczne. Ochrona prawna przeciw dyskryminacji: - konstytucja, art. 32 i 33, - kodeks pracy, art. 11.2 i 11.3 brak jest jednak sankcji prawnych przewidzianych za łamanie tych przepisów. METODY SELEKCJI 1. Dokumenty od kandydatów - grupa dokumentów biograficznych.  analiza CV,  analiza listu motywacyjnego,  analiza ankiet personalnych (kwestionariusz osobowy),  ważone formularze personalne * jeden z dwóch rodzajów ankiet w formie testu,  analiza świadectw i dyplomów,  analiza wyników w nauce,  analiza listy osiągnięć,  analiza formularza szkoleń i doświadczenia zawodowego. 2. Referencje. 3. Wywiady. 4. Testy.  psychologiczne,  próbki pracy,  symulacji pracy (funkcje: psychomotoryczne, umiejętności zawodowych, wiedzy zawodowej)  medyczne,  na prawdomówność. 5. Grafologia lub astrologia. 6. Ośrodki / centra oceny. Wybór metod uzależniony jest od :  rodzaju stanowiska pracy,  kosztów zastosowania metod, F czasu, który mamy do dyspozycji,  kompetencji osób prowadzących rekrutację i stopnia złożoności danej metody,  zwyczajów w danym przedsiębiorstwie,  przydatności poszczególnych metod selekcji. Przydatność metod możemy ocenić za pomocą: - wiarygodności * badanie przeprowadzone kilkakrotnie daje taki sam wynik, - wartość predykcyjna * badanie czy metoda daje prawdziwe wyniki za pomocą współczynnika korelacji Pearsona, który powinien w tym przypadku przyjmować wartości większe od zera. ETAPY SELEKCJI - CV, - wywiad wstępny, - formularz aplikacyjny, - wywiad właściwy (niezorganizowany), - testy, - sprawdzanie referencji i danych osobowych, - badania medyczne, - decyzja. MODELE SELEKCJI Wybór modelu zależy od charakteru stanowiska pracy. 1. Procedura kompensacyjna – wszyscy kandydaci poddawani są tym samym badaniom, a wyniki każdego z badań są sumowane i łączna ocena końcowa decyduje o wyborze kandydata. 2. Metoda kolejnych przeszkód – procedura “biegu przez płotki”; aby przejść do następnego etapu trzeba przynajmniej w minimalnym stopniu spełniać wymagania. 3. Procedura hybrydowa – (model krytyczno – kompensacyjny), kombinacja metod (1) i (2); pewne etapy kandydat pokonuje tak jak w (2), a inne tak jak w (1) – oceny są dodawane. DOKUMENTY Przepisy prawa pracy normują dokumentację pracowniczą. Pracodawca jest zobowiązany do prowadzenia dokumentacji pracowniczej podzielonej na 3 części: A * dokumenty zgromadzone w związku z ubieganiem się o zatrudnienie. Pracodawca może żądać od osób ubiegających się o zatrudnienie złożenia dokumentów:  wypełniony kwestionariusz osobowy + niezbędna ilość fotografii, ü świadectwo pracy / świadectwo szkolne,  dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe potrzebne do wykonywania danej pracy,  orzeczenie lekarskie stwierdzające brak przeciwwskazań do pracy na danym stanowisku. B * dokumenty dotyczące nawiązania stosunku pracy oraz przebiegu pracy:  umowa o pracę,  decyzje o awansach, karach, nagrodach,  badania lekarskie. C * dokumenty dotyczące ustania zatrudnienia, rozwiązania stosunku pracy:  rozwiązanie umowy o pracę,  kopia wydanego świadectwa pracy, ewentualne kopie referencji. SELEKCJA 1. Wywiady – klasyfikacja:  wg zakresu zbieranych informacji:  wstępne – mają za zadanie odsiew aplikantów na podstawie najłatwiej sprawdzalnych cech,  pogłębione – są dłuższe, prowadzone przez kilka osób; cel * zbieranie nowych informacji o różnych cechach.  wg stopnia standaryzacji pytań:  ustrukturalizowane – pytania są wystandaryzowane; wywiad prowadzony jest w jednakowych warunkach dla wszystkich kandydatów,  nieustrukturalizowane – prowadzone w formie luźnej rozmowy.  wg liczby kandydatów biorących udział w wywiadzie:  indywidualne,  grupowe;  wg liczby pracowników biorących udział w wywiadzie:  indywidualne ( 1 na 1 ),  panelowe – prowadzone przez różnych specjalistów i kierowników przy użyciu różnych metod pozyskania informacji. WYWIADY NIEUSTRUKTURALIZOWANE ( swobodne).  brak tu wielu prac przygotowawczych,  charakteryzują się niską wartością predykcyjną, stąd wyniki obarczane są dużymi błędami ponieważ: - istnieje duża możliwość zniekształcania faktów i kultywowania uprzedzeń, - istnieje możliwość włączania kwestii personalnych, co może naruszać prywatność kandydatów, - możliwość niekonsekwencji, nielogiczności, sprzeczności podczas wywiadów z kolejnymi kandydatami, - istnieje możliwość poszukiwania przez osobę prowadzącą wywiad preferowanych przez nią cech, a nie cech wynikających ze specyfiki danego stanowiska pracy, - możliwość popełnienia szeregu błędów we wnioskowaniu ( efekt aureoli, tendencja średniej pobłażliwości). WYWIADY USTRUKTURALIZOWANE ( sformalizowane ).  mają charakter serii pytań dotyczących zagadnień związanych ściśle z pracą ze z góry znanym zestawem odpowiedzi, które są konsekwentnie zadawane wszystkim kandydatom na dane stanowisko pracy,  cech tego wywiadu: - bazują na najważniejszych obowiązkach i zadaniach danego stanowiska pracy, - zawierają stałe ustalone zestawy pytań i odpowiedzi, - prowadzone są przez odpowiednio przygotowanych fachowców, którzy znają tę pracę, - istnieje ustalona procedura, jednakowa dla wszystkich kandydatów bez możliwości zadawania dodatkowych pytań, - istnieje system ewidencji wyników, - samo ocenianie kandydatów ma charakter sformalizowany. 2. Prace przygotowawcze do wywiadu. 1. Należy ustalić cel wywiadu (jakie informacje chcemy uzyskać). 2. Ustalenie metody osiągnięcia celu. 3. Przygotowanie wzoru protokołów przeprowadzania wywiadów (kart oceny kandydatów). 4. Przygotowanie odpowiednich warunków prowadzenia wywiadu (pomieszczenie gwarantujące komfort, odpowiednie ustawienie krzeseł). 5. Zapoznanie się z dokumentacją kandydatów. 6. Przygotowanie odpowiednich pytań. 7. Przygotowanie ewentualnych odpowiedzi na pytania kandydata. 3. Przygotowanie się kandydata do rozmowy.  zdobyć informacje o firmie, w której chce pracować: - jakie produkty, usługi, - gdzie znajduje się siedziba firmy, - charakter firmy, - jaka jest sytuacja rynkowa firmy, - największe osiągnięcia firmy,  przygotowanie ewentualnych odpowiedzi na pytania,  przygotowanie informacji zawartych w naszych dokumentach (jeszcze raz czytamy CV i list mot.),  przygotowanie własnych pytań,  przygotowanie dodatkowych kopii naszych dokumentów aplikacyjnych,  przygotowanie swojego stroju. 4. Struktura wywiadu. FAZA WPROWADZAJĄCA – powitanie kandydata, przedstawienie się, poinformowaniu o celu wywiadu, zaproponowanie czegoś do picia, podanie przewidywanego czasu spotkania, wskazanie miejsca do siedzenia itp. FAZA ZASADNICZA - pytania o motywy ubiegania się o stanowisko i plany (zawodowe, życiowe) z tym związane, - prześledzenie z kandydatem jego nauki w szkole, osiągnięć, wyników, - uzyskanie charakterystyki przebiegu pracy zawodowej kandydata, - ustalenie wyobrażeń kandydata o stanowisku i ich realności. FAZA KOŃCOWA – pytanie czy kandydat chce uzupełnić swą wypowiedź, - pytania kandydata, - poinformowanie o wynikach. Pytania wprowadzające: dlaczego chce pan dla nas pracować, jak wyobraża sobie pan pracę ? Pytania dotyczące wykształcenia: co pan sądzi o swojej szkole, jakie miał pan oceny z danych przedmiotów ? Pytania dotyczące doświadczenia zawodowego. Pytania psychologiczne: kiedy oraz w jaki sposób osiągnąłeś ważny cel pracując z innymi ludźmi, podaj sytuację, w której przejąłeś inicjatywę motywując do działania itp. Pytania kandydata: kto będzie moim bezpośrednim przełożonym, pytania co do czasu pracy, podróży służbowych, kariery zawodowej. CO ROBIĆ ABY ELIMINOWAĆ BŁĘDY W OCENIE KANDYDATA  być przygotowanym do rozmowy, Ř starać się odnajdywać w kandydatach pożądane przez siebie zachowania nie w oparciu o subiektywne sądy, ale na podstawie dających się zaobserwować oznak,  być świadomym swoich osobistych uprzedzeń i eliminować je,  ksero TESTY PSYCHOLOGICZNE Testy psychologiczne – znormalizowane, rutynowo stosowane metody, za pomocą których mogą być ustalone pewne cechy osób. Klasyfikacja: ‘ testy zdolności * testy na inteligencję ogólną * testy zdolności specjalnych (zdolności specjalne połączone z inteligencją), ‘ testy osobowości * badanie cech osobowości kandydata, mogą być w formie kwestionariusza lub w formie testów projekcyjnych (dostarcza się kandydatom bodźców i bada się reakcję kandydata na nie), WARUNEK POPRAWNOŚCI STOSOWANIA TESTÓW  standaryzacja (test powinien być zawsze używany w ten sam sposób, każdy kandydat musi mieć te same warunki),  adaptacja kulturowa (test powinien być dostosowany do danego kraju czy regionu),  obiektywność (osoba przeprowadzająca test nie powinna mieć wpływu na jego wyniki),  normalizacja (test musi mieć układ odniesienia, przy pomocy którego można porównać wyniki badanego z odpowiednio dużą liczbą wyników przebadanych wcześniej adekwatnych osób),  rzetelność (test powinien dokładnie badać kandydata),  trafność (test powinien badać cechę założoną w badaniu). WADY I ZALETY TESTÓW KSERO SELEKCJA 1. Referencje – analiza. REFERENCJE – opinia udzielona przez osobę, która miała okazję przez dłuższy okres czasu obserwować zachowania kandydata mające związek z cechami, które w opinii selekcjonera decydują o jego późniejszej wydajności na obsadzanym stanowisku. Referencji mogą udzielać:  przełożeni,  współpracownicy,  promotor (absolwent). Rola referencji:  weryfikacja rzetelności informacji wcześniej podanych,  poszukiwanie nowych informacji.. Rodzaje referencji:  ustrukturalizowane * pytania zamknięte,  nieustrukturalizowane * pytania otwarte. Forma referencji:  ustna * osobisty bezpośredni lub pośredni kontakt (np. telefoniczny),  pisemna. Zalety referencji zbieranych telefonicznie: F niski koszt pozyskania,  łatwe i szybkie do uzyskania,  kompletność,  podczas kontaktu telefonicznego łatwiej o bardziej wiarygodne informacje,  łatwość interpretacji głosu i sposobu mówienia. Wartość predykcyjna referencji – zwiększanie przydatności referencji w procesie selekcji:  korzystanie z większej liczby referencji z różnych źródeł,  ocena wiarygodności źródła i profesjonalizmu osób ich udzielających,  wybór odpowiedniego źródła, formy referencji i informacji, które chcemy uzyskać. Referencje ustne * konieczność sporządzania notatek, najczęściej w formie formularza do tego celu przeznaczonego * łatwość porównywania. Referencje przydatne są w szczególności do obsady stanowisk, na których niezbędna jest uczciwość pracownika. 2. Badania lekarskie. Kończą one procedurę selekcyjną, ponieważ są wymuszone przez prawo, choć mogą być przeprowadzone już na wcześniejszych etapach. Celem badań jest stwierdzenie czy kandydat posiada zdolność fizyczną i psychiczną na danym stanowisku pożądaną, ochronę innych przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi. Problem badań rozwiązany jest w art. 229 k.p. Na pracodawcy ciąży obowiązek pokrycia kosztów tych badań. Badania lekarskie przeprowadzają specjalne jednostki medycyny pracy. Pracodawca musi podpisać umowę z taką jednostką, aby mógł tam skierować kandydata lub pracownika. 3. Centrum oceny. Centra oceny wykorzystują cały zbiór metod / technik selekcji, po to aby zwiększyć prawdopodobieństwo trafności decyzji. Metoda ta polega na zebraniu grupy kilku- lub kilkunastoosobowej w celu obserwacji zachowania podczas rozwiązywania problemów, zadań itp. Cechy, na których opierają się pracodawcy * ksero. Etap selekcji kończy się decyzją o zatrudnieniu danego kandydata. UMOWA O PRACĘ Dokument ten może być sporządzony na:  czas określony,  czas nieokreślony,  czas wykonywania określonej pracy,  okres próbny (do 3 miesięcy). Umowa o pracę musi być sporządzona w formie pisemnej i zawierać: - rodzaj pracy, - miejsce wykonywania, - termin rozpoczęcia (jeśli nie jest on określony w umowie to przyjmuje się, że jest to dzień podpisania umowy), - wynagrodzenie. Umowę sporządza się w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach. Przed dopuszczeniem pracownika do pracy musimy uzyskać pisemne jego potwierdzenie zapoznania się z:  regulaminem pracy,  przepisami i zasadami BHP,  zakresem informacji objętych tajemnicą, fakultatywnie z:  zasadami wynagradzania,  zakazem konkurencji,  współodpowiedzialnością materialną,  zamiarem lub nie korzystania z uprawnień związanych z wychowywaniem dziecka,  kwestie podatkowe (PIT – 2). OKRES ADAPTACJI ZAWODOWEJ ADAPTACJA – przystosowanie się pracownika do pracy na danym stanowisku. Obejmuje ona dwa obszary: 1. Przystosowanie do treści i warunków pracy poprzez opanowanie zakresu czynności i obowiązków na danym stanowisku pracy oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. 2. Przystosowanie do norm i zwyczajów panujących w danej organizacji (adaptacja społeczna). Następnym celem adaptacji jest osiągnięcie przeciętnej wydajności pracy przez osobę wprowadzaną do pracy. Okres adaptacji zależy od:  cech przyjętego pracownika, jego predyspozycji,  złożoności pracy i jej charakteru,  środowiska pracy (przyjazne, wrogie),  stosowanych przez przedsiębiorstwo procedur adaptacyjnych, đ kwalifikacji osób prowadzących adaptację. Sposób realizacji procesu adaptacji: 1. adaptacja spontaniczna * pozostawia się pracownika samego sobie, 2. adaptacja zorganizowana * pracodawca poddaje nowozatrudnionego ciągowi zaplanowanych działań zmierzających do ułatwienia mu pracy. Podmioty zaangażowane w proces adaptacyjny nowych pracowników: - bezpośredni przełożony – wprowadzenie merytoryczne, - opiekun (długoletni, doświadczony pracownik) – pomoc w pokonywaniu trudności, rady, wsparcie (zadania opiekuna * ksero), - dział kadr – czuwanie nad przestrzeganiem trybu wprowadzania do pracy, załatwianie wszystkich spraw formalnych, powoływanie opiekuna, analizowanie opinii o nowoprzyjętym, przygotowywanie materiałów szkoleniowych, organizacja szkoleń. Etapy adaptacji: 1. formalne przyjęcie pracownika do pracy, 2. wprowadzenie na stanowisko pracy, 3. adaptacja właściwa * właściwe przystosowanie do pracy. Informacje udzielane w trakcie adaptacji:  ogólne * codzienna, rutynowa praca (opis pracy),  informacje o organizacji * historia, misja, cele strategiczne, produkty, struktura organizacyjna,  dane szczegółowe * zasady (formalne i nie) obowiązujące w organizacji,  informacje o współpracownikach. Informacje te przekazywane są ustnie (ogólne) lub pisemnie (regulaminy, opisy stanowiska itp.). Aby usprawnić proces adaptacji wprowadza się okresowe oceny nowych pracowników. Następują one najczęściej po 1 tygodniu, 1 miesiącu i po 3 miesiącach pracy (koniec okresu próbnego). Oceny takie przeprowadza bezpośredni przełożony; są one realizowane aby spełniały cele:  dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej o tym jak postrzegani są przez przedsiębiorstwo,  pomoc w podjęciu przez firmę decyzji o przedłużeniu umowy o pracę z danym pracownikiem. Dla obiektywizacji oceny stosuje się formularz oceny zawierający kryteria oceny i wypełniany przez bezpośredniego przełożonego nowego pracownika. WARTOŚCIOWANIE PRACY Elementy oceny pracy, metodologia badania oraz sposób rekompensowania. Przedmiot oceny Metody oceny Sposób wynagradzania Wymagania stanowiska pracy Wartościowanie pracy Stawka zasadnicza Cechy osobowe pracownika, zachowanie Okresowe oceny pracownicze Przeszeregowania, awanse, premie, nagrody Wynik pracy Formy płac Premia, nadwyżka akordowa, świadczenia kefeteryjne, akcje WARTOŚCIOWANIE PRACY – procedura służąca do ustalania stopnia trudności pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach realizowana w celu zróżnicowania wymagań zasadniczych. TRUDNOŚĆ PRACY – ogół oporów jakie praca stawia wykonawcy; wymagania + uciążliwości. Etapy wartościowania pracy:  analiza stanowisk, — opisy stanowisk, — ocena stanowisk,  struktura stanowisk. Wartościowanie pracy jest 3. fazą analizy pracy. Elementy trudności pracy: Elementy określające trudność pracy w schemacie genewskim:  wymagania umysłowe / psychiczne,  wymagania fizyczne,  odpowiedzialność,  warunki środowiska pracy. Schemat genewski * ksero. Metody wartościowania pracy: Są to metody służące do szacowania różnic w trudnościach poszczególnych prac wykonywanych na stanowiskach pracy. Metody sumaryczne * całościowa ocena trudności prac bez oddzielnej analizy poszczególnych wymagań. Metody analityczne * szczegółowa analiza poszczególnych elementów trudności pracy SZEREGOWANIE – ustalenie hierarchii prac od najtrudniejszych do najłatwiejszych. STOPNIOWANIE – ustalenie odpowiedniej liczby klas trudności i przyporządkowanie do nich odpowiednich stanowisk pracy. 1.SZEREGOWANIE PORZĄDKOWE (całościowe) – porównywanie parami prac występujących w przedsiębiorstwie, co prowadzi do ich uszeregowania wg trudności. TABLICA WYMUSZONYCH PORÓWNAŃ. 2. KWALIFIKOWANIE DO GRUP PŁAC - zbudowanie tabeli płac odzwierciedlającej różne stopnie trudności pracy, która wzbogacona jest o odpowiednie opisy tych stopni trudności, a wartościowanie pracy sprowadza się do przyporządkowania poszczególnych stanowisk pracy do odpowiednich stawek / przedziałów płacowych. 3. SZEREGOWANIE SERYJNE ( wg wymagań) – porównywanie parami prac występujących w przedsiębiorstwie, ale oddzielenie dla każdego wyodrębnionego elementu trudności pracy. Dodatkowo zastosowanie tej metody wiąże się z określeniem wag poszczególnych kryteriów. Wyniki porównania parami są uwzględniające wagi poszczególnych kryteriów są sumowane. Dla każdego kryterium tworzymy tablicę wymuszonych porównań; każde kryterium ma swoją wagę ,wg której dokonujemy przeliczenia i dodajemy wszystkie oceny. 4. KWALIFIKOWANIE WG OCENY PUNKTOWEJ ( metody analityczno-punktowe, punktowe) – są to najbardziej skomplikowane metody i zastosowanie jednej z nich wymaga:  doboru podstawowych, uniwersalnych kryteriów oceny, tzw. KRYTERIÓW SYNTETYCZNYCH,  wyodrębnienia w ramach kryteriów syntetycznych kryteriów bardziej szczegółowych KRYTERIÓW ELEMENTARNYCH,  ustalenie skal punktowych dla poszczególnych kryteriów analitycznych i elementarnych * WAG,  opracowanie kluczy analitycznych. KLUCZ ANALITYCZNY – opisy słowne cech poszczególnych stopni trudności i odpowiadające im wartości punktowe. Szacowanie przy użyciu tych metod odbywa się poprzez porównanie opisów pracy z zapisami zawartymi w kluczach analitycznych oraz zsumowanie punktów we wszystkich elementarnych kryteriach trudności prac. Procedura WP – ksero. Schemat metody wartościowania pracy UMEWAP 95 Kryteria wartościowania pracy Maksymalna liczba punktów syntetyczne elementarne A. złożoność pracy 1. wykształcenie zawodowe, 2. doświadczenie zawodowe, 3. innowacyjność, twórczość, 4. zręczność, 5. współdziałanie. 60 35 25 20 20 B. odpowiedzialność za: 1. przebieg i skutki pracy, 2. decyzje, 3. środki i przedmioty pracy, 4. bezpieczeństwo innych, 5. kontakty zewnętrzne. 35 35 25 25 20 C. uciążliwość pracy 1. wysiłek fizyczny, 2. wysiłek psychonerwowy, 3. wysiłek umysłowy, 4. monotonia, monotypia. 30 20 20 10 D. warunki pracy 1. uciążliwość środowiska pracy, 2. czynniki niebezpieczne. 25 15 Maksymalna liczba punktów 420 Do każdego kryterium elementarnego trzeba opracować klucz analityczny, który jest słownym opisem cech z przyporządkowanymi wartościami punktowymi. Punkty z klucza porównuje się z opisem pracy. Metoda Hay’a = metoda profilowa = metoda uniwersalna * ksero. Wyniki wartościowania pracy zapisuje się w karcie taryfikacyjnej, a otrzymane punkty można przeliczyć na płace: Wartość punktu (Wp) = Fundusz płac zasadniczych / suma punktów Płaca zasadnicza = wartość punktu * liczba punktów Biorąc pod uwagę wartość stałą, niezależną od ilości punktów: Wp = (FPZ-z*stsk) / * pkt z – ilość stanowisk pracy, stsk – stała część płacy. Płaca zasadnicza = stsk + Wp *lp. Wartość stała ma obrazować czas pracy i dojazdu do niej “KUP”. Najczęściej stosowana jest metoda tradycyjna (klasyczna). Założenia:  rozpiętość płac zasadniczych między stawką minimalną i maksymalną,  odpowiednią liczbę kategorii zaszeregowania,  rozpiętość płac między kolejnymi kategoriami zaszeregowania oraz w ramach jednej kategorii,  przyjęty rodzaj tabel płac,  czynniki rynkowe,  czynniki strategiczne,  pozostałe. Z ilości punktów odszyfrowujemy kategorię zaszeregowania. TARYFIKATOR KWALIFIKACYJNY – element taryfowego systemu wynagrodzeń, określający nazwy stanowisk pracy, zadania realizowane na tych stanowiskach, wymagania, jakie musi spełnić osoba zatrudniona na danym stanowisku oraz kategorię zaszeregowania przyporządkowane tym stanowiskom podczas wartościowania pracy. Taryfikator kwalifikacyjny tworzą karty taryfikacyjne wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie ( k.t. w najszerszym ujęciu) WYNAGRODZENIA WYNAGRODZENIE – ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze wypłacanych pracownikowi z tytułu zatrudnienia. Funkcje płac (płaca = wynagrodzenie): 1. dochodowa, 2. kosztowa, 3. motywacyjna. Funkcja dochodowa. Z założenia wynagrodzenie jest dla większości ludzi podstawowym źródłem dochodu. Płace decydują o poziomie życia ludzi, czyli są oni zainteresowani maksymalizacją ich wynagrodzeń, które decydują o możliwościach nabywania dóbr i usług. W interesie przedsiębiorstwa jest dostarczenie im tego, gdyż pracują oni wtedy lepiej, są zadowoleni. Funkcja kosztowa. Płace są jednym z elementów kosztów, są zasadniczym elementem kosztów pracy * wpływają na poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku. Firmy chcą być jak najbardziej konkurencyjne i w związku z tym w ich interesie jest minimalizowanie tych kosztów. ALE istotna jest relacja między kosztem a wynikiem, a nie sama minimalizacja kosztów. Funkcja motywacyjna. Wynagrodzenie stanowi rekompensatę i nagrodę za wykonaną pracę i w związku z tym stanowi instrument kształtowania pożądanych postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji.