Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

ZASADY GOSPODAROWANIA MAJĄTKIEM TRWAŁYM Zarządzanie kapitałem trwałym – właściwe wykorzystywanie i eksploatowanie zasobów, racjonalne nakłady w stosunku do rozwoju pb-a. Kapitał – posiadane dobra materialne i niematerialne wykorzystane w produkcji (usługach) oraz zasoby pieniężne. Jest kategorią ekonomiczną posiadającą wartość i mająca zdolność do pomnażania wartości (wzrostu). Zasób – czynnik wytwórczy będący w dyspozycji podmiotu gospodarczego i wykorzystywany w procesie produkcji. Majątek trwały – cechuje go długotrwały okres użytkowania (powyżej jednego roku) oraz stopniowe zużywanie się w trakcie działalności gospodarczej. Składniki majątku trwałego: rzeczowy majątek trwały – zalicza się tu wartość przyjętych do użytkowania maszyn, budynków itd. wartości niematerialne i prawne – uznaje się za nie sumę kosztów nabycia praw majątkowych (projektów wynalazczych, patentów, licencji). Są to niepieniężne składniki majątku nie posiadające substancji fizycznej. finansowy składnik majątku – są to akcje w spółkach akcyjnych, obligacje, bony długoterminowe weksle itd. należności długoterminowe Funkcje majątku trwałego: funkcja społeczna – o ile funkcje ekonomiczne środków trwałych sprowadzają się do kryterium ekonomicznego, opartego na kalkulacji nakładów (kosztów) i efektów, o tyle funkcje społeczne powinny uwzględnić elementy estetyczne, psychologiczne i fizjologiczne warunki pracy oraz potrzeby człowieka. funkcja ekonomiczna – sprowadza się do oddziaływania człowieka za ich pośrednictwem na przyrodę w celu zwiększenia produkcji dóbr materialnych; decydowanie w dużej mierze o zdolności produkcyjnej danego podmiotu gospodarowania; wykorzystywanie zasobów siły roboczej. Zużycie środków Zużycie środków trwałych – stopniowa utrata wartości i wartości użytkowej. Wartość użytkowa – związana z materialną (przedmiotową)naturą obiektu złożonego z elementów substancji przyrody. Stopień przydatności do pełnienia pewnych funkcji i zaspokajanie potrzeb w określonych warunkach. Wartość – wiąże się z towarem jako produktem procesu produkcji, wiąże się z pieniądzem Rodzaje zużycia środków trwałych: zużycie fizyczne – polega na zmianie pierwotnych właściwości mechanicznych i chemicznych. Następuje wraz z ich wykorzystywaniem w procesach produkcyjnych (zużycie produkcyjne). Wynika również z oddziaływania sił przyrody i warunków zewnętrznych (zużycie nieprodukcyjne). Może też być odwracalne – przejściowe oraz nieodwracalne – trwałe. Zużycie moralne – stopniowa utrata wartości wymiennej i wartości użytkowej, spowodowanej zmianami występującymi poza środkami pracy. Wywołuje je wzrost społecznej wydajności pracy w pb-ach wytwarzających środki trwałe; uzyskanie nowych, wydajniejszych środków pracy; zmiany warunków zewnętrznych eksploatacji środka pracy, brak popytu na wyroby lub usługi. Optymalizowanie wykorzystywania środków trwałych – działanie zmierzające do poszukiwania najkorzystniejszego postępowania z punktu widzenia przyjętego kryterium. Wskaźniki wykorzystywania środków trwałych: ekonomiczny – charakteryzują produktywność środków trwałych przez uzyskane wyniki produkcyjne i finansowe techniczno-ekonomiczne – określają ekonomiczność niektórych rozwiązań technicznych techniczne – dotyczą parametrów technicznych. Produktywność – relacja produkcji wytworzonej w ciągu roku do wielkości środków trwałych w danym okresie. Rodzaje wskaźnika produktywności: globalny – uwzględnia wszystkie zasoby trwałe podmiotu, bez względu na ich rodzaj i charakter działalności ogólny – zawiera jedynie wartość produkcyjnych zasobów trwałych, które związane są z procesami wytwórczymi cząstkowy – obejmuje efektywność tej grupy majątkowej, która stanowi mobilną część i aktywnie wpływa na proces produkcyjny. Amortyzacja – wypływa z ekonomicznej formy z ruchu okrężnego obrotu środków trwałych w procesie reprodukcji. Wyraża się realnym procesem oddzielenia części wartości od funkcjonalnych środków trwałych w wyniku ich produkcyjnego wykorzystania. Funkcje amortyzacji: miernik wartości przenoszony przez środki trwałe na produkt czynnik określający udział wartości przeniesionej w kosztach produkcji narzędzia stopniowego akumulowania pieniężnego odpowiednika tej wartości na reprodukcję środków trwałych Stawki (normy) amortyzacji – ilościowo określone parametry wykorzystywane do obliczania wartości odpisów amortyzacyjnych od środków trwałych w ciągu danego okresu. Odpisy amortyzacyjne – odzwierciedlają zużycie środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych, które wykorzystywane są w prowadzonej działalności podmiotów. Metody amortyzacji: proporcjonalna (liniowa) – wysokość odpisów amortyzacyjnych jest jednakowa w ciągu całego okresu eksploatacji degresywna – wysokość stawek maleje w miarę upływu czasu progresywna – amortyzacja wrasta w miarę okresu użytkowania środków trwałych. Formy reprodukcji prostej: całkowita – zastąpienie zużytych fizycznie lub moralnie zasobów majątkowych nowymi egzemplarzami tego samego lub podobnego rodzaju. rozszerzona – powiększenie wartości obiektu majątku trwałego, która powoduje wzrost jego wolumenu w postaci rzeczowej. Dekapitalizacja – obniżenie wartości zasobów majątkowych w wyniku nie pokrywania bieżącej likwidacji (zużycia) przez inwestycje odtworzeniowo-modernizacyjne i kapitalne remonty. Formy dekapitalizacji: absolutna – zmniejszenie zasobów majątku trwałego na skutek pełnego ich zużycia (likwidacji) i nie odtworzenia. Względna zmniejszenie wartości użytkowej środków trwałych wskutek częściowego ich zużycia. GOSPODAROWANIE MAJĄTKIEM OBROTOWYM Składniki majątku obrotowego: zapasy, gotówka, krótkoterminowe papiery wartościowe, nie rozliczone zaliczki na poczet dostaw zapasów w przyszłych okresach, rozliczenia międzyokresowe, należności. Czas ich uczestnictwa w procesach gospodarczych zależy od przebiegu procesu produkcji, terminowości regulowania rozrachunków i innych. Jest on w mniejszym stopniu obciążony ryzykiem inwestycyjnym i bardziej elastyczny niż majątek trwały. Majątek obrotowy # Kapitał obrotowy Rodzaje kapitału obrotowego: brutto – równowartość majątku obrotowego, a więc aktywów bieżących pb-a netto różnica między majątkiem obrotowym pb-a i jego zobowiązaniami bieżącymi różnica między kapitałem stałym a majątkiem trwałym Kapitał stały – kapitał własny powiększony o kapitał obcy długoterminowy. Składniki zapasów – wartość surowców i materiałów w magazynach, produkcji w toku, wyrobów gotowych, zapłaconych zaliczek na poczet przyszłych dostaw materiałów i towarów. Zapasy są zabezpieczeniem dla prawidłowego przebiegu procesów wytwórczych, handlowych i usługowych. całkowite eliminowanie zapasów nie jest możliwe (niekorzystne) dąży się do utrzymania zapasów na możliwie najniższym poziomie charakteryzują się one najniższym stopniem płynności składników majątku obrotowego należy zmierzać do ich optymalnego poziomu Koszty (wady) nadmiernych zapasów: zamrożenia kapitału ubezpieczenia zużycia się i starzenia zapasów Korzyści (zalety) nadmiernych zapasów: szybka realizacja zamówień ciągłość sprzedaży mniejsza wrażliwość na wzrost cen uniknięcie zakłóceń w produkcji w przypadku niesolidności dostawców Etapy gospodarowania zapasami: ustalenie optymalnego rozmiaru zakupu zapasów ORZ ustalenie poziomu odnowy zapasów ogólna efektywność gospodarowania zapasami Optymalny rozmiar zakupu – punkt przecięcia się krzywych rosnących i malejących kosztów utrzymania zwiększonego stanu zapasów. rosnące koszty otrzymania zapasów (magazynowania, zamrożenia kapitału, ubezpieczenia itd.) malejące koszty składania zamówień, ich realizacji, utraty rabatu od wielkości zamówień i koszty wyczerpania się zapasów. Optymalna wielkość zamówień ORZ = S – wielkość rocznej sprzedaży C1- jednostkowy koszt zmienny zapasów C2- stały koszt jednego zamówienia Optymalny rozmiar zakupu (ORZ) – teoretyczny model, gdyż nie można dokładnie przewidzieć wielkości sprzedaży i nie można wpłynąć na terminowość dostaw. Punkt odnowy (punkt złożenia kolejnego zamówienia) POZ – to graniczny poziom zapasów, przy którym należy złożyć kolejne zamówienie na ich dostawę. POZ = [przeciętne zużycie w czasie dostawy (dzień, tydzień) czas dostawy] + zapas bezpieczeństwa Zapas bezpieczeństwa – uwzględnia się w celu zagwarantowania ciągłości produkcji, ale tylko w przypadku niesprawdzonych lub niesolidnych dostawców oraz zmiennego zużycia zapasów. Gdy zapas wyrobów w drodze to punkt kolejnego zamówienia liczymy: PZKZ = [czas wynagrodzenia w tygodniach tygodniowe zużycie] – wyroby w drodze Koncepcje gospodarowania zapasami: metoda Kaizena metoda regulacji produkcji MRP I i MRP II koncepcja elastycznego systemu produkcyjnego EST technologia grupowania strategia „just in time” – zakłada wyprodukowanie każdego elementu wyrobu finalnego dokładnie na czas jego montażu i jego nakład odpowiada zamówieniom (popytowi rynkowemu). Celem jest skrócenie cyklu wytwarzania wyrobu, minimalizacja zapasów materiałowych. Ograniczenia wdrożenia systemu „just in time” techniczno-produkcyjnej (odpowiednie maszyny i technologie) organizacyjnej (produkcja i praca) osobowej (kwalifikacja personelu). Ocena efektywności gospodarowania zapasami Szybkość obrotu danego składnika świadczy o długości okresu unieruchomienia środków pieniężnych ukrytych w tym składniku. wskaźnik rotacji obrotu zapasów w ryzach i w dniach (w dniach im wyższy tym gorzej, w ryzach odwrotnie) wskaźnik zapasów w strukturze majątkowej pb-a Należności – wielkość sprzedanych wyrobów gotowych, usług, towarów itp. za które jeszcze nie otrzymano zapłaty. Kredyt manipulacyjny – kilkudniowe odroczenie terminu spłaty należności ze względu na konieczność sprawdzenia zgodności faktury z zamówieniem i dostawą oraz dokonania przelewu przez bank. Kredyt handlowy (kupiecki) – celowe finansowanie zapasów odbiorcy; odroczenie zazwyczaj na okres 30, 45 lub 60 dni terminu spłaty należności. Decyzje zarządzania kredytami dotyczą: okresu kredytowania instrumentów kredytowania (formy prawnej) wyboru metody określania zdolności kredytowej kontrahenta (reguła „5C” – charakter klienta, kapitał, zdolność do zapłaty, dodatkowe zabezpieczenia, elastyczność) sposobu inkasowania należności bodźców zwiększających udział kontrahentów płacących natychmiast. Skutki polityki kadrowej: korzyści (wzrost przychodów ze sprzedaży) straty (przyrost kosztów w wyniku finansowania zapasów odbiorcy, ryzyko błędnej oceny zdolności kredytowej odbiorcy). Efekty posiadania należności: powstanie tzw papierowego zysku lub straty działalności operacyjnej zmniejszenie przychodów ze sprzedaży (zysku) w wyniku nadmiernej ostrożności, Metoda analizy przyrostowej – służy do wyboru modelu polityki kredytowej pb-a. Zestawia się przyrost zysku wynikającego ze wzrosty sprzedaży ze wzrostem kosztów wynikających z kredytowania odbiorcy. Windykacja należności – stosowana poprzez upomnienia telefoniczne i listowe, faktoring, zlecenia firm specjalizujących się w tym zakresie. Ocena efektywności zarządzania należnościami wskaźnik rotacji należności w ryzach i dniach (w dniach im wyższy tym lepiej, w ryzach odwrotnie) wskaźnik udziału należności w strukturze majątkowej pb-a. Środki pieniężne – gotówka w kasie pb-a, na rachunkach bankowych, krótkoterminowe papiery wartościowe. Są łatwo zbywalne i często zastępują gotówkę przy bezpośredniej regulacji zobowiązań. Zarządzanie środkami pieniężnymi sprowadza się do ograniczenia ich wielkości do poziomu optymalnego, który nie ogranicza prowadzenia działalności gospodarczej oraz podnosi jej zyskowność. Charakter przepływów Wpływy Wydatki Operacyjne · sprzedaż wyrobów gotowych za gotówkę, · rachunek należności · koszty zużytych materiałów, maszyn i pracy ludzkiej; · zakupy gotówkowe środków trwałych Finansowe i prawne · zaciągnięte kredyty i pożyczki · zwroty z podatków · otrzymywane odsetki · spłata długu z odsetkami · wykup akcji · płacenie podatków Bieżące zarządzanie gotówką dąży do: regulowania zobowiązań w terminie lokowania nadwyżek środków pieniężnych z korzyścią pozyskiwania najtańszych źródeł finansowania niedoborów. Racjonalne zarządzanie gotówką - wymaga określenia optymalnej wielkości okresowego podejmowania gotówki (optymalnego rozmiaru gotówki – ORG). Minimalizuje on koszt alternatywny utrzymania nadmiernego jej poziomu w pb-e oraz maksymalizuje zysk z tytułu lokaty nadwyżki gotówki w papierach wartościowych. Modele ustalenia optymalnego rozmiaru gotówki ORG: Model Williama Baumola – służy do ustalenia optymalnego salda gotówkowego w znanym i stabilnym otoczeniu pb-stwa. Model Millera – Orra – służy do ustalenia optymalnego salda gotówkowego w zmiennym i złożonym otoczeniu pb-stwa, gdy przewidywane wpływy gotówkowe są niepewne. Utrzymanie racjonalnego stanu środków pieniężnych umożliwia: terminową spłatę zobowiązań, nowe inwestycje, pełniejsze wykorzystywanie mocy produkcyjnej i osiągnięcie lepszych wyników finansowych, rozwinięcie sprzedaży leasingowej, obniżenie kosztów w wyniku uzyskiwania upustów cenowych, łatwiejszy dostęp do dodatkowych przychodów finansowych z krótkoterminowych lokat, harmonijny przepływ gotówki nawet w nieprzewidzianych sytuacjach, powodujących trudności w generowaniu przychodów pieniężnych. Strategie zapewniające płynność finansową przedsiębiorstwa: konserwatywna – polega na utrzymywaniu stosunkowo wysokich stanów gotówki, zapasów, materiałów i surowców do produkcji oraz wyrobów gotowych, jak też stosowanie liberalnej polityki w stosunku do odbiorców. agresywna - polega na minimalizowaniu poziomu składników rzeczowych aktywów oraz stosowaniu bardziej restrykcyjnej polityki kredytowej w odniesieniu do odbiorców. umiarkowana – utrzymuje zapasy na przeciętnym poziomie. W zakresie gotówki prowadzi tzw. politykę „magazynowania płynności” czyli utrzymania zamiast gotówki płynnych papierów wartościowych, które są nabywane, gdy pb-stwo posiada rezerwy finansowe. Prowadzi to do złagodzenia własnej polityki kredytowej wobec odbiorców, minimalizacja ryzyka i kosztów zaangażowania kapitału obrotowego. WZROST I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA Wzrost przedsiębiorstwa – wyraża się na ogół długookresowym powiększeniem określonej cechy mierzalnej, którą możemy wyrazić ilościowo w jednostkach miary. Wzrost pb-stwa w wąskim znaczeniu – mierzalna, ilościowa zmiana pb-stwa w dłuższym okresie, którą możemy obliczyć w oparciu o dane statystyczne. Wzrost pb-stwa w szerokim znaczeniu – całość przeobrażeń pb-stwa w dłuższym (5-7 letni okres) obejmujący wzrost w ścisłym znaczeniu oraz przeobrażenia jakościowe. Wzrost zerowy – utrzymywanie się obrotów pb-stwa na jednym poziomie (okres stabilizacji, stagnacji). Wzrost ujemny – okres spadku obrotów, czasem kończący się likwidacją czy upadłością pb-stwa. Wartość rynkowa pb-stwa – jest na ogół wyższa lub niższa od jego wyceny bilansowej. O wartości rynkowej pb-stwa decydują m. in. jakość i nowoczesność produkcji i wyrobów, pozycja na rynku, innowacje, dobrej jakości kadra kierownicza, patenty, dobre imię w opinii publicznej. Strategie wzrostu (drogi wzrostu) pb-stwa: · wewnętrzna – rozrastanie się pb-stwa od wewnątrz w drodze np. nowych inwestycji (np. instalowanie dodatkowych maszyn i urządzeń, budowa nowych obiektów, · zewnętrzna – łączenie się z innymi pb-stwami względnie na przyłączaniu innych, dotąd samodzielnych pb-stw lub ich części. Może on być· osiągany przez: a) kooperację – wchodzenie pb-stwa w mniej lub bardziej trwałe związki z innymi pb-stwami, przy zachowaniu ekonomicznej i prawnej samodzielności partnerów, b) koncentrację – trwałe łączenie się z innymi pb-stwami dla wspólnego prowadzenia całej działalności gospodarczej pod jednolitym kierownictwem, zachowanie osobowości prawnej. INWESTYCJE I FINANSE PRZEDSIĘBIORSTWA Inwestowanie – związane z wydatkowaniem środków finansowych, ponoszenie nakładów. Inwestycja – celowe wydatkowanie środków inwestora (także pb-stwa) skierowane na zwiększenie dochodów. Cechy inwestycji: - długookresowe związanie środków finansowych, - skala ponoszonych nakładów jest znacznie większa niż w codziennej działalności pb-stwa, - wpływ inwestycji na przyszłe działania, ich efektywność- i konkurencyjność- pb-stwa jest przeważnie duży. Rodzaje inwestycji: a) finansowa - inwestycje w papiery wartościowe (akcje lub obligacje), udziały innych pb-stw, lokaty bankowe różnego typu, które powinny przynieśćb) dochód. c) niematerialna – jedynie w sposób pośredni przyczyniają się do uzyskania dochodu, zaliczamy tu: · wydatki na sferę badań i rozwoju, · wydatki na reklamę, · wydatki na kształcenie zawodowe pracowników, · wydatki na świadczenia socjalne d) rzeczowe: - założycielska – wytycza kierunek działania pb-stwa, powstanie nowego pb-stwa lub zakładu wchodzącego w jego skład; - następcza: ü zastępcza (odtworzeniowa) – gdy zużycie dotychczasowych składników majątkowych wymusza koniecznośćü zastąpienia ich nowymi; ü racjonalizacyjna (modernizacyjna) - podejmowana w celu zwiększenia produktywności pb-stwa, prowadzi do zmniejszenia kosztów, zwiększenia efektów rzeczowych i zastąpienia ludzkiej siły roboczej siłą maszyn; ü rozwojowa – zwiększenie zakresu działania pb-stwa; e) inwestowanie we własnośćf) – zakupy gotówkowych nieruchomości (biur, sklepów, obiektów przemysłowych, magazynów). Kryteria wyboru w decyzjach inwestycyjnych: - stopa procentowa; - wysokość- stopy dyskontowej; - oprocentowanie kredytu; - wysokość- popytu konsumpcyjnego; - polityka podatkowa państwa i stosowane ulgi inwestycyjne; - podejście kierownictwa (np. niechęć- do zmian). Stopę procentową można określić jako: § oprocentowanie kredytów długo i krótkoterminowych w bankach; § oprocentowanie jakie pb-stwo musi płacić§ za pozyskiwanie kapitału z innych źródeł obcych (obligacje); § oprocentowanie lokat na rachunkach bankowych, otrzymane na rynkach kapitałowych. Rachunek efektywności inwestycji – służy do oceny efektywności inwestycji, stosuje się odpowiednie kryteria czy odrzucić czy przyjąć inwestycję. Metody oceny efektywności: 1) statyczne wady: nie uwzględniają zmian wartości pieniądza w czasie, zalety: prostota obliczeń, opierają się na danych z pierwszego okresu, a przeważnie pierwszego roku przyjętego do rozważań jako najłatwiejszego do oszacowania PROSTA STOPA ZYSKU – relacja przeciętnego zysku netto w normalnym rachunku działalności eksploatacji do początkowej wartości nakładów inwestycyjnych i środków obrotowych. Zaletą tej metody jest to, że obliczana stopa zysku może być porównywana z preferowaną stopą procentową. DO OBCEGO KAPITAŁU: R = (Z + I / K) x 100 Z – zysk netto po odpisie amortyzacyjnym, I – kwota odsetek od kredytu, K – całkowity kapitał (nakład) inwestycyjny DO WŁASNEGO KAPITAŁU: Re = (Z / Q) x 100 Q – kapitał własny TEST PIERWSZEGO ROKU – obejmuje jedynie pierwszy rok eksploatacji (początek funkcjonowania przedsięwzięcia) Tp = (Zp + Ai) / K ³ r OKRES ZWROTU – określa czas niezbędny do zwrotu nakładów. T = K / (Zt + At) lub Te = Q / (Zt + At) At – wartość odpisu amortyzacyjnego 2) dynamiczne zalety: stosowane są tam gdzie można oceniać poszczególne projekty inwestycyjne oddzielnie (przy założeniu, że nie istnieją powiązania między nimi, gdyż wybór pierwszego projektu inwestycyjnego nie wymusza realizacji innego) oraz uwzględnia zamiany pieniądza w czasie, dokładnie precyzuje z jakimi wydatkami i nakładami będziemy mieli do czynienia w poszczególnych latach inwestycji. BIEŻĄCA WARTOŚĆ KAPITAŁOWA NETTO (NPV) – uzależniony od tego, czy nakłady inwestycyjne są ponoszone jednorazowo, na początku okresu, czy w kolejnych etapach. Przyjmuje do realizacji jedynie dodatnie projekty. WEWNĘTRZNA STOPA ZWROTU (IRR) – to stopa dyskontowa, która zrównuje wartość zdyskontowanych wpływów z wartością zdyskontowanych nakładów inwestycyjnych. Metodę tą stosuje się gdy stopa dyskontowa nie jest znana. IRR = r gdy NPV = 0. PODZIAŁ FUNKCJONALNY DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Funkcja – zbiór potencjalnych, zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części. Podział funkcji: · ze względu na hierarchię zadań, których realizacji służą poszczególne grupy czynności: 1. f. podstawowe – dotyczą realizacji głównych zadań pb-stwa; 2. f. pomocnicze – zapewniają obsługę procesu realizacji funkcji podstawowych. · ze względu na strukturę cyklu działania: 1. regulacyjne (kierownicze) – wiążą się z przygotowaniem, podejmowaniem i przekazywaniem decyzji oraz kontrolą ich realizacji; 2. wykonawcze – wykonywanie poleceń. · wg faz procesu gospodarczego: 1. techniczne przygotowanie produkcji; 2. zatrudnienie i gospodarka czynnikiem ludzkim; 3. inwestycje i gospodarka środkami trwałymi; 4. produkcja podstawowa; 5. działalność6. pomocnicza; 7. sprzedaż; 8. gospodarka środkami pieniężnymi; 9. ewidencja i sprawozdawczość10. . Cechy funkcji: - odmienność- – struktury funkcji i stopnia ich rozbudowy w pb-stwie, zależnie od ich przedmiotu działania, wszystko zależy od charakteru pb-stwa, - umowność- – możliwość- odmiennego wyodrębnienia i grupowania funkcji w omawianym przekroju, nie ma sztywnych reguł, - zmienność- – struktury i stopnia rozbudowy pb-stwa w czasie. Czynniki wpływające na zmienność- funkcji w czasie to: ü poziom rozwoju gospodarczego, ü postęp naukowo techniczny, ü mechanizm funkcjonowania gospodarki, ü wielkośćü pb-stwa. Podział pb-stwa ze względu na przedmiot działalności: · produkcyjne; · handlowe; · produkcyjno – handlowe. Planowanie operacyjne – realizacja przeciętnych celów i założeń strategicznych. Do jego zadań należy: · określanie średnio i krótkookresowych celów i zadań pb-stwa, · określanie niezbędnych środków i warunków realizacji celów. Rodzaje planów operacyjnych: · ogólne – długookresowy horyzont czasu (1-3 lat), · szczegółowe – bieżące założenia dla krótkich okresów i dla poszczególnych jednostek wewnętrznych. Plany funkcjonalne: · marketingowe i sprzedaży (zbytu), · działalności podstawowej (produkcji, sprzedaży towarów), · zaopatrzenia, · zatrudnienia i płac, · kosztów, · finansów. Planowanie strategiczne – przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczących podstawowych, kierunkowych celów pb-stwa. Jest to przygotowanie do sprawnej realizacji zadań. Są to decyzje długookresowe, trudno odwracalne w skutkach. KOOPERACYJNE I KONCENTRACYJNE FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Wzrost pb-a w wąskim znaczeniu - inaczej ścisłe, liniowe, to mierzalna, ilościowa zmiana pb-a w dłuższym okresie, którą można obliczyć w oparciu o dane statystyczne. Wzrost pb-a w szerokim znaczeniu – inaczej rozwój, to całość przeobrażeń pb-a w dłuższym (5-7 letnim) okresie. Przyczyny łączenia pb-stw – decyzje o połączeniu pb-stw są na ogół bardzo różnorodne, ale wszystkie wynikają z dążenia do lepszego realizowania celów poszczególnych pb-stw przez współdziałanie. Najczęściej przyczynami są: dążenie do zwiększenia produktywności, poprawienie pozycji na rynku, zmniejszenie ryzyka poszczególnych pb-stw, uzyskanie silnej pozycji gospodarczej, a w rezultacie zmniejszenie konkurencji. Koncentracja i jej rodzaje - połączenia na większą skalę, w przypadku których uczestniczące pb-a rezygnują w mniejszym lub większym stopniu z samodzielności gospodarczej. Główną cechą koncentracji jest poddanie uczestniczących jednostek jednolitemu kierownictwu gospodarczemu. Rodzaje: pozioma koncentracja – łączenie pb-w tej samy fazy produkcji lub handlu, pionowa koncentracja – łączenie pb-w kolejnych faz produkcji lub handlu, względnie produkcji i handlu. Obie te formy mogą mieć charakter organiczny (homogeniczny) jeśli występują w czystej postaci. Natomiast łączenia pb-w różnych branż i dziedzin grupujące jednostki często nie mające ze sobą nic wspólnego są traktowane jako nieorganiczne (heterogeniczne). Koncentracja i jej formy – pb-a rezygnują w pewnym stopniu z samodzielności gospodarczej i poddają się jednolitemu kierownictwu gospodarczemu. Rodzaje: holding – grupa samodzielnych podmiotów gospodarczych w formie spółek, w której jedna spółka sprawuje jednolite kierownictwo nad pozostałymi. Podmiot kontrolujący (dominujący – spółka matka) na podstawie tzw. umowy holdingowej ma możliwość wpływania na decyzje podejmowane przez podmioty podlegające. Natomiast spółki zależne to podmioty kontrolowane (podporządkowane – spółki córki). Rodzaje: zarządzający – zwany czasami dyrektorskim, operacyjny, finansowy (inwestycyjny). koncern – jest to połączenie pb-w, które stają się częścią całego zgrupowania, podporządkowanymi jednolitemu kierownictwu przez pb-o – matkę, względnie przez wyodrębnioną centralę. Wyróżnia się poszczególne typy pb-w koncernowych: pb-a znajdujące się w większościowym opanowaniu i pb-a posiadające większościowe udziały, pb-a podporządkowane i pb-a panujące (nadrzędne), pb-a posiadające wzajemne udziały, cząstkowe umowy zawierane między pb-i koncernu. Rodzaje koncernów: subordynacyjny (panujący) – występuje gdy w koncernie jedno pb-o posiada pozycję dominującą, panującą; równorzędny (koordynacyjny) – występuje gdy nie zachodzi panowanie jednego pb-a nad innymi. fuzja (scalenie) – jest to taka forma połączenie, przy której połączone dotychczas samodzielne pb-a zostają pozbawione nie tylko samodzielności ekonomicznej, ale i osobowości prawnej, a następnie zostają scalone w jedno pb-o, najczęściej wielozakładowe. Tylko to sfuzjowane pb-o zachowuje osobowość prawną i samodzielność ekonomiczną. Przyłączone pb-o może nawet ulec fizycznej likwidacji. Formy w których może być prowadzona: scalenie przez nowe założenie - rozwiązanie, prawna likwidacja wszystkich scalonych pb-w, scalenie przez wchłonięcie – fuzja dokonana przez wchłonięcie przyłączanego pb-a, które przenosi całość swojego majątku na już istniejące pb-o przyłączające. Kooperacja – dokonywana w drodze zawarcia umowy i porozumienia się co do przedmiotu współpracy. Rozróżnia się: luźne formy kooperacji, rygorystyczne formy kooperacji (kartel). Luźne formy kooperacji małych pb-w: wspólnota interesów – to oparte na zawartej umowie powiązanie dwóch lub większej liczby osób fizycznych lub prawnych dla wspólnego celu; wspólnota pracy – stanowi zazwyczaj tzw. spółkę okolicznościową, czyli połączenie pb-w pozostających nadal samodzielnymi pod względem ekonomicznym i prawnym dokonywane w celu podjęcia się wspólnej realizacji określonego wielkiego zadania, które wymaga współdziałania większej liczby różnych wyspecjalizowanych pb-w. Wspólnota pracy często przyjmuje formę generalnego zleceniodawcy, często występują pionowe powiązania i jest to forma kooperacji przejściowej; konsorcjum – to też spółka okolicznościowa, która tworzona jest w postaci umownego powiązania dla zrealizowania ściśle określonego dużego zadania, po spełnieniu którego zostaje rozwiązana. W praktyce najczęściej spotykamy się z konsorcjum bankowym; wspólne pb-o – jest już trwalszą formą, utworzone przez współpracujące pb-a dla obsługi wszystkich uczestników. Pb-a kooperujące ze sobą wydzielają określone cząstkowe zadanie (np.: reklama) i dla jego spełnienia powołują specjalną wspólną jednostkę, której często nadaje się status pb-a. Luźne formy kooperacji dużych pb-w: alianse strategiczne – przy tworzeniu tych partnerstw może chodzić o umocnienie swej pozycji na określonych rynkach (Renault i Volvo), niezmiernie kosztowny rozwój nowych technologii (Siemens i IBM). Uczestnicy tych partnerstw zachowują w pełni swoją samodzielność. Rygorystyczne formy kooperacji: kartel – porozumienie kartelowe ma charakter trwały i jest oparty na umowie, przybiera najczęściej formę spółki prawa cywilnego, nie posiada osobowości prawnej. Stanowi umowny związek pb-w o charakterze monopolistycznym, dążący do podwyższenia lub utrzymania rentowności w drodze eliminowania konkurencji między członkami porozumienia. Porozumienia kartelowe najczęściej dotyczą stosowania jednolitych cen i warunków transakcji. Przy tej formie kartelu stosowane jest zazwyczaj ustalenie dla wszystkich pb-w tzw: kontyngentów produkcji (limitów), których pod sankcją kary nie można przekraczać. Wobec pb-w, które nie chcą przystąpić do porozumienia, kartel zazwyczaj stosuje bezwzględne środki walki; syndykat – powstaje, gdy kartel dążąc do większego zdyscyplinowania uczestników, tworzy własne pb-o, które przejmuje od wszystkich uczestników wszelkie kontakty z odbiorcami i rynkiem. Z jego utworzeniem zanikają bezpośrednie kontakty pb-w z rynkiem, co wzmacnia władzę kierownictwa kartelu. NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE Nowoczesne struktury organizacyjne: zadaniowa, organiczna, macierzowa, dywizjonalna. Struktura zadaniowa : doraźne tworzenie na podstawie struktury liniowo-sztabowej zespołów zadaniowych do realizacji wielowymiarowych zadań; powołuje się kierownika koordynatora zadania w przypadku mniej złożonych zadań. Członkowie zespołów podlegają dotychczasowemu kierownikowi i tylko część czasu poświęcają realizacji zadania koordynowanego przez kierownika koordynatora; powołuje się zespół zadaniowy w przypadku bardziej złożonych zadań. Jego członkowie zostają wyłączeni z dotychczasowych komórek i tworzą odrębny zespół. Struktura organiczna : opiera się na powoływaniu w razie potrzeby zespołów specjalnych do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych; dany problem powierza się specjaliście, który staje się kierownikiem tego zadania do jego rozwiązania i kompletuje on współpracowników; na ogół każdy specjalista zaangażowany jest w realizację kilku zadań; kierownik danego zadania może być jednocześnie podwładnym swego podwładnego jako członek zespołu zajmującego się innym zadaniem; Struktura macierzowa : organizacja dwuliniowa, wprowadzana w celu ułatwienia procesu decyzyjnego; na drugim szczeblu hierarchii pb-a (bezpośrednio poniżej kierownika naczelnego) tworzone są równoległe instancje o charakterze podmiotowym (liniowym) i funkcjonalnym; instancje o charakterze funkcjonalnym tworzone są na ogół jako centralne służby funkcjonalne (działy) ds. finansów, rachunkowości, zbytu, produkcji; zakresy przedmiotowe tworzone są wg grup wyrobów, branż, ich rynków; szczególną formą organizacji macierzowej stanowi zarządzanie produktem i zarządzaniem przedsięwzięciem. Zalety: wykazuje przydatność w pb-ch realizujących duże zadania polegające na projektowaniu lub konstruowaniu złożonych. Struktura dywizjonalna: stosowana przez duże przedsiębiorstwa, w których pojawiły się problemy zarządcze wynikające ze skali wielkości tych organizmów. Cechy: grupowanie i integracja wewnętrznych jednostek (wydziałów, zakładów) w samodzielne jednostki wg grup produkowanych wyrobów, grup odbiorców, regionów produkcji, rynków; wydzielone jednostki mają dużą samodzielność i odpowiedzialność; na drugim szczeblu zarządzania pb-m (bezpośrednio poniżej naczelnego kierownictwa) tworzone zostają zarządy dywizji; pełna decentralizacja w obszarze decyzyjnym, taktycznych, operacyjnych; na czele każdej dywizji osadzony zostaje jej kierownik (albo kierownictwo) będący w swej grupie liniowym kierownikiem; Problemy komunikacji organizacyjnej w zarządzaniu. System komunikacji – całokształt przepływu informacji w pb-e , który powinien być zgodny ze strukturą organizacji zarządzania. Zadanie systemu komunikacji: stworzenie warunków dla koordynowania i zintegrowania całego systemu pb-a w sposób, przyczyniający się do optymalnego spełniania zadań. Kierownictwo pb-a musi dbać by informacje o charakterze zarządzającym i sprawozdawczym przepływały w sposób niezakłócony i nie zniekształcony. Tworzenie organizacji w przedsiębiorstwie. Kształtowanie organizacji przedsiębiorstwa – zadanie naczelnego kierownictwa, wymaga ciągłego dostosowywania do zmieniających się warunków wewnątrz pb-a , jak i w jego otoczeniu zewnętrznym. Pierwszy krok w tworzeniu organizacji przedsięb. to przydzielenie zadań poszczególnym uczestnikom pb-a , którym musi odpowiadać przydzielenie uprawnień. Następnie trzeba rozgraniczyć odpowiedzialność . Centralizacja – ma miejsce, jeśli dokonuje się łączenia podobnych zadań cząstkowych w jednym ręku, czy w jednej instancji, która przejmuje prawo decydowania w tych sprawach. Może odnosić się tylko do łączenia jednorodnych zadań w jednej jednostce organizacyjnej (przedmiotowa), a może też odnosić się do uprawnień decyzyjnych (decyzyjna). Decentralizacja decyzyjna – określana jako delegacja, oznacza że pewne uprawnienia decyzyjne kierownictwa pb-a mogą być przez nie delegowane na niższe ogniwa. Delegowanie uprawnień - kierownictwo naczelne delegując uprawnienia bierze na siebie odpowiedzialność za ewentualne przyszłe błędy instancji , na którą zostały uprawnienia zdecentralizowane. Powoduje zwiększenie nakładu czynności koordynujących. Instrumenty organizacyjne koordynujące delegowanie mają na celu poprawienie systemu uzgodnień decyzji. Stosuje się tworzenie w pb-ach różnych koordynujących kolegiów (komisji, zespołów problemowych, narad, itp.) , które są tworzone albo okazjonalnie, albo mogą działać w długich okresach. Elementy wspierając decentralizację zarządzania i delegowania uprawnień: system planowania, system informacji, system kontroli. KLASYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE System liniowy – cechuje proste, bezpośrednie i konsekwentne instancyjne podporządkowanie każdego stanowiska i komórki organizacyjnej. Każda osoba jest podporządkowana tylko jednej instancji i jest tylko wobec niej odpowiedzialna, ale sama może mieć jednocześnie kilku podwładnych. Stosunek nadrzędności i podrzędności, a w tym uprawnienia do wydawania poleceń i obowiązek ponoszenia odpowiedzialności są określane jednoznacznie. Zalety : łatwość w przekazywaniu dyspozycji; wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności; proste i przejrzyste konstrukcje; kierownictwo ogranicza spory kompetencyjne i utrzymuje dyscyplinę; szczeble instancyjne są tworzone wg funkcji pb-a, produktów; dominujący wpływ więzi liniowych. Wady :dominujący wpływ więzi liniowych; rozbudowana hierarchia zarządzania; tendencje do centralizacji; ociężałość organizacji w wyniku długiej drogi przepływu poleceń i informacji; brak podziału pracy i specjalizacji stanowisk; proste, bezpośrednie instancyjne podporządkowanie każdego stanowiska i jednostki organizacyjnej. Zastosowanie :małe pb-a (sklepy, punkty usługowe, małe hurtownie, zakłady rzemieślnicze), rzadko stosowana w praktyce. System funkcjonalny – oparty jest na zasadzie specjalizacji i umożliwia podporządkowanie każdego stanowiska dwóm lub większej liczbie instancji, w zależności od rodzajów zadań. Droga rozkazodawcza i sprawozdawcza zostaje określona rodzajem zadania. W tym systemie np.; kierownik warsztatu mechanicznego może otrzymywać dyspozycje od kilku specjalistycznych kierowników wyższych szczebli. Zalety :specjalizacja funkcji kierowniczych, większa elastyczność funkcjonowania pb-a, redukcja zniekształceń przekazu w wyniku skrócenia drogi przekazu, wykorzystanie zasady rady kompetentnej. Wady: niebezpieczeństwo braku należytej koordynacji między funkcjonalnymi zwierzchnikami, a także możliwość sporów kompetencyjnych. Rzadko stosowana w praktyce. System sztabowo-liniowy – przy określonych wyższych szczeblach instancyjnych tworzy się stanowiska lub komórki sztabowe o charakterze doradczym i wspierającym daną instancję. Nie mają one jednak prawa wydawania poleceń. Ich zadanie polega przede wszystkim na gromadzeniu informacji, niezbędnych dla ważnych decyzji, ich wywartościowaniu i przygotowaniu na ich podstawie alternatyw decyzyjnych, w celu zapewnienia skutecznego kierowania. Służby sztabowe nie mogą zdejmować odpowiedzialności z kierowników, których działanie mają wspierać. Spełniają one też najczęściej funkcje doradcze dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Gromadzenie w sztabach specjalistów – ekspertów prowadzi jednak niejednokrotnie do określonych spięć między sztabem a linią. Przyczyną tych konfliktów często jest to, że komórki sztabowe niejednokrotnie dysponują lepszymi informacjami niż linia oraz nieumiejętność właściwego komunikowania się. ORGANIZOWANIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Organizowanie – działanie polegające na kształtowaniu strukturalnym pb-a. stanowi ono świadome tworzenie i łączenie elementów pb-a (ludzi i rzeczy) i ustalanie wzajemnych stosunków między nimi, tak aby stanowiły one celowo działający system. Organizacja – rezultat organizowania. Celowo uporządkowana struktura poszczególnych członów pb-a. termin organizacja występuje w literaturze w 3 znaczeniach: 1) w ujęciu rzeczowym – zbiór uporządkowanych współzależnych elementów; 2) w ujęciu atrybutowym – zbiór cech charakterystycznych dla złożonych grup (dla rzeczy zorganizowanej); 3) w ujęciu czynnościowym – proces tworzenia rzeczy złożonych. W nauce organizacji wyróżnia się: organizację zarządzania (strukturę) – tworzenie struktury organizacyjnej polega na wkomponowaniu poszczególnych, podzielonych w wyniku podziału pracy zadań poszczególnych osób i środków rzeczowych w taki system wzajemnych stosunków, jaki wynika z potrzebnych zasad nad i podrzędności, uprawnień, wydawania poleceń i komunikowania się. Sterowanie zdolne do spełnienia zadań; organizację procesów (przebiegu procesów, czynności) – przedmiotem organizacji procesów jest kształtowanie przebiegów poszczególnych czynności produkcyjnych i administracyjnych, ukierunkowane jest na uporządkowanie procesów realizacji zadań. Podejścia do organizacji wg Rutki: strukturalne (mechanistyczne) – traktowanie człowieka jako „przedmiotu” organizowania, a więc dostosowywanie go do struktury organizacyjnej. Ludzie i organizacja traktowane były jako maszyny, co oznaczało że proces tworzenia organizacji przebiega analogicznie jak konstruowanie maszyny. Racjonalność traktowana była w kategoriach technicznych i odnosiła się przede wszystkim do sposobu realizacji celów. Można tu wyróżnić nurty: klasyczna teoria zarządzania – jej zwolennicy zajmują się analizowaniem stanowiska pracy w kontekście wydajności pracy. Stworzyli zasady zarządzania będące kombinacją reguł wojskowych i inżynierskich (zasada jedności poleceń, zasięgu kontroli, podziału pracy, uprawnień i odpowiedzialności). Przyjrzenie się tym zasadom pozwoliło wysunąć stwierdzenie polegające na porównaniu tworzenia organizacji z procesem powstawania maszyny; naukowe zarządzanie (Taylor, Adamiecki) – twierdzono, że „całe myślenie należy do menedżerów i projektantów, a całe robienie do pracowników”. Należy przesuwać całą odpowiedzialność za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, należy używać metod naukowych sposobu wykonywania pracy, trzeba dobrać najlepszą osobę do wykonywania zaplanowanej pracy, trzeba szkolić robotnika i stale go kontrolować; kierunek systemowy – zgodnie z którym organizacja powinna być traktowana jako system, uporządkowany zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach (chodzi tu o władzę, status społeczny, moralność, prawo czy wierzenie); podmiotowe (F. Morgan) – „organizacja jako organizmy” zgodnie z tym podejściem zaczęto zwracać uwagę na kryteria jakościowe, a nie tylko ilościowe. Koncentruje się na rozumieniu potrzeb organizacji i jej stosunków z otoczeniem oraz zarządzaniu nimi. Przyjmuje się, że najważniejszym składnikiem organizacji jest człowiek ponieważ jest on jedynym twórczym jej składnikiem. Człowiek jako istota biologiczna jest w stanie działać efektywnie gdy zaspokojone są jego potrzeby (system bodźców). Można tu wyróżnić nurty: psychologiczny (Mc Gregor, Herzberg) – twierdzili że człowiek w swoich działaniach kieruje się przede wszystkim własnym „ego”, przyjętym systemem wartości; socjologiczny (Maslow) – zakłada, że człowiek jest istotą społeczną, a w swoim działaniu kieruje się motywami społecznymi, psychologicznymi i ekonomicznymi, które mają swe źródło w potrzebach ludzkich (przynależności i uznania, zadowolenia, fizjologicznych i bezpieczeństwa); zalety: uwypukla znaczenie stosunków między organizacjami a ich otoczeniem; podkreśla znaczenie zaspokojenia potrzeb dla przetrwania organizacji; wskazuje iż w procesie organizowania są różne możliwości; wady: zbyt konkretne traktowanie organizacji i ich otoczenia oraz przyjęcie założenia „jedności funkcjonalnej”; sytuacyjne – przystosowanie się organizacji do otoczenia; obejmuje nurty: organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokajać ich wewnętrzne potrzeby i przystosować je do warunków panujących w otoczeniu; nie ma jednego najlepszego sposobu organizowania pracy, wszystko zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać; nadrzędnym celem zarządzania powinno być jak najlepsze dopasowanie. Struktura organizacyjna: układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami pb-a; zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do kształtowania organizacji w postaci konkretnego układu elementów organizacji, ich wzajemnych powiązań; najważniejsza: budowa wewn całości zorganizowanej, tzn rozmieszczenie elementów składowych organizacji wraz z zachodzącymi między nimi relacjami (więziami organizacyjnymi); hierarchiczne powiązanie ze sobą poszczególnych członów całego systemu. Struktura zdeterminowana jest celami, zasobami, otoczeniem zewn i wewn. Otoczenie – wpływa w istotny i wieloraki sposób na kształtowanie organizacji, jest najważniejszym czynnikiem strukturotwórczym. Jego cechy, które wpływają na strukturę organizacyjną pb-a to: potencjał otoczenia (hojność) – zdolność do stwarzania pb-wu warunków trwania i wzrostu. Im większy potencjał tym słabszy wpływ otoczenia; złożoność otoczenia – wielkość i zróżnicowanie elementów go tworzących. Im jest ona większa tym bardziej różnorodne powinny być stosowane struktury przez pb-o; niepewność otoczenia – wynika z jego dynamiki i niestabilności. Trudności w przewidywaniu tego sprawiają, że pb-o powinno dążyć do stwarzania struktury bardziej elastycznej. Elementy otoczenia wpływające na kształtowanie struktury organizacyjnej: 1) ustrój polityczny 2) warunki ekonomiczne 3) rynek dostawców 4) rynek odbiorców 5) technologia 6) potencjał ludzki Determinanty struktury organizacyjnej: 1) wielkość2) organizacji (pb-a) – istnieje ewidentna zależność3) między wzrostem rozmiarów organizacji a struktury. Wraz ze wzrostem pb-a pogłębia się podział pracy, rośnie liczba i skala komórek dlatego też duże firmy w porównaniu z małymi charakteryzuje wyższy poziom specjalizacji stanowisk, pracy, większa liczba przepisów i reguł; 4) cykl życia – fazy rozwoju organizacji: powstanie, wzrost, dojrzałość5) i odnowa. Każda z faz cyklu życia rodzi właściwe sobie problemy, które trzeba rozwiązywać6) między innymi przy pomocy właściwie dobranej struktury organizacyjnej; 7) zasoby firmy – należą do nich zasoby ludzkie, materialne, finansowe. Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej: 1) projektowanie stanowisk pracy – określanie zadań członków organizacji, zakresu ich specjalizacji; 2) grupowanie stanowisk pracy – łączenie w grupy (według: wyrobu, funkcji, odbiorców lub dostawców, lokalizacji) stanowisk pracy z pewnym logicznym układem; 3) ustalanie hierarchii służbowej – określa stosunki podporządkowania między poszczególnymi stanowiskami; 4) podział władzy – rozkład władzy pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności; 5) koordynacja działań – proces integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek (działów, wydziałów, obszarów funkcjonalnych) organizacji w cele sprawnego osiągania jej celów; 6) zróżnicowanie stanowisk pracy – różnicowanie między stanowiskami liniowymi i sztabowymi. Wymiary struktury organizacyjnej: wymiar konfiguracji – informuje o liczbie, różnorodności i wzajemnym powiązaniu stanowisk i komórek organizacyjnych pb-a, wymiar centralizacji – służy odzwierciedlaniu rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w hierarchicznym układzie stanowisk i komórek organizacyjnych, a także ocenie stopnia centralizacji bądź decentralizacji zarządzania zarówno w układach jedno i wieloinstancyjnych, wymiar specjalizacji – ilustruje głębokość wewn podziału pracy i wynikający stąd stopień różnorodności wykonywanych funkcji, z dodatkowym uwzględnieniem kryteriów grupowania tych funkcji w obrębie stanowisk i komórek organizacyjnych, wymiar standaryzacji – ujednolica (poprzez ograniczenie dowolności) rozwiązania strukturalne statyczne (typy stanowisk i komórek organizacyjnych) a także procedury odnoszące się do działań i zachowań związanych z realizacją przypisanych zadań, wymiar formalizacji – informuje w jakim stopniu, w jakich formach i przy użyciu jakich narzędzi (dokumentacji organizacyjnej) odwzorowana jest struktura organizacyjna. Elementy dokumentacji prawno-organizacyjnej: 1) schemat struktury (głównie wymiar konfiguracji), 2) akt założycielski, umowa spółki, statut, 3) regulamin organizacyjny, którego podstawowym elementem powinno być4) określenie ról organizacyjnych, stanowisk kierowniczych i komórek organizacyjnych, 5) karty stanowiskowe (czynności), 6) regulaminy : pracy, kontroli wewn, 7) instrukcje i regulaminy dotyczące procedur organizacyjnych, 8) księga służb, 9) księga jakości, 10) tablice kompetencyjne – ujmują podmioty gospodarcze, ich funkcje i role organizacyjne.