Wybrane problemy zarządzania Zarządzanie to wykonywanie pracy za pośrednictwem innych ludzi - to osiąganie wyznaczonych celów poprzez przewodzenie, motywowanie, koordynowanie pracy innych.
Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania (przewodzenia) i kontrolowania działań członków zespołu / organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Podstawowe funkcje kierownicze to:
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Kontrolowanie
Planowanie polega na określeniu z wyprzedzeniem:
- Co musi zostać zrobione? Jakie rezultaty lub wyniki są oczekiwane?
- Dlaczego musi to być wykonane? Zarówno kierownik jak i jego podwładni muszą zrozumieć, dlaczego oczekiwane są określone rezultaty i jaka jest ich rola w całości działań organizacji
- Gdzie i kiedy rezultaty te powinny zostać uzyskane?
- Kto powinien to zrobić? Jaka liczba i kwalifikacje pracowników są konieczne do uzyskania tych rezultatów?
- Jak powinno to być zrobione? Jakie działania należy przeprowadzić by osiągnąć pożądane rezultaty?
Zatem w planie powinny być zawarte:
• Jasno określony cel działania (objective) oraz zadania do wykonania (goals); cel może być sformułowany ogólnie np. wzrost sprzedaży produktu X, zadanie natomiast zawiera w sobie miarę skuteczności – np. uzyskanie wzrostu sprzedaży produktu X w danym regionie oraz w określonym czasie o ustaloną wielkość.
• Ocena istniejącej sytuacji, tzn. przedstawienie powodów, dla których ustalone cele i zadania powinny zostać wykonane, rejestr dostępnych zasobów oraz wykaz trudności, jakie może napotkać realizacja celów.
• Zestawienie zasobów i środków ludzkich, administracyjnych i finansowych koniecznych do zrealizowania zamierzeń zawartych w planie.
• Program działań, czyli opis głównych prac, które będą musiały być wykonane w ramach planu, w programie powinny też być ustalone priorytety oraz kolejność oraz, a także osoby odpowiedzialne za ich wykonanie.
• Harmonogram prac jest zestawem czynności i terminów ich wykonania, należy uwypuklić w nim te czynności, które muszą być wykonane przed innymi, można wykorzystać wówczas analizę ścieżki krytycznej.
• Mechanizm kontroli – każdy plan powinien zakładać istnienie takiego mechanizmu, który umożliwi kierownikowi pomiar stopnia jego realizacji np. technika „kamieni milowych” wyznaczających ilość pacy, jaka powinna być wykonana w danym terminie.
• Rozwiązania wariantowe; plany organizacyjne powinny zawierać rozwiązania wariantowe na przypadek zajścia znaczących zmian w warunkach działania organizacji.
• Ustalenie założeń; plan, który ma kluczowe znaczenie dla powodzenia organizacji, powinien zawierać założenia, na jakich został zbudowany, umożliwi to ocenę prawdopodobieństwa poprawności założeń.
Rodzaje planów:
• Plan strategiczny; określa jakiego rodzaju działalność prowadzi dana organizacja, jakie są jej misje, zamiary i cele oraz jaką strategię wybiera, by móc skutecznie konkurować z innymi. Ten plan ogarnia całość działań organizacyjnych, ma charakter długofalowy (trzy do dziesięciu lat), jego zrealizowanie jest kluczowym warunkiem powodzenia organizacji, opracowuje go naczelne kierownictwo.
• Plany operacyjne; są opracowywane na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych zaś ich celem jest stworzenie warunków do realizacji planu strategicznego.
• Plany stałe: obejmują rutynowe działania organizacji i zawierają zestawienie zasad procedur i norm organizacyjnych.
Planując musimy odpowiedzieć sobie na cztery podstawowe pytania:
1. Gdzie jesteśmy?
2. Dokąd chcemy dojść?
3. Jakie są różne drogi dojścia?
4. Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy?
Plan (cele i sposób ich osiągnięcia) jest podstawą do określenia struktury organizacyjnej, doboru kadr, sposobu zarządzania i norm kontroli.
Zasady planowania
1. Ważne jest by osoby odpowiadające za wykonanie planów brały udział w ich formułowaniu, to pozwala zapewnić lepszą jakość planów oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja. Wszyscy pracownicy powinni czuć, że jest to nasz plan.
2. Planowanie poprzedza wykonywanie wszystkich innych funkcji związanych z zarządzaniem, a więc ustalanie struktury organizacyjnej, dobór i kształcenie personelu, motywowanie, kontrolę.
3. Każdy plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo. Często menedżerowie uważają, że plan jest celem samym w sobie, nic bardziej fałszywego.
4. Planowanie należy zacząć od punktu wyjścia, a nie od punktu docelowego. Menedżerowie muszą mieć bardzo dokładne rozeznanie swej bazy, wiedzieć jakie są zasoby i ograniczenia organizacji, znać czynniki zewnętrzne, które na nią oddziaływają. Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą sformułować odpowiedź na pytanie „Dokąd chcemy dojść?”
5. Ważne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu, zgodzili się na przyjęcie określonych przesłanek planistycznych. Każdy plan opiera się na pewnych pośrednich lub bezpośrednich przesłankach, mówiących o sytuacji na rynku zbytu, rynku pracy, o perspektywach zastosowania nowych technologii, o obowiązujących przepisach. Rzeczą zasadniczą jest uzgodnienie przez planujących poglądu na te przesłanki. Pogląd należy wyrazić bardzo jasno i wyraźnie.
6. Plan musi być zbudowany elastycznie, bo żadna organizacja nie działa w próżni.
Organizowanie to „składanie wszystkiego razem”, tak aby możliwe było uzyskanie pożądanych rezultatów. Polega ono na formalnym określaniu tego, kto ma co zrobić oraz przydzielaniu władzy i obowiązków tak, aby osiągnięte zostały zaplanowane wyniki. Organizowanie oznacza udzielenie odpowiedzi na pytanie „W jaki sposób zostanie podzielona i wykonana praca?” To zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni wykonanie zaplanowanych zamierzeń.
- Kierownik określa, grupuje i przydziela zadania związane z poszczególnymi stanowiskami pracy
- Określając różne działania jednocześnie deleguje władzę konieczną do wykonania przydzielonych zadań
- Projektuje ramy strukturalne, w których wykonywane są poszczególne zadania oraz podejmowane decyzje w jaki sposób te działania wykonać tj. dokonuje alokacji zasobów – sprzętu, ludzi, przestrzeni, środków i określa powiązania między nimi
- Zapewnia obsadę poprzez dobór, wyszkolenie wykwalifikowanego do zamierzonych zadań personelu
- Projektując ramy strukturalne ustala właściwe stosunki władzy i deleguje uprawnienia decyzyjne niezbędne do wykonania powierzonych zadań.
Kierowanie (przewodzenie) oznacza „powodowanie wykonania pracy”, skoordynowanie dostępnych zasobów celem podjęcia działań dla uzyskania rezultatów.
- To przewodzenie podwładnym przez dawanie im instrukcji, rad i zachęty w odniesieniu do wykonywania przydzielonych im zadań i w dążeniu do realizacji celów organizacji
- Kierownik udziela podwładnym wskazówek, szkoli ich, motywuje, doradza
- Rozpoznaje co motywuje pracowników, utrzymuje komunikację dwukierunkową zachęcając ich do przekazywania informacji.
- Kierowanie realizuje się poprzez przewodzenie, komunikowanie i motywowanie
Kontrolowanie oznacza śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów oraz podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są nie zadawalające . Jest to zarówno sprawdzanie jak i korygowanie:
- porównywanie postępu prac z planami i standardami w celu określenia, czy działania są wykonywane tak, jak zostały zaplanowane
- dokonywanie korekt i dostosowań w świetle zmian lub nieprzewidzianych okoliczności
- ustalone powinny być standardy w zakresie ilości, jakości, czasu – terminów, wobec których porównuje się bieżącą efektywność
Model procesu kierowania: cykl działań kierowniczych
planowanie
kontrolowanie organizowanie
kierowanie
Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach
techniczne
interpersonalne (społeczne)
koncepcyjne (pojęciowe)
Umiejętności techniczne: zdolność wykonywania określonego rodzaju pracy, posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej, wiedzę specjalistyczną w danej dziedzinie – kompetencję zawodową
Umiejętności społeczne: zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i komunikowania się, motywowania, działania w zespole, rozwiązywania konfliktów. Obejmują świadomość swoich postaw i wpływu własnego postępowania na innych
Umiejętności koncepcyjne (pojęciowe): zdolność rozumienia organizacji jako całości i współzależności jej części oraz jej powiązań z otoczeniem, obejmują zdolności analityczne, wyobrażenia sobie konsekwencji podjęcia różnych działań
Kierownik wyższego szczebla
Kierownik średniego szczebla
Kierownik niższego szczebla
Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, ale ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji (rysunek). Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne; tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Im wyższe miejsce kierownik zajmuje w hierarchii, tym bardziej będzie angażować w ogólne, długofalowe decyzje dotyczące znacznych części organizacji. Dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są najważniejsze (planowanie). Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji.
Role kierownicze wg H. Mintzberga.
Różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról, które H. Mintzberg definiuje jako „zorganizowane zbiory zachowań”.
Role międzyludzkie; Reprezentacyjna, Przywódca, Łącznik
Role informacyjne; Monitor, Upowszechniający, Rzecznik
Role decyzyjne; Przedsiębiorca, Przeciwdziałający zakłóceniom,
Rozdzielający zasoby, Negocjator
J. S. Livingstone uważa, że niektórych cech skutecznego kierownika praktycznie nie można sobie przyswoić w trakcie nauki. Są to cechy osobowości, takie jak:
Potrzeba kierowania; tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działań innych i który czerpie z tego zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem
Potrzeba władzy; dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności
Zdolność empatii; skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji, jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy
Sporo umiejętności skutecznych kierowników można się nauczyć, jednakże zdaniem Livingstone, cech charakteru i stylu postępowania nie kształtuje się jednak na sali wykładowej.
Czy kierowanie jest sztuką czy nauką ścisłą?
Jedni uważają, że kierowanie to dziedzina wiedzy, która dąży do systematycznego zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują dla osiągnięcia celów oraz do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania – to usystematyzowane teorie opracowane na podstawie systematycznych badań, które wskazują kierownikowi co zrobić w konkretnej sytuacji i umożliwiają mu przewidzenie konsekwencji jego działań.
Inni uważają, że kierowanie jest sztuką –„porządkowaniem chaosu”. Każda dziedzina sztuki wymaga wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się i tak samo jest z kierowaniem. Tak jak zdolności artystyczne rozwija się przez szkolenie, tak też umiejętności kierownicze można doskonalić. Dopóki nasza wiedza nie będzie pełniejsza, kierownicy będą musieli opierać się na swoich zawodowych sądach, intuicji, a nierzadko niepełnej informacji.
Chociaż niektóre aspekty kierowania / zarządzania stały się bardziej naukowe, znaczna jego część nadal pozostaje sztuką.
Zarządzanie naukowe (1900-1920)
Koncepcję zarządzania naukowego opracował Frederick Taylor, który ustalił cztery zasady:
1. Wyodrębnić podstawowe elementy każdej pracy – podzielić ją na proste jednostki. Określić potrzebne ruchy przy posługiwaniu się narzędziami, czas, narzędzia i standardy pracy. Stworzyć optymalne warunki do jej wykonywania.
2. Wybrać pracowników z właściwymi umiejętnościami i zdolnościami i przeszkolić ich, by byli przygotowani do pracy na danym stanowisku.
3. Współpracować z robotnikami, by każde stanowisko było właściwie wykorzystane.
4. Podzielić pracę wg zasady: menedżer myśli i planuje, pracownicy wykonują.
Dzięki doborowi, przeszkoleniu i nadzorowi ludzie pracowali wydajniej, obniżyły się koszty produkcji. Zysk jaki przyświecał tej metodzie to zysk poprzez maksymalne wykorzystanie pracownika –maszyny biologicznej. Wykorzystanie energii ludzkiej jest możliwe przy zastosowaniu właściwego systemu bodźców. Szkoła naukowego kierownictwa zakładała możliwość ograniczenia motywacji ludzkiej do motywacji ekonomicznej. Przyjmowano, że jedynym przedmiotem zainteresowania pracownika jest płaca. Rozwinęły się badania praktyczne dotyczące warunków środowiska pracy, wpływu oświetlenia, temperatury, kolorystyki, muzyki, hałasu, pożywienia.
„Human Relations” – doktryna stosunków międzyludzkich (1940-1960)
Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zakładający wykorzystanie dorobku nauk społecznych – psychologii i socjologii. Badania E. Mayo zakwestionowały podstawowe założenia inżynierii przemysłowej – szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że:
1) Wielkość wykonanej pracy przez pracownika nie jest określona przez możliwości fizyczne, ale przez jego możliwości społeczne.
2) Nagrody pozaekonomiczne odgrywają podstawową rolę w określaniu motywacji i zadowolenia pracownika
3) W żadnym wypadku nie można uznać, że najwyższa specjalizacja jest najwydajniejszym sposobem podziału pracy.
4) Reakcja robotników na działanie kierownictwa i jego norm nie stanowi reakcji indywidualnych ludzi, ale reakcje członków grupy.
Zatem podstawowym problemem jest wpływ norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pracownika. Pracownik reaguje tak, jak mu nakazują normy koleżeńskie. O ile zwolennicy koncepcji F. Taylora skłonni byli widzieć pracownika jako anonimowego wykonawcę zaprogramowanych działań, to konsekwencją badań Mayo było zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji „stosunków międzyludzkich” zakłada się, że korzystając z dorobku nauk społecznych należy świadomie i celowo tworzyć w przedsiębiorstwie stosunki sprzyjające wysokiej wydajności pracy, a tępić takie, które wysokiej wydajności przeszkadzają. Najczęstsza krytyka tej doktryny dotyczyła tego, że jest ona w istocie fachowym manipulowaniem ludźmi. W praktyce wówczas wprowadzono:
• wykorzystywanie ankiet socjologicznych do badania opinii pracowników – nad płynnością załóg, absencją,
• system szkoleń i kontroli zachowania personelu kierowniczego ze względu na stosunki między przełożonymi i podwładnymi,
• rozbudowę działów odpowiedzialnych za zarządzanie siłą roboczą, stworzenie systemów oceny przydatności ludzi, awansu i udziału w podejmowaniu decyzji.
Douglas McGregor przedstawił dwa odmienne poglądy na postawy ludzi: jeden negatywny, określany jako teoria X, drugi pozytywny, określany jako teoria Y (1960). Na podstawie analizy sposobu postępowania kierowników z pracownikami, McGregor doszedł do wniosku, że pogląd kierownika na naturę ludzką jest oparty na pewnym zbiorze przyjmowanych przez niego założeń i że kierownik kształtuje swoje zachowania w stosunku do pracownika odpowiednio do tych założeń. Kierownik stosujący teorię X przyjmuje założenia, że:
1) Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.
2) Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele.
3) Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko jest to możliwe.
4) Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.
Koncepcja ta winą za nie wykonana pracę obarcza lenistwo pracowników, których trzeba dyscyplinować karami. Trudno jest znaleźć dobrych pracowników. Zdaniem McGregora w połowie lat 50 większość kierowników traktowała swoich podwładnych zgodnie z teorią X.
Kierownik stosujący teorię Y przyjmuje zupełnie inne założenia, że:
1) Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek czy zabawa.
2) Człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.
3) Zaangażowanie w cele przedsiębiorstwa jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem.
4) Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć.
5) Uzdolnienia twórcze – tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji – powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłącznie domeną kierownictwa.
6) Potencjał intelektualny pracowników wykorzystywany jest jedynie częściowo.
Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie i niezależnie od kontroli. Odpowiedzialność za niepowodzenia firmy spoczywa na zarządzie, który niewłaściwie kieruje ludźmi.
Twórca Teorii Z – William Ouchi twierdzi, że współczesne zarządzanie powinno być przyjmować następujące założenia:
• W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystywania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników
• Stworzyć możliwości współdziałania i współpracy, by wyeliminować indywidualny egocentryzm.
• Zapewnić dobra i usługi, które zapewniają przyzwoity poziom egzystencji.
Jeśli chodzi o stosunek do pracownika, teoria Z postuluje, aby:
1) Traktować go całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji,
2) Sprawiać, by praca dawała radość, była także przyjemnością,
3) Dawać poczucie znaczenia,
4) Wzmacniać pozytywne zachowania pracowników
5) Włączać wszystkich do procesu zarządzania,
6) Być elastycznym, nie tworzyć sztucznych struktur
7) Dbać o otwartą i szczerą komunikację.
Różnice między poszczególnymi podejściami do zarządzania są następujące:
• Zarządzanie naukowe „Dobrze mi płać”
• Zarządzanie oparte na technikach społecznych „Traktuj mnie dobrze”
• Zarządzanie uwzględniające „zasoby ludzkie” Wykorzystuj mnie właściwie”
• Podejście teorii Y, psychologii humanistycznej i teorii Z – dialog „Porozmawiajmy o wizji, misji, rolach i celach”
Podstawowe teorie motywacji
Teorie motywacji to rozmaite sposoby wyjaśnienia, dlaczego niektórzy ludzie wkładają w swoją pracę więcej wysiłku niż inni, dlatego w praktyce stosuje się też różne techniki motywacji.
Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne. Proces motywacji ilustruje schemat:
Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza w danej jednostce określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokaja potrzebę i prowadzi do złagodzenia napięcia.
Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić to napięcie, napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość.
Wczesne teorie motywacji rozwinięto w latach 50. Sformułowano wtedy trzy teorie motywacji, które choć krytykowane są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y, teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Teorie te stanowią podstawę, na której wyrosły teorie współczesne. Praktycy zarządzania wciąż posługują się tymi teoriami i ich terminologią do wyjaśniania motywacji pracowników.
Teoria hierarchii potrzeb – Abrahama Maslowa
Maslow zauważył, że ludzie podejmują działania, by spełnić ważne dla nich potrzeby. Ta sama osoba w różnym czasie dąży do zaspokojenia różnych potrzeb. Maslow opisał hierarchię potrzeb ludzkich składającą się z pięciu kategorii: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Potrzeby leżące na dole hierarchii spełniane są przez takie czynniki jak dobra płaca, ubezpieczenie zdrowotne i zabezpieczenie przed zwolnieniami z pracy – są w zasadzie czynniki finansowe. Potrzeby wyższego rzędu są spełniane przez pochwały, uznanie, a także możliwość wyboru metod stosowanych w pracy oraz ustalania własnych celów. Według założenia Maslowa, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować zachowania pracownika.
Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, wykorzystanie własnych możliwości
Potrzeby uznania: uczucie własnej wartości i szacunku ze strony innych
Potrzeby przynależności: miłości i członkostwa w grupie
Potrzeby bezpieczeństwa: ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną, pewność
Potrzeby fizjologiczne: zachowanie życia, oddychanie, picie, jedzenie, spanie, reprodukcja
Teoria X i teoria Y - McGregora
dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej
Teoria X Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi i unika pracy
Musi być zmuszana lub zagrożona karami aby podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji
Jest pasywna i lubi, by jej mówić co ma robić
Niechętnie przyjmuje odpowiedzialność Postrzega pracę jako cos tak samo naturalnego jak zabawa
Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus
Angażuje się w osiąganie celów dzięki nagrodom za indywidualną inicjatywę i działanie
Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności
Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji
Teoria X zakłada, że ludzie są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu, a teoria Y zakłada, że przez potrzeby wyższego rzędu. Sam McGregor propagował podejście teorii Y tj. partycypację w podejmowaniu decyzji, pracę odpowiedzialną i stawiającą wyzwania oraz dobre stosunki w grupie jako sposób maksymalizowania motywacji pracowników.
Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych
Psycholog Frederick Herzberg wysunął teorię czynników motywacyjnych i higienicznych na podstawie analizy odpowiedzi pracowników, którzy opisywali czynniki powodujące niezadowolenie i czynniki prowadzące do zadowolenia z pracy. Zdaniem Herzberga usunięcie cech powodujących niezadowolenie z danej pracy niekoniecznie powoduje, że stanie się ona zadowalająca. Przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”, przeciwieństwem zaś „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”. Czynniki prowadzące do zadowolenia są z pracy są niezależne i odmienne od czynników powodujących niezadowolenie. Motywować można zatem poprzez wzbogacanie pracy, gdy praca ma znaczenie i stawia wyzwania, gdy daje możliwości rozwijania i pełnego wykorzystywania umiejętności, gdy pracownik jest włączony w podejmowanie decyzji wpływających na metody stosowane w pracy oraz na planowane cele, gdy otrzymuje informację zwrotną o wynikach swojej pracy.
Czynniki higieniczne
Jeśli nieobecne prowadzą do niezadowolenia
Jeśli obecne brak niezadowolenia Czynniki motywujące
Jeśli obecne prowadzą do satysfakcji z pracy
Jeśli nieobecne brak satysfakcji z pracy
Polityka firmy i administracja
Nadzór
Warunki pracy
Wynagrodzenie
Stosunki międzyludzkie Osiągnięcia
Uznanie Awanse
Sama praca
Odpowiedzialność
Rozwój osobisty
Przykładem praktycznego wykorzystania tej teorii jest zarządzanie poprzez cele, gdzie określa się wymagane umiejętności na danym stanowisku, zapewnia szkolenia, umożliwia wytyczanie celów poszczególnym pracownikom przez kierownika na dany okres – cele precyzyjne, mierzalne, uzgodnione z pracownikami, wprowadza pomiar realizacji celów i wyciąganie wniosków: przyznanie nagród bądź kar, wytyczanie celów na następny okres.
Współczesne teorie motywacji
Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda proponuje trzy główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:
• Potrzebę osiągnięć – dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, zdobycia powodzenia
• Potrzeba władzy – potrzeba powodowania by inni postępowali w sposób zgodny z zamierzeniem danej osoby
• Potrzeba przynależności – pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.
Teoria ustalania celów
Zamiary wyrażane jako cele mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności, a cele trudne, jeśli zostaną przyjęte prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe. Zamiast „pracuj najlepiej jak potrafisz” lepiej jest przedstawić konkretny trudny cel do realizacji.
Teoria wzmocnienia
Odmienną filozofię niż poprzednia teoria reprezentuje teoria wzmocnienia, w której uważa się, że zachowanie jest powodowane przez środowisko. Zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające – wszelkie konsekwencje, następujące bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Teoria wzmocnienia pomija wewnętrzne stany jednostki i zajmuje się jedynie tym, co stanie się z daną osobą, kiedy podejmie ona określone działanie.
Teoria sprawiedliwości
W tej teorii stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady) i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników innych u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskiwanemu prze te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dążą do jej wyrównania i wybiera jedno z nw. zachowań:
1) Zniekształca obraz nakładów lub wyników albo własnych, albo cudzych
2) Zachowuje się tak, aby skłonić innych do zmiany ich nakładów lub wyników
3) Zachowuje się tak, aby zmienić własne nakłady lub wyniki
4) Wybiera odmienny punkt odniesienia
5) Odchodzi z pracy
Teoria oczekiwań
Najwszechstronniejsze wyjaśnienie motywacji uzyskujemy dzięki tej teorii. Stwierdza się, że siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby. Uwzględnia trzy zmienne:
• Atrakcyjność: znaczenie przywiązywane przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania. W zmiennej tej uwzględnia się niezaspokojone potrzeby danej osoby.
• Związek między efektywnością a nagrodą: stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.
• Związek między wysiłkiem a efektywnością: ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektywności.
Zatem to, czy człowiek w danym momencie pragnie być efektywny w pracy, zleży od jego osobistych celów i od tego, jak postrzega względną wartość efektywności przy osiąganiu tych celów.
Wysiłek jednostki efektywność jednostki nagrody organizacyjne cele jednostki
Siła motywacji danej osoby do efektywnego działania (wysiłek) zależy od jej przekonania, że potrafi osiągnąć to, co zamierza. Czy uzyska zadowalające nagrody za osiągnięcie tego celu (efektywność), a jeżeli nagrody te są przyznawane przez organizację, to czy zaspokoją jej osobiste cele?
Jakie możliwe wyniki swojej pracy postrzega pracownik – pozytywne jak: płaca, bezpieczeństwo, towarzystwo kolegów, zaufanie, dodatkowe świadczenia, szansa wykorzystania uzdolnień lub umiejętności, miłe stosunki w pracy. Pracownicy mogą postrzegać wyniki jako negatywne: zmęczenie, nuda, frustracja, niepokój, surowy nadzór, groźba zwolnienia z pracy. Ważne, że nie ma tu znaczenia jak jest rzeczywiście, podstawowym zagadnieniem jest to, co pracownik postrzega jako wynik, niezależnie od tego, czy jego percepcja jest trafna. Po drugie, w jakim stopniu pracownicy uważają te wyniki za atrakcyjne?
Czy oceniają je jako dodatnie, ujemne czy obojętne?
Po trzecie, jak trzeba się zachowywać, żeby osiągnąć te wyniki?
Po czwarte, jak pracownik ocenia swoje szanse zrobienia tego, czego się od niego wymaga?
Teoria ta akcentuje wypłaty, czyli nagrody. Musimy zatem przyjmować, że nagrody proponowane prze organizację są zgodne z tym, czego chce pracownik. Jest to teoria oparta na interesie własnym, gdzie każda jednostka dąży do maksymalizacji swojego zadowolenia. Musimy troszczyć się o atrakcyjność nagród; wymaga to wiedzy i zrozumienia jakie znaczenie dana osoba przywiązuje do wypłat organizacyjnych. Teoria ta akcentuje oczekiwane zachowania. Czy dana osoba wie, czego się od niej oczekuje i jak będzie oceniana. Po trzecie teoria zajmuje się oczekiwaniami danej jednostki. Poziom jej wysiłku jest wyznaczony przez jej subiektywne przewidywania wyników efektywności, nagród i zaspokojenia celów, a nie tylko przez obiektywne wyniki.
Wnioski dla kierowników
Teorie motywacji uwarunkowane są przez kulturę. Aby motywować pracowników należy:
1) Dostrzegać różnice indywidualne
2) Dostosować ludzi do zadań i zadania do ludzi
3) Posługiwać się celami
4) Doprowadzić do tego, aby cele były postrzegane jako osiągalne
5) Indywidualizować nagrody
6) Kojarzyć nagrody z efektywnością
7) Sprawdzać, czy system jest sprawiedliwy
Przywództwo style kierowania
Przywództwo to zdolność wpływania na grupę, aby osiągała określone cele. Analizy tego co składa się na skuteczne przywództwo dokonywano w:
1) Teorii cech
2) Teorii zachowań – podejście behawioralne
3) Teoriach sytuacyjnych: model Freda Fiedlera, przywództwo sytuacyjne K. Blancharda, teoria ścieżki do celu, model przywództwa uczestnictwa
4) Aktualizacji teorii cech - przywództwo charyzmatyczne, przywódca transformacyjny.
Teoria cech.
Próby wyróżnienia cech systematycznie wiążących się z przywództwem zakończyły się wskazaniem sześciu cech różniących przywódców od nieprzywódców:
1) Ambicja i energia
2) Pragnienie przewodzenia innymi i wywierania na nich wpływu
3) Uczciwość i prawość
4) Wiara w siebie
5) Inteligencja
6) Głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.
Jeśli koncepcja cech miałaby być prawdziwa to dałoby to podstawę do wyboru właściwych osób na formalne stanowiska w grupach lub organizacjach wiążące się z przywództwem. Wg teorii cech człowiek rodzi się jako przywódca, albo się nim jest, albo nie. Jednak same cechy nie wystarczają do objaśnienia istoty przywództwa. Ich wadą jest to, że nie uwzględniają czynników sytuacyjnych.
Teorie zachowań – podejście behawioralne
Od końca lat czterdziestych do połowy sześćdziesiątych zwracano głównie uwagę na style zachowań przywódców. Zastanawiano się co jest szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Gdyby podejście behawioralne doprowadziło do ustalenia krytycznych wyznaczników zachowań przywódczych, moglibyśmy wyszkolić przywódców – opracować programy, które uczyłyby osoby pragnące zostać przywódcami takich wzorów zachowań.
W badaniach podjętych na Uniwersytecie Ohio pod koniec lat czterdziestych wyróżniono dwa niezależne wymiary zachowań przywódczych:
Inicjowanie struktury: obejmuje zachowania zmierzające do organizowania pracy i stosunków w pracy oraz ustalania celów. Przywódca inicjuje strukturę przez przydział zadań, oczekiwanie wykonania określonych norm wydajności i dotrzymania terminów.
Wspieranie: obejmuje wzajemne zaufanie, szacunek wobec koncepcji podwładnych i uwzględnianie ich uczuć. To troska o komfort podwładnych, ich zadowolenie i pozycję. Przywódcę wspierającego charakteryzuje przyjazne nastawienie, dostępność i chęć pomagania podwładnym, traktowanie ich jako równych sobie.
Badania prowadzone na uniwersytecie Michigan zmierzające do stwierdzenia efektywnych zachowań przywódców doprowadziły do opisania dwóch wymiarów zachowań przywódczych:
Orientacja na pracowników: to akcentowanie stosunków międzyludzkich
Orientacja na produkcję: to nacisk na techniczne i zadaniowe strony pracy, troska o doprowadzenie do wykonania zadań grupy, gdzie ludzie są tylko środkiem do tego celu.
Siatka kierownicza – R. Blake i J. Mounton.
R. Blake i J. Mounton opracowali graficzny schemat dwuwymiarowego poglądu na style przywódcze, uwzględniając style „troski o ludzi” i „troski o produkcję”, w istocie odpowiadające wymiarom wspierania i inicjowania struktury zaproponowanym przez badaczy z Uniwersytetu Ohio oraz orientacji na pracowników i orientacji na produkcję, proponowanym przez badaczy z Uniwersytetu Michigan. Blake i Mounton doszli do wniosku, że kierownicy osiągną najwyższą efektywność przy stosowaniu stylu 9.9. w porównaniu np. ze stylem 9.1 zorientowanym na zadania albo stylem 1.9 zorientowanym na pracownikach.
Siatka kierownicza
Duża Zarządzanie 1.9 Zarządzanie 9.9
Dbałość o potrzeby ludzi Efektywność pracy jest skutkiem
utrzymywanie dobrych stosunków zaangażowania podwładnych
prowadzi do wygodnego tempa pracy i traktowanie celów organizacji jako przyjaznej atmosfery wspólnej sprawy sprzyja tworzeniu
atmosfery wzajemnego szacunku
i zaufania
Troska
o ludzi Zarządzanie 5.5
Zadowalającą efektywność organizacji
uzyskuje się poprzez zrównoważenie
konieczności wykonywania zadań
z utrzymywaniem zadowalającego morale
Zarządzanie 1.1 Zarządzanie 9.1
Minimalizacja wysiłków by wykonać Wydajność w pracy jest wynikiem
zadania w stopniu wystarczającym do takiej jej organizacji, że rola czynnika
Mała członkostwa w organizacji ludzkiego jest minimalna
Mała Troska o produkcję Duża
Nawet najbardziej znane próby wyjaśnienia przywództwa w kategoriach zachowań przywódcy wykazały potrzebę uwzględnienia czynników sytuacyjnych, wywierających wpływ na powodzenie lub niepowodzenie.
Teorie sytuacyjne
Ludzie zajmujący się badaniami nad zjawiskiem przywództwa, coraz wyraźniej dostrzegali, że prognozowanie skutecznego przywództwa jest sprawą znacznie bardziej złożoną niż wyodrębnienie kilku cech albo preferowanych zachowań. Zwrócono uwagę na wpływ sytuacji. Usiłowano wyodrębnić krytyczne czynniki sytuacyjne np. rodzaje wykonywanych zadań, styl stosowany przez bezpośredniego przełożonego danego przywódcy, normy grupowe, wymagania dotyczące czasu oraz kultura organizacji. Najważniejsze teorie sytuacyjne to: teoria Fiedlera, teoria ścieżki do celu, teoria przywództwa-uczestnictwa.
Model Freda Fiedlera
Fiedler zakłada, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu. Fiedler opracował kwestionariusz najmniej lubianego współpracownika (NLW), służący do pomiaru stopnia, w jakim dana osoba jest nastawiona na zadania albo na wzajemne stosunki. Następnie wyodrębnił trzy kryteria sytuacyjne:
• Stosunki między przywódcą a członkami grupy – stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary w niego i okazywanego szacunku, kontakty emocjonalne: dobre lub złe
• Struktura, typ zadania – proste lub złożone
• Pozycja władcza, zakres władzy przywództwa – zakres wpływu na zatrudnianie, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac: silna albo słaba
Model przywództwa Fiedlera wyrasta z teorii cech, bowiem kluczem do powodzenia jest podstawowy styl przywództwa danej osoby, zbadany za pomocą kwestionariusza NLW. Fiedler zakładał, że to co myślimy o innych, więcej mówi o nas samych niż o opisywanych osobach. Fiedler zakładał niezmienność stylu przywództwa danej osoby, tzn., że jest nastawiona albo na wzajemne stosunki, albo na zadania. Założenie to ma znaczenie, bowiem, jeśli sytuacja wymaga przywódcy nastawionego na zadania, a osoba zajmująca stanowisko przywódcze jest nastawiona na wzajemne stosunki, to do zapewnienia optymalnej efektywności trzeba albo zmodyfikować sytuację, albo zastąpić przywódcę kimś innym. Fiedler dowodził, że styl przywództwa jest wrodzony – nie da się zmienić stylu, żeby go dostosować do sytuacji.
Fiedler doszedł do wniosku, że przywódcy nastawieni na zadania działają skuteczniej niż przywódcy nastawieni na stosunki w sytuacjach , które są dla nich bardzo korzystne, albo bardzo niekorzystne (tzn. w sytuacjach I, II, III. VII, VIII). Natomiast przywódcy nastawieni na stosunki międzyludzkie są skuteczniejsi w sytuacjach umiarkowanie korzystnych – IV, V, VI.
Sytuacja I II III IV V VI VII VIII
Stosunki między przywódcą a grupą Dobre Dobre Dobre Dobre Złe Złe Złe Złe
Struktura zadania Silna
Łatwe Silna
Łatwe Słaba
trudne Słaba
Trudne Silna
Łatwe Silna
Łatwe Słaba
Trudne Słaba
trudne
Pozycja władcza Silna słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna słaba
Komunikacja
Zachowania uczestników w trakcie pracy zespołowej
Zachowania zadaniowe
pomagają zespołowi zrealizować zadanie, osiągnąć wyznaczony cel.
Uczestnik pracy zespołowej przejawia je przez:
Inicjowanie: przedstawia sugestie, proponuje cele, pomysły, nowe sposoby podejścia do problemu, definiuje zadania, proponuje procedury rozwiązywania problemu.
„Przyjrzyjmy się tym materiałom” „Myślę, że zbyt wcześnie na przyjęcie tego rozwiązania, spróbujmy najpierw dobrze zdefiniować problem”
Poszukiwanie informacji lub opinii: prosi o informacje i fakty adekwatne do problemu, wyrażanie swoich odczuć lub ocen, poszukuje propozycji i pomysłów.
„W oparciu o Twoje doświadczenie, jak Twoim zdaniem powinniśmy sobie radzić z...”
„Czy ktoś może mi powiedzieć jak sprawdziła się koncepcja ....”
Dostarczanie informacji lub opinii: oferuje fakty i uogólnienia zebrane od autorytetów lub wynikające z osobistych doświadczeń, dostarcza sugestie i pomysły, przedstawia własne przekonania dotyczące kwestii właściwych dla działań grupy.
„Zanim przejdziemy do następnego punktu, chciałbym przedstawić parametry budżetowe dla tego projektu”
„Pomysł Marka wydaje mi się podobny do sugestii Anny. Myślę, że można je połączyć”
Wyjaśnianie i opracowywanie: interpretuje pomysły lub sugestie, usuwa niejasności, definiuje pojęcia, wskazuje alternatywy.
„To co proponujecie, to to, że my....”
„Poczekaj, najpierw powinniśmy się upewnić, że wszyscy dobrze rozumiemy o co chodzi w propozycji Anny”
Podsumowanie: grupuje powiązane ze sobą pomysły, przedstawia sugestie po dyskusji grupowej.
„Konkludując, to nad czym dyskutowaliśmy....”
„Tak więc zgodziliśmy się, że zrobimy ten projekt, skończymy go za dwa miesiące, a Janek jest odpowiedzialny za przypilnowanie tej sprawy”
Osiąganie konsensusu: przedstawia grupie do akceptacji lub odrzucenia decyzje lub konkluzje, sprawdza czy grupa jest bliska podjęcia decyzji.
„A więc czy wszyscy zgadzają się, że nasze opcje są następujące....”
„Czy zgadzamy się w tej kwestii?”
Zachowania związane z utrzymaniem grupy
pomagają utrzymać dobre relacje interpersonalne w czasie pracy zespołowej i dobry klimat dla wykonywania zadania, umożliwiają maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich. Uczestnik pracy zespołowej przejawia je przez:
Harmonizowanie: pośredniczy w łagodzeniu różnic występujących między członkami grupy, skłania członków grupy do analizy i zrozumienia występujących między nimi różnic.
„Sądzę, że powinniśmy zbadać różnice pomiędzy propozycjami Anny i Janka”
„Ponieważ ten projekt musimy szybko skończyć, rozważmy, czy możemy znaleźć sposób na uwzględnienie w nim najlepszych pomysłów zarówno Anny jak i Janka”
Ułatwianie komunikacji: dąży do utrzymania otwartych kanałów komunikacyjnych, stymuluje innych do aktywnego uczestnictwa, sugeruje procedury umożliwiające wspólne zgłaszanie wniosków i uwag.
„Jurku, Twoje uwagi są istotne, myślę, że teraz powinniśmy wysłuchać innych osób, które jeszcze nie zabierały głosu”
Chciałbym zaproponować, aby wszyscy członkowie grupy zabrali kolejno głos, w ten sposób będziemy pewni, że każdy z nas będzie miał możliwość przedstawienia swoich uwag”
Zachęcanie: chwali i akceptuje wkład pracy innych członków grupy, okazuje im przychylne zainteresowanie, stosuje w komunikacji werbalne i niewerbalne komunikaty wskazujące akceptację udziału innych w pracy zespołowej
„Ewo, odniosłaś duży sukces w tej dziedzinie, co sądzisz - jak powinniśmy ....?”
„Wspaniały pomysł, Ewo, dziękuję za komentarz.”
Zawieranie kompromisów: zmienia swoje stanowisko poprzez dokonywanie ustępstw, przyznaje się do błędów, modyfikuje stanowisko gdy leży to w interesie solidarności grupowej i postępu pracy zespołowej.
„Nie miałem racji w tej sprawie. Gotowy jestem zaakceptować twoją decyzję”
„Jeśli chcemy przejść dalej, czy moglibyśmy się zgodzić na kompromis co do...”
„Dobrze Jurku, spotkam się z głównym księgowym, jeśli ty spotkasz się z w tej sprawie z X”
Obserwacja grupy i dokonywanie ocen: sprawdza czy zespół jest zadowolony z istniejących procedur, proponuje alternatywne sposoby działania, zgłasza uwagi dotyczące różnych aspektów pracy grupy, pomaga w ocenie stosowanych przez nią procedur.
„Zanim przejdziemy do następnego punktu, sądzę, że powinniśmy się upewnić czy kontynuowanie burzy mózgów jest tym sposobem, w jaki chcemy pracować?”
„Wygląda na to, że jesteśmy zmęczeni. Co powiecie na przerwę”
Redukowanie napięcia: odpowiednio wplata humor.
„Co byście powiedzieli, gdybyśmy tak, zgłosili wniosek o szkolenie na Karaibach”
Zachowania uczestników w trakcie pracy zespołowej
Zachowania nieproduktywne
nie sprzyjają efektywności pracy zespołowej, utrudniają udział wszystkich członków zespołu w pracy grupowej, uniemożliwiają wykorzystanie potencjału wiedzy, doświadczeń, poznanie opinii i ocen wszystkich uczestników.
Najczęstsze postawy destrukcyjne i nieproduktywne to:
Agresor - poniża poszczególnych członków grupy, zadaje sarkastyczne pytania
„To jest głupie. Ta propozycja świadczy o całkowitej niekompetencji.”
„Może ktoś zgłosi jeszcze bardziej absurdalny pomysł?”
Osoba blokująca - przedstawia ultimatum o daleko idących konsekwencjach, atakuje wszystkie propozycje.
„Nie zmienię zdania w tej kwestii, chyba, że zgodzicie się na przeznaczenie dodatkowych środków z budżetu na zgłoszony wcześniej mój projekt.”
„Nie mamy możliwości technicznych, ani finansowych by wprowadzać takie innowacje, szkoda nawet czasu na zastanawianie się nad tym”
Osoba skłonna do zwierzeń - Uzewnętrznia problemy osobiste, poszukuje współczucia ze strony grupy.
„Nie mogę się skupić, tak mnie martwi choroba ojca”
„Nie wyspałem się przez te dojazdy, wszędzie są korki, ludzie nie umieją jeździć, a w ogóle pogoda już taka nieprzyjemna, że rano nie mogę się zmobilizować do pracy...”
Poszukujący uznania - demonstruje własne sukcesy
„Jak uczestniczyłem w spotkaniu doradców prezydenta, to powiedziałem jasno co o tym myślę.”
„Rozwiązywałem już nie takie problemy.”
Osoba dominująca - przerywa innym, ignoruje wypowiedzi i zgłaszane pomysły innych uczestników, forsuje własne propozycje.
Żartowniś - podnosi kwestie nie związane z meritum sprawy, rozprasza innych uczestników dowcipkując bez umiaru,.
Znudzony - demonstruje brak zainteresowania lub znudzenie np. otwarcie czytając gazetę, gdy inni dyskutują.
Pełnienie ról grupowych – Kwestionariusz Samooceny
(źródło: Belbin M. „Team Roles at Work”, 1993, British Library)
Wypełnij zamieszczony niżej Kwestionariusz w następujący sposób:
1) Rozdziel 10 punktów w każdej z siedmiu części Kwestionariusza. Możesz przypisać 10 punktów tylko jednemu zdaniu, które doskonale opisuje Twoje zachowanie w grupie, lub też rozdzielić 10 punktów pomiędzy wszystkie lub niektóre zdania opisujące mniej lub bardziej adekwatnie Twoje zachowanie;
2) Wpisz Twoje odpowiedzi do tablicy wyników;
3) Wprowadź wyniki do tablicy – klucza i oblicz liczbę punktów w każdej kolumnie
4) Dokonaj interpretacji wyników za pomocą informacji zamieszczonych w części „Opis ról grupowych”, aby przekonać się, jaką rolę grupową preferujesz.
Część 1
Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy.......
a) Wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe możliwości
b) Mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi.
c) „Produkowanie” pomysłów to moja naturalna zdolność.
d) Moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi „wyciągnąć” to, co mają w sobie najlepszego, aby przyczynili się do osiągnięcia celów i zadań grupowych.
e) Moja główna umiejętność polega na doprowadzeniu spraw do końca i wiąże się z efektywnością.
f) Jestem w stanie przez jakiś czas zaakceptować niepopularność mojej osoby, jeśli prowadzi to do wartościowych wyników.
g) Zwykle wyczuwam, co jest realistyczne i prawdopodobne, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu.
h) Zwykle mogę zaproponować jakieś alternatywne wyjście bez uprzedzeń czy niechęci.
Część 2
Jeśli mam jakieś niedociągnięcia w pracy grupowej to dlatego, że .......
a) Nie mogę się uspokoić, dopóki narada (praca grupowa) nie jest uporządkowana, kontrolowana i ogólnie dobrze prowadzona.
b) Mam skłonność do bycia zbyt wspaniałomyślnym dla tych, których przekonujące pomysły nie zostały odpowiednio przemyślane.
c) Mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły.
d) Mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się do gotowości i entuzjazmu kolegów.
e) Czasami jestem spostrzegany jako wywierający nadmierny nacisk i autorytatywny wpływ, jeśli coś musi być rzeczywiście zrobione.
f) Trudno mi kierować „na pierwszej linii”, gdyż czuję się zbyt odpowiedzialny za atmosferę grupową .
g) Mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi do głowy, przez co tracę kontakt z tym, co się dzieje.
h) Koledzy widzą mnie jako niepotrzebnie przejmującego się szczegółami i możliwością, że sprawy mogą się źle ułożyć.
Część 3
Gdy jestem wciągnięty razem z innymi w przygotowanie projektu......
a) Mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania na nich presji.
b) Moja czujność pozwala zapobiec wielu pomyłkom i błędom.
c) Jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby się upewnić, że narada (praca grupowa) nie jest stratą czasu lub że prowadzi do utracenia z widoku głównego celu.
d) Zwykle można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego.
e) Zawsze jestem gotów uczynić dobrą sugestię przedmiotem zainteresowania całej grupy.
f) Zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań na określony temat.
g) Mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc w podjęciu odpowiedniej decyzji.
h) Moją specjalnością jest zorganizowanie najbardziej znaczącej części pracy.
Część 4
Moją charakterystyczną cechą w pracy grupowej jest.....
a) Rzeczywiście interesuję się bliższym poznaniem moich kolegów.
b) Nie mam oporów przed przeciwstawianiem się zdaniu większości.
c) Zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt widzenia (pogląd).
d) Sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie, gdy plan ma być zastosowany.
e) Mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i zaskakiwania czymś niespodziewanym.
f) Doprowadzam to, czego się podejmuję, do perfekcji.
g) Jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów pozagrupowych, jeśli jest to potrzebne.
h) Nawet, jeśli interesuje mnie wiele aspektów sprawy, nie mam problemów z podjęciem decyzji co do wyboru rozwiązania.
Część 5
Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż....
a) Cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru.
b) Interesuje mnie znalezienie praktycznych rozwiązań problemów.
c) Lubię mieć przekonanie, że sprzyjam kształtowaniu dobrych kontaktów międzyludzkich w pracy.
d) Lubię mieć duży wpływ na decyzje.
e) Cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do zaoferowania.
f) Jestem w stanie doprowadzić ludzi do zgody w ważnych dla pracy sprawach.
g) Wczuwam się w moją część zadania, jeżeli pragnę poświęcić zadaniu całą swą uwagę.
h) Lubię znaleźć taki obszar, który pobudza moją wyobraźnię.
Część 6
Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w ograniczonym czasie i wobec nieznanych mi osób.........
a) Mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu.
b) Byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej pozytywne nastawienie.
c) Znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania przez ustalenie, co mogłyby zrobić poszczególne jednostki.
d) Moje naturalne wyczucie spraw pilnych pozwoli na postępowanie zgodnie z planem.
e) Z pewnością zachowam spokój i zdolność do trzeźwego osądu.
f) Mimo nacisków zachowam stałość celu.
g) Byłbym przygotowany do przejęcia konstruktywnego kierownictwa, jeśli stwierdziłbym, że grupa nie robi postępu.
h) Zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów, rozwiązań.
Część 7
W odniesieniu do problemów, za które jestem w grupie odpowiedzialny....
a) Mam skłonność do ujawniania niezadowolenia wobec tych, którzy moim zdaniem przeszkadzają w osiąganiu postępów.
b) Inni mogą mnie krytykować za to, że jestem zbyt analityczny i niedostatecznie opieram się na intuicji.
c) Moje pragnienie, aby praca została starannie wykonana, może wstrzymywać pójście do przodu.
d) Mam skłonność do nudzenia się i oczekuję, że inni będą mnie stymulować i „zapalać”.
e) Trudno mi rozpocząć, jeżeli cele nie są dla mnie jasne.
f) Czasami nie jestem tak efektywny, jak bym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie i objaśnienie złożonych problemów, jakie przede mną stoją.
g) Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę zrobić.
h) Waham się, gdy należałoby przeforsować mój punkt widzenia, gdy mam do czynienia z jawną opozycją.
Tablica Twoich Wyników do Kwestionariusza Samooceny
Wpisz liczbę punktów, jaką przypisałeś wybranym przez Ciebie zakończeniom Części
Część Zakończenie zdania
a b c d e f g h
1
2
3
4
5
6
7
Klucz do Kwestionariusza Samooceny
Przenieś wyniki z Tablicy Wyników do Tablicy – Klucza do Kwestionariusza.
Dodaj punkty w każdej kolumnie w celu obliczenia liczby punktów przypisanych poszczególnym rolom grupowym.
Część PO NL CZA SIE CZK SĘ CZG PER
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
razem
PO Praktyczny Organizator CZK Człowiek Kontaktów
NL Naturalny Lider SĘ Sędzia
CZA Człowiek Akcji CZG Człowiek Grupy
SIE Siewca Idei PER Perfekcjonista
Interpretacja
Najwyższy wynik w określonej kolumnie świadczy o najczęściej przyjmowanej KONSTRUKTYWNEJ roli grupowej. Następny w kolejności dotyczy roli, którą przyjmuje się, jeśli z jakichś powodów istnieje mniejsze zapotrzebowanie na tę najbardziej preferowaną. Dwa najniższe wyniki dotyczą obszarów, jakie należałoby rozwijać i prawdopodobnie najsłabszych. Być może jednak, zamiast je „na siłę” wzmacniać, lepiej poszukać kolegów, którzy mogliby w grupie stanowić dla nas najlepsze dopełnienie.
Porównawcze wyniki
Wyniki
Rola Niskie Średnie Wysokie Bardzo wysokie
Praktyczny Organizator 0-6 7-11 12-16 17-23
Naturalny Lider 0-6 7-10 11-13 14-23
Człowiek Akcji 0-8 9-13 14-17 18-36
Siewca Idei 0-4 5-8 9-12 13-29
Człowiek Kontaktów 0-6 7-9 10-11 12-21
Sędzia 0-5 6-9 10-12 13-19
Człowiek Grupy 0-8 9-12 13-16 17-25
Perfekcjonista 0-3 4-6 7-9 10-17
Opis ról grupowych
Praktyczny Organizator- Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów.
Naturalny Lider – Sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu jest agresywny.
Człowiek akcji – Kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt grupowej dyskusji i na wynik grupowej aktywności. Cechy; niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”.
Siewca idei - Wysuwa nowe pomysły i strategie z uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje „przedzierać” się ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy; dominujący, inteligentny, introwertyk. Może „gubić” szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę „geniusza”.
Człowiek kontaktów - Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy – często mówi „nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych”.
Sędzia - Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji.
Człowiek grupy - Wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji.
Perfekcjonista - Nastawiony na konkretny efekt – na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany.
Jakie osoby warto mieć w zespole i dlaczego
Rola
Typowe cechy Pozytywne strony Możliwe słabości
Praktyczny Organizator
Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny
Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola
Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany
Naturalny Lider Spokojny,
pewny siebie, zdyscyplinowany Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach, silnie skupiony na celach Przeciętny jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze
Człowiek Akcji Bardzo napięty,
Dynamiczny,
Stawiający wyzwania Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia Skłonność do prowokowania, irytacji i niepokoju
Siewca Idei Indywidualista,
Poważny,
Niekonwencjonalny Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów
Człowiek Kontaktów Ekstrawertyk,
Entuzjasta,
Ciekawy świata,
Komunikatywny Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja
Sędzia Trzeźwy,
Bez emocji,
Ostrożny Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych
Człowiek Grupy Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny,
Wrażliwy Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza „ducha” grupy Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych
Perfekcjonista Staranny, uporządkowany
Sumienny
Niespokojny Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie
Wypełnienie Kwestionariusza umożliwiło:
Orientację co do własnych skłonności, jeśli chodzi o pełnienie ról grupowych, można preferować kilka
Udoskonalenie ról, które nam najłatwiej, w sposób naturalny udaje się wykonywać i tym wnosić konstruktywny wkład w pracę zespołu
Rozważenie, czy warto odgrywać w swoim zespole role, które są nam obce. Może lepiej doskonalić te, które nam odpowiadają, ale jednocześnie dobrać do zespołu osoby, które będą stanowić konieczne uzupełnienie w pracy zespołowej.
Uświadomienie, że budowanie zespołu polega również na doborze odpowiednich ról, wszystkie role powinny być „obsadzone”i wykonywane, by zespół efektywnie pracował.
Kwestionariusz umiejętności lidera (źródło: Umysł Lidera, Iwona Majewska-Opałka)
Odpowiedz na pytania tak nie
1 Czy potrafisz głośno powiedzieć że jesteś dobry w jakiejś dziedzinie wiedzy czy rodzaju aktywności *
2 Czy często komplementujesz innych ludzi *
3 Czy zależy ci na tym, by wszyscy cię lubili *
4 Czy obawiasz się konkurencji w swojej dziedzinie *
5 Czy bardzo się denerwujesz, kiedy masz zrobić coś nowego, iść na ważne spotkanie albo wysłuchać oceny swojej pracy *
6 Czy bardzo cię rani krytyka innych ludzi *
7 Czy jesteś miły dla ludzi, z których usług korzystasz – sprzedawców, kelnerów, urzędników biurowych *
8 Czy traktujesz z szacunkiem swoich podwładnych *
9 Czy uważasz, że dobrze sobie radzisz w relacjach z innymi ludźmi *
10 Czy jesteś zadowolony ze swojego życia rodzinnego *
11 Czy uważasz, że masz wystarczająco wysokie poczucie własnej wartości *
12 Czy często żałujesz swoich wyborów *
13 Czy często zwalasz winę na innych, kiedy nie udaje się czegoś zrobić *
14 Czy często się skarżysz *
15 Czy zdarza ci się często zaczynać zdanie od słów: „Gdybym miał.. to zrobiłbym..” *
16 Czy często bywasz „wyprowadzony z równowagi” *
17 Czy łatwo przyznajesz się do swoich błędów *
18 Czy potrafisz uczyć się na swoich błędach *
19 Czy świadomie wybierasz sposób reakcji na zachowania innych *
20 Czy jesteś przedsiębiorczy *
21 Czy wychodzisz naprzeciw zdarzeniom, planujesz i organizujesz swoje działania *
22 Czy często czujesz się ofiarą okoliczności *
23 Czy narzekasz na brak szczęścia *
24 Czy zdarza ci się być całkowicie bezradnym *
25 Czy używasz określenia „oni” w odniesieniu do ludzi sprawujących rządy *
26 Czy często masz uczucie, że świat należy do ciebie *
27 Czy uważasz, że jesteś wystarczająco odpowiedzialny za swoje życie *
28 Czy możesz pójść sam do kina *
29 Czy jesteś finansowo niezależny *
30 Czy denerwujesz się bardzo, gdy w sobotni wieczór twój partner życiowy musi zostać w pracy *
31 Czy potrafisz mieć inne zdanie w gronie osób myślących podobnie *
32 Czy potrafisz samodzielnie podejmować decyzje *
33 Czy należysz do jakiejś organizacji lub grupy ludzi spotykających się i robiących razem jakieś rzeczy *
34 Czy mógłbyś być latarnikiem w morskiej latarni oddalonej od najbliższego osiedla ludzkiego *
35 Czy lubisz samotne spacery *
36 Czy masz potrzebę współpracy *
37 Czy zdajesz sobie sprawę z udziału innych w twoich sukcesach i osiągnięciach *
38 Czy lubisz pracować w grupie *
39 Czy jesteś towarzyski *
40 Czy uważasz, że masz wpływ na sytuacje w Polsce *
41 Czy segregujesz swoje śmieci, tak aby możliwe było odzyskiwanie ich części do przeróbki *
42 Czy łatwo ci przychodzi wyrzucenie papieru na ulicy *
43 Czy bierzesz udział w jakichś zbiorowych akcjach mających na celu zmianę istniejącej sytuacji *
44 Czy często zasięgasz opinii swoich podwładnych *
45 Czy dobrze się czujesz w zespole kierowanym przez kogoś innego *
46 Czy potrafisz organizować pracę w grupie *
47 Czy głosujesz w wyborach *
48 Czy sądzisz, że jesteś wystarczająco współzależny *
49 Czy często zdarza ci się mówić nieprawdę *
50 Czy masz odwagę cywilną *
51 Czy jesteś punktualny *
52 Czy rzetelnie wywiązujesz się ze swoich obowiązków pod nieobecność szefa *
53 Czy zdarza ci się mówić o innych rzeczy dyskredytujące ich wartość w oczach innych *
54 Czy stosujesz techniki manipulacyjne dla osiągnięcia własnych korzyści *
55 Czy dotrzymujesz danych sobie obietnic (przyrzeczeń) *
56 Czy planujesz i konsekwentnie realizujesz swoje plany *
57 Czy dla dobra firmy chodzisz na kompromis ze swoimi wartościami *
58 Czy zgadzasz się z opinią, że w biznesie mogą rządzić „prawa dżungli” *
59 Czy możesz zaufać swoim współpracownikom *
60 Czy uważasz się za człowieka wewnętrznie spójnego *
61 Czy obawiasz się, że na Ziemi może zabraknąć pożywienia *
62 Czy czujesz zazdrość, gdy twoim znajomym powiodło się w czymś lepiej niż tobie *
63 Czy boisz się stracić pracę *
64 Czy skarżysz się, że masz za mało pieniędzy *
65 Czy uważasz się za człowieka bogatego *
66 Czy odkładasz regularnie pieniądze na rachunku pieniężnym lub inwestycyjnym *
67 Czy dajesz jałmużnę i datki na cele charytatywne *
68 Czy myślisz, że jesteś człowiekiem żyjącym w poczuciu obfitości *
69 Czy często się martwisz *
70 Czy uważasz, że sytuacja w Polsce jest dziś lepsza niż 5 lat temu *
71 Czy sądzisz, że ludzkość doprowadzi się do samozagłady *
72 Czy kiedy idziesz na ważne spotkanie zdarza ci się myśleć „co będzie kiedy się skompromituję” *
73 Czy masz konkretne plany na przyszłość *
74 Czy mówisz o sobie źle *
75 Czy lubisz oglądać komedie filmowe *
76 czy zdarza ci się mówić „mnie się nigdy nic nie udaje” albo wyrażać inaczej podobne przekonanie *
77 Czy zapytany „Co słychać dobrego?” często odpowiedziałbyś: „Nic” *
78 Czy sądzisz, że myślisz pozytywnie *
79 Czy często marzysz *
80 Czy często zmieniasz ustawienie mebli w swoim mieszkaniu lub biurze *
81 Czy piszesz lub pisałeś wiersze *
82 Czy myślisz, że mógłbyś pracować w reklamie *
83 Czy zdarzyło ci się rozwiązać problem w niekonwencjonalny sposób *
84 Czy lubisz zagadki matematyczne i logiczne *
85 Czy jesteś tolerancyjny dla ludzi ubierających się „dziwnie” *
86 Czy lubisz zagospodarowywać się w nowym miejscu *
87 Czy lubisz gotować *
88 Czy uważasz się za osobę obdarzoną dużą dozą wyobraźni *
89 Czy w ostatnich sześciu miesiącach byłeś na jakimś kursie rozwijającym twoje kwalifikacje zawodowe *
90 Czy uczysz się jakiegoś obcego języka *
91 Czy czytasz jakieś pismo związane z twoim zawodem *
92 Czy aktualnie czytasz jaką książkę *
93 Czy w tym roku byłeś w jakimś muzeum *
94 Czy znasz nazwiska najwybitniejszych przedstawicieli dziedziny biznesu, którą reprezentujesz *
95 Czy myślisz o podniesieniu twoich kwalifikacji *
96 Czy lubisz uczestniczyć w kursach i seminariach *
97 Czy czujesz się młody *
98 Czy łatwo przychodzi ci nauka *
99 Czy uważasz się za człowieka posiadającego zarówno zdolność jak i wolę ciągłego uczenia się *
100 Czy potrafisz spędzić ze sobą w ciszy pół godziny, nie śpiąc, nie słuchając radia, telewizji, nie czytając *
101 Czy zapisujesz pomysły jakie przychodzą ci na myśl *
102 Czy przeczuwasz czasami co się zdarzy w najbliższej przyszłości *
103 Czy idziesz za głosem swojej intuicji *
104 Czy zdarzyło ci się zrobić kiedyś coś „wbrew rozsądkowi” i dobrze na tym wyjść *
105 Czy zauważyłeś w swoim życiu „szczęśliwe pomyłki” *
106 Czy podejmujesz decyzje szybko *
107 Czy potrafisz się całkowicie zrelaksować *
108 Czy uważasz, że masz dobrą intuicję *
109 Czy dotrzymujesz danych innym obietnic *
110 Czy czujesz się liderem *
Za każdą odpowiedź zaznaczoną * przyznaj sobie punkt, zsumuj je i podziel przez 10.
Wynik poniżej 8 punktów nie jest wynikiem dobrym dla lidera. Kwestionariusz, który wypełniłeś jest tylko dodatkowym źródłem wiedzy o tobie, a nie wyrocznią, może ci pomóc w indywidualnym rozwoju umiejętności lidera.
Charakterystyka lidera
Częściej liderami zostają osoby, które przejawiają: inicjatywę, pewność siebie (mają wysoka samoocenę i samoakceptację), odwagę, dojrzałość społeczną (szczeroś
Adam Mickiewicz "Dziady część III"