Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Wymagania stawiane przez otoczenie organizacjom gospodarczym I. Wymagania od strony klienta 1. Ludzie korzystający z produktów (wyrobów i usług) oczekują, że funkcje dla jakich są one przeznaczone będą spełniane zgodnie z ich oczekiwaniami (produkty będą wysokiej jakości). 2. Klienci pragną mieć wybór produktów aby dokonać oceny i podjąć decyzje o ich zakupie. 3. Wymagania klientów zmuszają organizacje do doskonalenia swoich wyrobów. 4. Doskonalenie wyrobów jest domeną techniki ale łączy się nierozerwalnie ze sposobem realizacji procesów dotyczących zakupu surowca, produkcji i sprzedaży. 5. Współcześnie, klienci zostali poprzez producentów przyzwyczajeni do zmieniających się ofert nie tylko produktów ale także dostawy, finansowania zakupu, serwisu a nawet dalszej współpracy z dostawcą -producentem. II. Wymagania od strony techniki i technologii 1. Postęp techniczny rozwija się w zaskakująco szybkim tempie. Osiągnięcia naukowe są bardzo szybko wdrażane do praktyki i organizacje funkcjonujące na rynku ciągle są zapoznawanie z tymi nowościami. 2. Rozwój w naukach technicznych prowadzi poprzez wyrób maszyn, technologie, procesy do coraz doskonalszych produktów zapewniając wyższą wydajność, mniejsze zużycie energii, większą niezawodność produkcji, dostawy i serwisu. III. Wymagania stawiane przez konkurencje 1. Oferowanie szerokiego asortymentu wyrobów i usług 2. Wysokiej jakości produkty i usługi, 3. Niskie ceny, 4. Coraz sprawniejszą dystrybucje, 5. Rozwój sposobów finansowania zakupów, 6. Wprowadzania zmian w strukturze, procesie, organizacji i zarządzaniu. IV. Wymagania stawiane przez rozwój teleinformatyki a szczególnie internet 1. Łatwość dostępu do informacji z poziomu indywidualnej osoby -pracownika, 2. Łatwość masowej tanio i szybko przesyłanej oferty, 3. Taniość i szybkość prowadzenia rozliczeń finansowych, 4. Możliwość optymalizowania wszelkich procesów bez znajomości algorytmów rozwiązujących postawione problemy Sposób działań organizacji gospodarczych mogący sprostać wymaganiom z otoczenia 1. Organizacje muszą działać efektywne tzn. uzyskiwać nadwyżkę ze swojej działalności nad ponoszonymi nakładami energii, kosztów i finansów w dłuższym horyzoncie czasu. 2. Działać energicznie zgodnie z zasadami dobrej roboty poprzez wdrażanie wszelkich pozytywnych osiągnięć jakie można informacyjnie pozyskać, 3. Być elastyczne tj. zmieniać się zależnie od zaistniałych warunków otoczenia w zakresie produkcji, asortymentu, struktury, wielkości, udziału, finansów zatrudnienia, organizacji, zarządzania, komputeryzacji. 4. Wyprzedzać a co najmniej nadążać za liderami rynku w danej branży w jakości oferowanych produktów. 5. Ciągle wprowadzać zmiany w swojej firmie. Co robić wewnątrz firm aby sprostać wyzwaniom? 1. Wprowadzać zmiany w zasobach, strukturach, systemach procesach i technologii a w mniejszym stopniu w usprawnianie realizowanych funkcji kierowniczych: • wprowadzać system zarządzania personelem, • wprowadzać nowoczesne systemy informatyczne dla wspomagania procesów decyzyjnych • podnosić jakość działania w procesie zarządzania firmą. 2. Organizować pracę według procesów (reenginieering) 3. Wykorzystywać szeroko beczmarking (benchmarking) 4. Wykorzystywać możliwości tkwiące w logistyce 5. Wykorzystywać możliwości tkwiące w autsorcingu (outsourcing) 6. Wprowadzać struktury wirtualne, 7. Odchudzać naczelne kierownictwo, 8. Wprowadzać zarządzanie poprzez jakość (TQM), 9. Zdobywać certyfikaty serii ISO 9000, Płaszczyzny i funkcje zarządzania i organizacji Przedmiotem zarządzania są wyodrębnione z otoczenia zespoły ludzkie wyposażone w zasoby rzeczowe, informacyjne i finansowe, umiejące tworzyć struktury i systemy, produkujące i dostarczające produkty (wyroby i usługi) według przyjętej technologii. Zarządzanie sprowadza się do: • realizacji funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontroli, • podejmowania decyzji, • realizacji kierowania poprzez określony styl, • zachowanie się grup formalnych i nieformalnych, • łagodzenie powstałych konfliktów w procesie sprawowania władzy, • układanie związków pomiędzy przełożonym i podwładnymi. Cechy charakteryzujące zarządzanie • Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, • Zarządzanie głęboko jest osadzone w kulturze, • Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników • Zarządzanie powinno prowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się, • Zarządzanie wymaga komunikowania się, • Zarządzanie wymaga szerokiego rozbudowania wskaźników, • Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient PRZEDMIOTEM ORGANIZACJI SĄ • proces pracy, • dobór narzędzi i urządzeń oraz majątku do wykonywanej pracy, • techniki działania, • cykl działań, • metody i mierzenie pracy, • struktury organizacyjne • technika przetwarzanie informacji. Celem jaki stawia sobie organizacja i zarządzanie jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie? Co należy robić aby zespoły ludzkie sprawnie osiągały cele zadane w różnych horyzontach czasu. Kierownik, przywódca, menadżer, lider Powszechnie przyjmuje się kilka nazw dla zatrudnionych pracowników sprawujących władzę w procesie zarządzania i organizacji. Najczęściej nazywa się takich pracowników; kierownik, dyrektor, prezes menadżer a sporadycznie; przywódca, lider. O ile nie ma ścisłej definicji tych nazw to jednak nazwę kierownik przypisuje się tym, którzy na niskich szczeblach władzy kierują podwładnymi. Menadżer jest natomiast osobą sprawującą funkcje kierownicze o znacznie szerszym zasięgu na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej firmy. Czym się powinna współcześnie charakteryzować osoba kierująca innymi pracownikami: • Posiadać rozległą wiedze z wielu dyscyplin naukowych, • Umieć wykorzystać wiedze w podejmowaniu decyzji i oddziaływaniu na podwładnych. • Tworzyć kulturę organizacyjną i budować komunikacje społeczną, Złożoność pracy kierującego (kierownika, menadżera) coraz bardziej wzrasta w miarę jak pojawiają się nowe metody i techniki kierowania. Nie tak dawano kierownik nie korzystał z internetu i poczty elektronicznej, znał względnie stały zestaw narzędzi niezbędnych do poprawnego wypełniania swoje roli. Obecnie techniki, sposoby, metody organizacji i zarządzania, przesyłania informacji, podejmowania decyzji, tworzenia kultury organizacyjnej, ulegają ciągłej zmianie. To wszystko sprawia, że praca na stanowisku kierowniczym staje się coraz bardziej złożona i odpowiedzialna. Przywództwo Poza kwalifikacjami przywódca powinien: • być otwartym na doświadczenia i gotowym wyciągać nauki z dnia dzisiejszego- nie wolno żyć historią • polegać na sobie w sytuacjach wymagających osądu i oceny; nie uzależniać się od aprobaty innych. • stale mieć pełną wiedzę o wydarzeniach, • wyznaczać zespołowi jasny i jednoznaczny kierunek i dbać o to, by zespół utrzymywał się na tym kursie, • dawać wsparcie, otwierać drzwi, oczyszczać drogę bez przejmowania obowiązków od pracowników, którym zostały one przekazane, • podejmuje decyzje, których inni z braku czasu nie mogą podjąć, • informacji lub wiedzy nie są w stanie podjąć, • stale oceniać wyniki, nagradzać postępy oraz wspierać rozwój jednostek i zespołu, • tworzyć atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesami oraz gdy to tylko możliwe informacjami i wiedzą. Zakres pracy menedżerów obejmuje 5 zazębiających się rodzajów działań 1 Praca menedżera ma specyficzne cechy różniące od innych pracowników w administracji. Nie pracują bezpośrednio ale zarządzają i organizują, stwarzają warunki do pracy i rozwijają umiejętności pozostałym pracownikom. 2 Zarządzają pracownikami ale także ponoszą za tą prace odpowiedzialność. Realizują proces zarządzania poprzez wykonywanie czterech funkcji: • planowania • organizowania • motywowania • kontroli 3. Pełnią określone role i posiadają umiejętności ich realizacji Umiejętności • Koncepcyjne • Komunikowania zachowania w stosunkach międzyludzkich • Techniczne 4. Podlega ocenie uzyskanych wyników z posiadanych zasobów 5. Dostosowują metody do sytuacji z uwzględnieniem ryzyka • Intuicja, • symulacyjne, • matematyczne, • statystyczne, • ekonometryczne, • grupowe rozwiązywanie problemów, • techniki kierowania Funkcja planowania 1. Z uwagi na zmiany w otoczeniu występuje potrzeba zmian w firmie, 2. Zmiany w otoczeniu mogą być przewidywane ale na ich przebieg firma ma bardzo mały wpływ. 3. Oszacowanie wielkości i jakości zmian w otoczeniu jest obarczone znacznym błędem. Im szybciej i burzliwej zachodzą zmiany tym większy może powstać błąd w przewidywaniu, 4. Odpowiedzią na dużą niepewność zachowania otoczenia jest planowanie zmian i zachowań firmy. Realizacja funkcji planowania obejmuje: 1. Opracowanie wizji docelowego „obrazu” stanu i działalności gospodarczej organizacji w założonym przedziale czasu np.: do roku 2005. 2. Opracowania strategii w postaci kilku scenariuszy z podziałem na przedziały czasowe. 3. Opracowanie kilku wariantu planów na krótki i dłuższy horyzont czasu tzw. biznes plany lub plany działalności gospodarczej. Wizja jest chciejstwem zarządzających jak ma wyglądać według nich „idealnie zmienione-odnowione przedsiębiorstwo” i jak będzie służyło najlepiej swoim i pozyskanym klientom oraz, że będzie generowało nadwyżkę finansową. Końcowym efektem wypracowania wizji jest ustalenie misji jaką powinna firma spełniać w otoczeniu. Misja uzasadnia istnienie firmy i opisuje postawy i oczekiwania w stosunku do klientów postawionych celów i kształtu organizacji firmy. Określenie misji firmy zawiera: • Zdefiniowanie działalności która pozwoli realizować biznes, • Określenie najważniejszego celu dla jakiego powołana została firma, • Sformułowanie podstawowych wartości („filozofii”) tworzących podstawy kultury organizacji Wizja i misja jeśli są zdefiniowane ułatwiają opracowanie strategii Opracowanie strategii przebiega w trzech etapach: • Analizy strategicznej firmy, • Opracowanie wariantów i wybór jednej strategii, • Wdrożenie i kontrola jej realizacji. Analizę strategiczną przeprowadzić można kilkoma metodami jak np.: • Analiza słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT) • Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy Macierz (SPACE) • Macierz wzrostu rynku i udziału w rynku opracowana przez Boston Consulting Group (BCG). • Model siedmiu S (McKinsey’a) diagnozujący firmę poprzez analizę – (1)dotychczasowej strategii, (2)umiejętności, (3)wspólnych wartości, (4)struktury, (5)systemów, (6)personelu, (7)stylu. • Konkurencji pięciu sił Portera W zależności od wyników przeprowadzonej analizy strategicznej opracowuje się przy szerokiej współpracy zespołów własnych pracowników i zewnętrznych konsultantów różne warianty strategii. • Strategie wzrostu, • Strategie stabilizacji, • Strategie kombinowane Wybór przyjętej strategii przeprowadza wąska grupa specjalistów wraz z naczelnym kierownictwem firmy w oparciu o bardzo rozmyte i nie jednoznaczne kryteria. Przyjęta strategia jest bardzo ważnym aktem decyzyjnym. Stanowi podstawę budowania: • planów strategicznych • planów operacyjnych Różnica pomiędzy tymi planami wynika z trzech względów: 1. Horyzontu czasu (strategiczny 3-7 lat niekiedy 10 lat, operacyjny 1 tydzień do 1 roku), 2. Zakresu - strategiczny obejmuje wszystko co można uwzględnić w otoczeniu bliższym i dalszym oraz wnętrzu firmy, - operacyjny obejmuje zakres otoczenia bliższego i skupia się bardziej na wnętrzu firmy. 3. Szczegółowości - strategiczny podaje uproszczone wielkości i ilości, dość ogólnikowe stwierdzenia, - operacyjny przewiduje i wskazuje na bardzo dokładne wielkości i ilości w zakresie zmian w strukturze firmy ich zasobów oraz nakładów i wyników. Szczególnego rodzaju planem należącym do operatywnego jest biznes plan (plan działalności gospodarczej). Jest to podstawowy dokument w zakresie: • rocznej działalności gospodarczej, • efektywności przedsięwzięcia inwestycyjnego (zakupu inwestycji o dużym znaczeniu dla firmy, podziale firmy, zakupie innej firmy, wejście w spółkę z inną firmą). Treść biznes planu powinna obejmować: 1. Streszczenie kierownictwa 2. Profil przedsiębiorstwa i jego produkcji, 3. Plan zmian strukturalnych w firmie 4. Plan działalności marketingowej, 5. Plan finansowy 6. Profil zespołu pracowniczego 7. Wnioski. Funkcja organizowania Realizacja planów zachodzi poprzez realizacje funkcji organizowania. Organizowanie rozumiane jest jako funkcja w ramach której: • dostosowuje się elementy zasobów do wyznaczonych celów (ilość, strukturę , rozmieszczenie majątku, stanowisk pracy , kwalifikacje pracowników, normy i normatywy techniczne, organizacyjne, treści informacji, itp.) • realizuje się procesy i czynności aby wyprodukować i dostarczyć klientowi wysokiej jakości produkt (co robić, jak robić, kiedy robić, w jakim miejscu i kolejności, czym robić) począwszy od zaopatrzenia a kończąc na sprzedaży. Organizowanie rozpatruje się jako statyczne dobieranie wszystkich elementów wstępujących w firmie do postawionych zadań oraz dynamicznie jako zachodzący proces działania (mierzenie czasu pracy, normowanie, dobierani harmoniczne działań w sprawny proces). Organizowanie obejmuje: • podzielenie pracy na proste zajęcia-czynności, ??? • łączy proste zajęcia w procesy, • łączy kilka stanowisk pracy w jedno, • budowanie płaskich struktur, • uprawnianie władcze, • dostosowywanie zasobów ludzkich do wymagań organizacji, • doskonalenie organizacji, Ważnym elementem organizowania jest zbudowanie struktury organizacyjnej. Podstawą jej budowy są cele organizacji oraz specjalizacja, uprawnienia władzy i rozpiętość kierowania. Rozpiętość oznacza ilu podwładnych bezpośrednio podlega kierownikowi. Władza w firmie –przedsiębiorstwie może być ustawiona centralnie lub poprzez delegowanie być zdecentralizowana. Współczesne firmy starają się jak najwięcej uprawnień przekazać w miejsca powstawania decyzji co nazywamy uprawnianiem. Wyrazem ustalonej struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie jest sposób powiązanie komórek organizacyjnych w postaci schematu. Występują tradycyjne powiązania w postaci struktur: • procesowej • wirtualnej. Podejście procesowe do organizacji zmienia zasady podziału pracy mające doprowadzić do specjalizacji. Obecnie całe procesy mają wykonywać profesjonalni pracownicy o szerokim zakresie wiedzy i umiejętności. Podejście procesowe nazywane jest reinżynieringiem (reenginieering). Struktury wirtualne są odpowiedzią na potrzebę elastycznego dostosowania się wykonawcy do różnych bardzo zróżnicowanych zadań (asortymentu) i wielkości zadania. Współcześnie spotykamy się ze wirtualnymi strukturami organizacyjnymi, są nimi np.: wirtualny bank, developmerzy budownictwa, firmy organizujące wystawy nowych urządzeń technicznych, konferencje to przykłady struktur wirtualnych. Outsourcing Zmiana struktury majątku, zatrudnienia i zakresu realizowanych procesów w organizacji. Działające przez długi okres czasu firmy, historycznie poza procesem podstawowym przynoszącym wartość dodaną dla swoich klientów wykonywały procesy pomocnicze jak np.: remont maszyn, gospodarkę magazynową, przewożenie własnymi samochodami zaopatrzenia, ochrony mienia czy prowadzenia inwentaryzacji w magazynie itp. Podnoszenie w otoczeniu jakości usług przez wyspecjalizowane firmy sprawił, że w wielu przypadkach wykonywanie funkcji pomocniczych wymaga więcej nakładów i jest droższe niż gdyby tę funkcje wykonywać poza strukturą organizacyjną własnej firmy (na „zewnątrz” firmy). Takie „wyprowadzenie” działalności pomocniczej nazywane jest outsoucingiem. Uzyskuje się najczęściej następujące korzyści: • Odchudzenie majątku trwałego, • Większe środki na inwestycje w produkcji podstawowej, • Zmniejszenie stanu zatrudnienia, • Obniżenie nakładów na obsługę informacyjną (ewidencja, rozliczenia wewnętrzne, rachunkowość, ZUS, bhp,) • Podniesienie produktywności firmy. Funkcja Motywowania Motywowanie -oddziaływanie jest funkcją która ma powodować u zatrudnionych pracowników twórcze angażowanie w realizację misji-celów organizacji. Twórczość pracownika objawia się nie tylko rzetelnym wykonywaniem przydzielonych zadań ale także na poszukiwaniu wszelkiego rodzaju ulepszeń w działalności organizacji (podnoszenie jakości pracy i produktów, obniżka kosztów, wzrost wydajności itp.) Istnieje w teorii organizacji wiele poglądów i teorii. Do starszych należy: • Model stosunków współdziałania (E. Mayo), • Model zasobów ludzkich ( teoria X- ludzie nie lubią pracować, teoria Y-praca jest przyjemnością, ludzie chcą pracować). Współczesne poglądy na motywacje 1. Teoria potrzeb. Człowiek w pracy ma motywacje jeśli jeszcze nie osiągnął swoich potrzeb ( A. Masłow) 2. Teoria sprawiedliwości. Zakłada że motywem do pracy jest sprawiedliwe przez przełożonych płacenie, nagradzanie a nawet karanie zależnie od włożonego wysiłku w pracy (intelektualnego i fizycznego). 3. Teoria oczekiwań. Ludzie motywują się wewnętrznie a to wpływa na ich zachowanie na podstawie oczekiwań , że ich wysiłek w pracy doprowadzi do pożądanego wyniku-korzyści. 4. Teoria wzmocnienia. Istnieje skłonność u pracowników do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki zaś unikania zachowań w pracy przynoszących skutki negatywne. 5. Teoria wyznaczania celów. Pracownik ma motywacje jeśli ma wyznaczony cel który został przez niego zaakceptowany (chęci i możliwości praktyczne jego osiągnięcia). Współcześnie funkcja motywacji ma wywoływać u pracowników przyjemność wręcz radość uczestniczenia w zespołowej pracy prowadzącej do osiągania wyznaczonych celów. Kierujący zespołami ludzkimi poprzez odpowiednio skonstruowane w procesie planowania bodźce mogą wywoływać zachowania skłaniające pracowników do realizacji celów organizacji. Najprościej można podzielić bodźce na materialne i niematerialne. Do bodźców materialnych zlicza się • płace (system płac i wszystkie z tego wynikające „pochodne” wyrażone w postaci gotówki), • zajmowane stanowisko w hierarchii organizacyjnej, • przywileje wynikające z miejsca pracy. Do bodźców niematerialnych zalicza się bardzo wiele różnych czynników o nieuchwytnym sposobie ich wyrażenia (są prawie niemierzalne) np.: • styl kierowania organizacją, • panujące stosunki międzyludzkie, • poziom zorganizowania miejsca pracy, • zdolność do wykonywania danej pracy, • metoda oceny pracownika stosowana w organizacji, Funkcja motywacji realizowana jest jako proces oddziaływania bodźcami na potrzeby i pragnienia pracowników aby wywoływać u nich zadowolenie podczas realizacji celów organizacji. Pracownik poza solidną zapłatą za pracę powinien nie tylko móc zaspokoić określone potrzeby materialne i kulturalne ale także, odczuwać satysfakcje i zadowolenie z pracy zespołowej. Ten rodzaj motywowania wywołany jest poprzez sposób bycia i styl zarządzania naczelnego menadżera i pozostałą kadrę kierowniczą. Funkcja kontrolowania Kontrolne działania w przeszłości i obecnie wykonywano aby: • graniczyć w procesie produkcji pojawianie się wyrobów złej jakości, • porównać zadnia planowe z rzeczywiście osiągniętymi wynikami, • pomierzyć sprawność organizacyjną i ekonomiczną firmy i odnieść ją do wzorców (wydajności, rentowności, szybkości obiegu zapasu, gotówki, itp.), • uniknąć na przyszłość niepowodzenia w działaniu. • nie wydawać pieniędzy, ponosić kosztów na działania zbędne. Niepewność, złożoność, ryzyko oraz potrzeba niezawodnego działania organizacji sprawia, że menedżerowie i kierownicy niższych szczebli chcą wiedzieć, czy to co w danym momencie zrealizowali przybliża ich do wyznaczonych wcześniej w planie celów. Kontrola kierownicza jest procesem, który pozwala odkryć i usunąć różnice powstałe pomiędzy planowanymi a uzyskanymi w rzeczywistości wynikami. Kontrolowanie jest działalnością, która nie przynosi bezpośrednio wartości dodanej dla klienta a zaangażowanie w realizacje jej procesu, powoduje wzrost kosztów działalności firmy. Szczególnie się to uwidacznia gdy funkcja kontrolna jest nadmiernie rozbudowana. Prowadzenie kontroli nie tylko powoduje wzrost kosztów wynikający z jej realizacji ale „przeszkadza” „hamuje” płynność przebiegu realizowanych procesów. Zmniejsza wydajność i produktywność. Współcześnie występuje dążność do ograniczenia kontroli jako odrębnego procesu wykonywanego na zasadzie sprzężenia zwrotnego (ponowne prześledzenie przez wykonawcę realizowanego procesu). Wymagania idą w kierunku sprawnego (dokładnego) wykonywania każdej czynności i procesu bez konieczności kontrolowania. Dzięki teleinformatyce istnieją możliwości bieżącego (w czasie rzeczywistym) obserwowania poprawności bardzo wielu działań w firmie. Dzięki temu zakres funkcji kontrolnej zostaje coraz bardziej ograniczony. Inteligentne systemy informatyczne same wskazują zaistniałe odchylenia i wskazują nie tylko przyczyny tych odchyleń od zadanych wzorców ale także niekiedy sposoby ich usunięcia. Ograniczanie funkcji kontrolnej spowodowane zostało przez nowoczesne podejście do zarządzania tzw. TQM ( totalnym – kompleksowym zarządzaniem jakością KZJ) i wprowadzeniem teleinformatyki. Proces decydowania Podejmowanie decyzji jest procesem ciągłym, który zachodzi w wyniku: • Wyboru określonego sposobu i/lub kierunku działania. Dotyczy wszystkich przyszłych zmian innowacyjnych, które jeszcze nie stanowiły problemów. (wizja, strategia, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, bieżąca działalność na każdym odcinku pracy) • Rozwiązania określonego problemu. Problem istnieje wówczas gdy mamy do czynienia z różnicą pomiędzy stanem oczekiwanym a istniejącym i występuje ryzyko i duża niepewność rozwiązania. • Odkrycia i wykorzystania okazji. zewnętrzne powiązania różnych sprzyjających czynników w otoczeniu, które odkryte i wykorzystane w danym czasie umożliwiają sprawniejsze osiąganie celu działania. Podjecie decyzji następuje w wyniku kolejno przeprowadzonych kroków (etapów) tworzących proces. 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie, 2. Zbieranie danych i informacji 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn 4. Tworzenie możliwych rozwiązań (wariantów) 5. Ocena opracowanych rozwiązań (wariantów) 6. Przeprowadzenie wyboru pośród ocenionych rozwiązań (wariantów) 7. Wdrożenie decyzji i ocena jej rezultatów. Techniki decyzyjne Rodzaje decyzji Tradycyjne Nowoczesne Programowane: Rutynowe powtarzalne, organizacja opracowuje procedury ich rozwiązania. 1. Zwyczaje 2. Standardowe biurowe procedury 3.Opracowane algorytmy 1. Badania operacyjne, 2. Modele matematyczne, 3. Modele symulacyjne, 4. Sieci neuronowe. Nieprogramowane: Jednorazowe, rzadko występujące, słabo ustrukturyzowane, trudne do modelowania 1. Osąd intuicja, twórczość 2. Reguły robocze 3. Szkolenie decydentów 1. Badania operacyjne, 2. Modele matematyczne, 3. Modele symulacyjne, 4. Sieci neuronowe Nowoczesne podejście do zarządzania W ostatnich dziesięciu latach wdrażane są praktycznie nowe metody zarządzania w krajach o wysokiej kulturze organizacyjnej i eksploatujące nowoczesne systemy informatyczne. Podstawowym wymogiem nakłaniającym przedsiębiorstwa do nowoczesnego, współczesnego sposobu zarządzania są trzy wyzwania dla działającej na rynku firmie. 1. Zmiany występujące ciągle w technice i technologii produkcji rzeczowej i przetwarzania danych-teleinformatyce. Wynalazki szybko wdraża się do praktyki i nowości w produktach i procesach nabrały ciągłego charakteru. W przeszłości miały wyraźnie charakter skokowych zmian. 2. Globalizacja i konkurencja na rynkach. Rozwiązania w systemach informatycznych, finansowych, prawnych, produkcyjnych, organizacyjnych, magazynowych, sprzedaży, transportowych coraz bardziej są do siebie podobne w układach międzynarodowych. Obok tego współcześni producenci „wiążą” klienta z firmą-produktem. 3. Przyzwyczajenie się klienta do korzystania z nowości oferowanych przez producentów- wysokiej jakości produktów. Obecnie klient oczekuje, że producent-dostawca „czymś nowym powinien go zaskoczyć”. W nie tak odległej przeszłości 10-20 lat temu problem jakości przejawiał się w wartości wyrobu. Poprzez analizowanie wartości określonego wyrobu poszukiwano dróg do uproszczenia produktu w taki sposób, aby w trakcie jego użytkowania nie generował zbędnych niepotrzebnych dla niego funkcji np.: żarówka powinna świecić a nie wydzielać ciepła. Obok tego poprzez rozbudowany system kontroli starano się pomniejszyć ilość produktów obarczonych tzw. wadami. Pierwszy kierunek działalności pomniejszał koszty wytwarzania a drugi podnosił je ale dawał realne przesłanki dla podnoszenia jakości sprzedawanych produktów (szczególnie trwałości). W następstwie tak realizowanych procesów zmian rozpoczęto podchodzić do jakości od strony procesowej. Uznano, że nie tylko należy produkować wyroby o dużej wartości dodanej ale także należy wykonywać procesy organizacyjne i techniczne o wysokiej jakości. Założono, że realizowanie procesów o wysokiej jakości daje w rezultacie produkty o wysokiej jakości. Pojawiło się pojęcie o totalnym całościowym zarządzaniu jakością. Wszystkie procesy począwszy od dostawy surowców, magazynowanie, produkcje, sprzedaż, oraz realizowane funkcje (procesy) planowania, organizowania, motywowania, kontroli i decydowania muszą być wysokiej jakości. Wysokiej jakości Wysokiej jakości Wysokiej jakości Wysokiej jakości Projekt wyrobu usługi Przygotowanie produkcji Pozyskanie zaopatrzenia Magazynowanie Wysokiej jakości Wysokiej jakości Wysokiej jakości Wysokiej jakości Serwis Realizacja zamówienia Sprzedaż Produkcja Najważniejszymi elementami TQM-KZJ są: 1. Orientacja na klienta. 2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości. 3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników ( komunikacja, kształcenie, uznanie, nagradzanie itp.). 4. Organizowanie niezbędnych zasobów do realizacji. 5. Ulepszanie, upraszczanie i skracanie procesów, 6. Podnoszenie zadowolenia klientów i pracowników, budowanie dobrego wizerunku firmy (image) 7. Analizowanie uzyskanych wyników. 8. Uzyskanie certyfikatu serii ISO 9000. Spełnienie wymaganych norm: • utworzenie struktury organizacyjnej i określenie przebiegu procesów, • kwalifikacja pracowników i zasobów, • uregulowanie kompetencji, odpowiedzialności i uprawnień, • dokumentowanie przebiegu procesów, • ustaleni ryzyka i rentowności, • podejmowanie działań podnoszących jakość, Procesowe podejście do zarządzania • Misją organizacji (biznesu) jest tworzyć wartość dla jego klientów. • Cały proces zrealizowany a nie poszczególne zadania tworzą wartość. • Sukces biznesu pochodzi od wysokiej jakości procesów. • Najlepszej jakości procesy muszą być dobrze zaprojektowane, wykonane przez właściwych pracowników w przyjaznym otoczeniu w którym pracują. 1. Biurokratyczne formy organizacji nie są zdolne do opanowania kompleksowości i podnoszenia produktywności. 2. Uproszczone hierarchie i zdecentralizowane połączone struktury umożliwiają największą indywidualną wydajność. Podejście procesowe do organizacji wymaga bardzo silnego wsparcia ze strony rozbudowanych systemów komputerowych. Pracownicy o wysokich kwalifikacjach mogą być wsparci niezależnie od miejsca stanowiska pracy (np.: poza zakładem pracy eksperckimi systemami) i dzięki temu wzrasta ich profesjonalizm w miejsce specjalizacji na konkretnym stanowisku. Procesowe podejście do zarządzania (reengineering) to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do przełomowej poprawy - według współczesnych miar- osiąganych wyników. Cztery kluczowe słowa • Fundamentalne przemyślenia oparte są na pytaniu „ dlaczego robimy to co robimy i dlaczego to tak robimy”. • Dotarcie do korzeni (radykalne) i odrzucenie dotychczasowych sposobów realizacji procesów. • Dramatyczne (przełomowe) przeprojektowanie - nie stopniowe a wyraźne zwiększenie produktywności i polepszenie jakości. • Proces -zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu pewną wartość dla klienta. Restrukturyzacja procesów może przynieść następujące korzyści: 1. Klienci mają jeden punkt kontaktowy w obrębie firmy, 2. Różne zadania można łączyć ze sobą a sprawne zaspokojenie klienta nie ginie z założeń firmy, 3. Pracownicy podejmują zadania i łączą swoje zadania w układzie poziomym-horyzontalnym, bez odwoływania się do działów pionowo usytuowanych, 4. Mniejsze koszty administracji większa szybkość załatwiania spraw klienta, 4. Procesy realizowane są w sensownym porządku choć całość pracy „optycznie” wygląda na nie uporządkowaną a nawet chaotyczną. 6. Procesy daje się łatwo zaadaptować do zadań o różnym stopniu złożoności, które dzięki temu można będzie upraszczać. 7. Zadania realizuje się tam gdzie jest to najbardziej sensowne w przypadku specjalizacji nie zawsze jest to możliwe, 8. Można zmniejszyć liczbę układów kontrolnych i zmniejszyć zatrudnienie, Benchmarking- pomoc w ustalaniu kierunków zmian Metoda porównania własnych procesów do procesów realizowanych przez „najlepszych” we własnej firmie lub w branży lub innych firmach przodujących w kraju i na świecie. Etapy przeprowadzenia benchmarkingu Dzięki benchmarkingowi firma może dokonywać porównania realizowanych procesów z procesami realizowanymi przez inne wiodące firmy co może skłaniać do poszukiwania jeszcze lepszych rozwiązań niż te które stanowiły wzorzec odniesienia. Zarządzanie wiedzą Najnowsze podejście do zarządzania zasadza się na uczeniu się organizacji i powiększaniu swojej wiedzy. Podejście to zakłada, że organizacja wyczerpała swoje możliwości w usprawnieniu działania dotychczas stosowanymi sposobami zarządzania i poszukuje drogi do dalszego rozwoju. W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w prowadzono do praktyki w trzy nowe podejścia do zarządzania: • zarządzanie personelem, • zarządzanie zmianami, • zmiany w kulturze organizacyjnej. Wszystkie trzy razem wymienione przybliżają nam podejście do zarządzania wiedzą. W zarządzaniu personelem kładzie się nacisk rozwój intelektualny pracowników potrzebnych organizacji, uznając że jest to najważniejszy zasób ze wszystkich jakimi dysponuje firma. „Kapitał” ludzki generuje pomysły, wprowadza innowacje, zmiany pod warunkiem że posiada wiedzę i ma stworzone przez zarządzających warunki (motywacje) do uruchomienia swojej wiedzy i umiejętności w całym zespole, aby sprawnie realizować procesy dla zaspakajania potrzeb klienta. Liderzy, przywódcy, menedżerowie z pomocą zaangażowanych pracowników generują strategie, której realizacja wymaga sprawnego wprowadzenia zmian w: procesach, strukturach, systemach, technologii, produktach, aby doskonalić jakość, obniżać koszty i podnosić wartość dodaną dla klienta. W rezultacie następują zmiany w kulturze organizacyjnej. Pracownicy i cała firma wewnątrz organizacji jaki na zewnątrz zmienia swoje zachowanie. Pojawiają się nowe wartości, wzorce, wymagania, stosunek do otoczenia-klientów, motywy, bodźce. Nowe zachowania w potocznej rozmowie na temat zarządzania nazywane są tzw. miękkim podejściem, które można wdrożyć drogą uczenia się organizacji i pozyskiwanie coraz doskonalszej wiedzy. Aby doskonalić wiedzę poszczególnych członków organizacji a następnie całej organizacji należy zarządzać wiedzą. Prosta suma wiedzy pracowników poprzez zatrudnienie „ pracowników o dużej wiedzy” bez możliwości jej uaktywnienia w sensie grupowym, stworzenia warunków dla tak dobranych pracowników nie zaowocuje wysoką sprawnością firmy. Zarządzanie wiedzą dopiero pozwoli na wykorzystanie potencjału tkwiącego w wiedzy indywidualnych pracowników poprzez integrowanie ich w zespoły o dużej autonomii, władzy i zaciąganiu zobowiązań. Oragnizacja - firma jako całość wiedze zdobywa poprzez doświadczenie. Taka wiedza nie zapewnia zachowania trwałości firmy ponieważ aby przetrwać należy wprowadzać zmiany, innowacje w procesach i produktach podnosząc produktywność posiadanych zasobów. Organizacja musi wprowadzać nowe rozwiązania a to wymaga nowej wiedzy. Inne firmy jeśli tak nowej takiej wiedzy nie będą posiadały to nie będą potrafiły spełnić oczekiwań klientów. W dłuższym horyzoncie czasu powstałe opóźnienia w rozwoju wiedzy doprowadzą je do upadku ekonomicznego i wyeliminowania z rynku.