W.1. DZIEDZINY KLUCZOWE 1. Studia prospektywne kreowanie przyszłości firmy, miast (nie prognozowanie, nie ekstrapolacja); przedmiot s.p. - otoczenie. *scenariusze przyszłości- dot. otoczenia firmy, przy wielu scenariuszach- metascenariusz *wizje rozwoju (wizja zintegrowana) 2. Polityka strategiczna (strukturalna) = cele+ strategie+ instrumenty. Podstawowe narzędzia: projekty strategiczne (np. organizacyjne , inwestycyjne) systemy, procedury. Polityka ta zmienia struktury, kreuje nowe wartości 3. Zarządzanie strategiczne- zarządzanie relacjami organizacji z otoczeniem. Posługuje się polityką strategiczną; zarządzając podejmujemy decyzje 4. Analiza strategiczna- można sformułować cele i problemy strategiczne (krótko, długo i średnioterminowe), kt. dotyczą obszarów funkcjonalnych firmy (firmy mają zachowywać się pro aktywnie - przygotowanie się na zmiany kt. zajdą w otoczeniu). Istota a.s. - diagnoza strategiczna firmy i otoczenia - analiza sytuacji strateg. (szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony firmy). Dwa typy SA * od zewn. do wewn. - od otoczenia do firmy * od wewn. na zewn. A.s. na trzech poziomach (różne narzędzia i strategie) : dla obiektu jako całości , strategie biznesowe (działalność), obszary funkcjonalne. Opcje strategii globalnych: biznesowe , funkcjonalne (finansowe, marketingowe, personalne).
W. 2. OTOCZENIE JAKO PRZEDMIOT STUDIÓW PROSPEKTYWNYCH
STRATEGIA - ciąg decyzji podejmowanych w związku z otoczeniem; wyznacza najkorzystniejszą współpracę z otoczeniem.
OTOCZENIE ORGANIZACJA - podejście systemowe . Etapy analizy: * I. rozpoznanie systemu * identyfikacja relacji między org. a otocz. Typy relacji między org. a otocz. 1. komunikowanie się 2. transakcje - wymiana powinna być ekwiwalentna (obie strony mają być zadowolone)- przepływ dóbr i pieniędzy oraz usług. 3. Interakcja : konkurencja lub kooperacja. II. Po rozpoznaniu systemu stosujemy dwa podejścia : 1. od zewn. do wewn. 2. od wewn. do zewn.
OTOCZENIE-składa się z zestawu czynników, zmiennych, uwarunkowań, sił oraz zbioru aktorów, instytucji i organizacji mających wpływ na organizację. 1. Ot. przedmiotowe (czynniki, warunki) 2. Ot. podmiotowe (aktorzy, instytucje)
W st. prospektywnych, kt. dotyczą otoczenia - nacisk na przyszłość jak będzie ewoluował układ sił , jak będą wyglądały czynniki . Koncentrujemy się na otoczeniu bo jest źródłem :
1. Niepewności - działamy w otoczeniu o niepełnej informacji
2. Ryzyka - trzeba zebrać max informacji o otoczeniu by minimalizować ryzyko; gł. źródło zagrożeń : konkurencja , presja ze strony dostawców i nabywców (aby sobie z nimi radzić trzeba je rozpoznać, ocenić, przewidzieć). 3. Problemów- przyczyną jest brak : elastyczności organizacji, umiejętności dostosowania się, kompetencji.
Dwa typy relacji do otoczenia: 1. Reaktywne (organizacje tylko się adaptują; reagują po fakcie. Najpierw występuje zjawisko, a później firma na nie reaguje. Powodzenie zależy tu od zdolności adaptacyjnych firmy. Załamanie tych zdolności prowadzi do niepowodzeń i w rezultacie do zamknięcia firmy. „Adaptuj się przez innowacje”.) 2. Pro aktywne (podstawą zachowania są studia prospektywne. Jeżeli wiadomo z jakim ryzykiem będzie się miało do czynienia to można od razu się do niego przygotować. Trzeba wyprzedzać przyszłość. Organizacje muszą dbać o swoją zdolność adaptacyjną i stawać się org. pro aktywnymi).
CECHY OTOCZENIA :1. Zmienność Dawniej mówiło się, że firmy działają w stabilnym otoczeniu (zmiany zachodzą powoli)- firmy działają więc w takich samych warunkach. Obecnie zmiany zachodzą bardzo szybko, na dodatek występują w sposób nieciągły (kryzysy, załamania). Otoczenie jest burzliwe, turbulentne. Bardzo trudno utrzymać się na rynku, jeśli nie umie się zaatakować otoczenia. Zmienność widoczna jest od strony czynników (jedne znikają, inne się pojawiają). 2. Złożoność- jest coraz więcej aktorów na scenie; między nimi sieć powiązań. Złożoność widać od strony podmiotowej. Trudno wejść na rynek (jest zinstytualizowany) i się na nim utrzymać. 3. Dostępność - łatwo jest tam gdzie jest się liderem lub innowatorem- wtedy dostępność jest duża.
Typy otoczenia: 1. Makro - wspólne dla wszystkich organizacji . Obejmuje wszystkie elementy strukturalne , kt. określają podstawowe wybory dokonywane przez organizacje. To otoczenie strukturalne jest stosunkowo stabilne. Mamy tu cztery obszary zmienne :* polityczno - prawne : ustawodawstwo antymonopolowe, przepisy o ochronie środ., polityka podatkowa, Światowa Organ. Handlu, przepisy dot. handlu, prawo pracy, stabilność władzy, integracja europejska * ekonomiczne (finansowe) : cykle koniunktury gosp., tendencje w zakresie wytw. i podziału PNB, stopy procentowe, podaż pieniądza, infl., bezrobocie, dochód dyspozycyjny, cykle handlowe * społeczne (kulturowe) : demografia ludności, zmiany stylu życia, poziom wykszt., konsumpcja * technologiczne(techniczne) : wydatki państwa na badania, nowe odkrycia, szybkość transferu innowacji, przestarzałość technologii, skupienie się władzy na wynalazkach
2. Ot. zadaniowe (rynkowe) - najbardziej bezpośrednie dla organizacji, w jego zakresie organizacja ma największe kontakty. Obejmuje: a) klienci- obszar handlowy (strefa geogr., z której wywodzą się klienci), rynki docelowe (podstawowi odbiorcy, konsumenci) b) dostawcy- zależność, wrażliwość c) źródła funduszy- dostępność źródeł kapitału, koszt kapitału d) konkurencja- liczba konkurentów, czynniki sukcesu. 3. Ot. konkurencyjne- strategie konkurencji. Analizujemy konkurentów w sektorze oraz rywalizację m. istniejącymi firmami, na co oddziałują: potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść) nabywcy (siła przetargowa nabywców) substytuty (groźba substytucyjnych wyrobów i usług) dostawcy (siła przetargowa dostawców).
W.3. ORGANIZACJA. Wymiary organizacji: 1. W. TECHNICZNO- EKONOMICZNY ”Logika czynników” (spojrzenie od strony przedmiotów) łatwiejszy do zrozumienia, tu rozstrzyga się pierwszy etap wyboru strategicznego. Tutaj kategorią domykającą jest konkurencyjność (określenie siły, dystansu konkurencyjnego).Tutaj układ przedmiotowy.
1.) Funkcje organizacji (obszary funkcjonalne org. ) a). Marketing (i sprzedaż) - asortyment produktów, koncepcja produktu, jakość produktu, udział rynkowy org. ,ceny produktów, rzetelność klientów, jakość i koszty dystrybucji, reklama i promocja
b). Produkcja (i zaopatrzenie) - zdolność produkcyjna org. (potencjał zdolności prod. i usługowej), jakość, koszt i czas wytwarzania, efekty doświadczenia i korzyści skali, lokalizacja jednostek wytwórczych c). Badania i rozwój - związane są z rozwojem technicznym: rozwój produktów, nowe produkty, potencjał badawczy, posiadanie świadectwa jakości, patenty, wynalazki kreowanie innowacji d). Finanse (i majątek) - poziom zadłużenia, kształtowanie się zysków, poziom zapasów, poz. kredytów, poz. odbiorców, źródła finansowania, czysty stan majątkowy e). Załoga (=personel, kadry) - zdolność przyciągania i zatrzymywania kadr kwalifikowanych, system awansów i nagradzania, system rekrutacji, sys. komunikowania, płace, sys. szkoleń, rozwój personelu i rozwój personalny (inwestowanie w ludzi) [ f). Organizacja (w sensie struktury organ.) - struktura organ., procedura org., proces kontroli i podejmowania decyzji, elastyczność org.] Koszty skali - wraz ze wzrostem wielkości produkcji spada jednostkowy koszt wytwarzania. Analiza krzywej doświadczenia - chętniej kupujemy znane produkty, choć często są droższe. Organizacje: duże przedsiębiorstwa (zatrudniają niż 500 osób, mają wszystkie pięć obszary funkcjonalne); małe i średnie przedsiębiorstwa (mają tylko cztery obszary funkcjonalne; nie mają B + R - nie stać ich na to - nie są zasobne w kapitał, muszą podpatrywać makro otoczenie by być innowacyjnymi.)
2.) Zasoby : a). Zasoby ludzkie - kwalifikacje i przygotowanie zas. ludz., element społeczny i kultura organizacji, umiejętności i kompetencje, płynność załogi, jakość kierownictwa b). Zasoby techniczne - nowoczesność wyposażenia, zdolność produkcji, potencjał badawczy c). Zasoby handlowe - siła sieci i dystrybucji, jakość dóbr i usług, różnorodność dóbr i usług, posiadana marka d). Zasoby finansowe - struktura kosztów wytwarzania, przepływ gotówki (cash flow), zdolność samofinansowania, zadłużenie, system zarządzania e). Zasoby informacyjne.
3.) 4.) Działalności i technologie
PRODUKTY
funkcje funkcje
postrzegane pośrednie
RYNKI TECHNOLOGIE
Misja Umiejętność
jakie nastawienie jaka przewaga
konkurencyjne? konkurencji?
analiza analiza
otoczenia organizacji
Działalność jest czymś zagregowanym i łączy dwa pojęcia: produkt i rynek. Pojęcie technologii nie dotyczy tylko produkcji, bo jest np. technologia marketingu, personelu, itp.
TRZY TYPY TECHNOLOGII: 1. Bazowe- są znane przez wszystkich producentów w danej gałęzi 2. Kluczowe- zapewniają ekspansję, rozwój, przewagę konkurencyjną 3. Pilotowe- dopiero wejdą do eksploatacji, zapewnia je obszar B + R przez innowatorów.
CYKL ŻYCIA PRODUKTÓW I ORGANIZACJI - w studiach prospektywnych i analizie strat. bierze się pod uwagę w jakim cyklu życia znajdują się produkty: faza wchodzenia na rynek (uruchamianie), f. rozwoju, f. dojrzałości, f. schyłku rozwój produktowy, rynkowy powinien być brany pod uwagę trzeba dążyć do innowacji (gdy chce się wejść lub zostać na rynku), między fazą uruchamiania a rozwoju jest faza PRZETRWANIA (ogromna liczba firm powstaje i ogromna upada). Cykl życia organizacji: uruchomienie, przetrwanie, rozwój, dojrzałość, schyłek)
5.) Konkurencyjność - zdolność org. do stawienia czoła konkurencji. Trzeba mieć siłę konk. którymi są mocne strony danej org. Jeśli się zrobi syntezę mocnych stron i porówna się je z konkurentami to można określić przewagę profil konkurencyjny. Konieczna jest także synteza słabości, by określić dystans konkurencji. Czynniki powodzenia (sukcesu) - pewna część mocnych stron trzeba je widzieć w samej firmie i na zew. firmy.
2. WYMIAR SPOŁECZNO - POLITYCZNY; „logika aktorów”, spojrzenie od strony podmiotowej. Bardzo ważne są decyzje strateg. , charakterystyczne dla podmiotów.
a.) *KULTURA- organizacja jest kulturą i ma 4 elem. składowe: wartości i normy, wiedza i doświadczenie, kwalifikacje i umiejętności, postawy i zachowania. Wartość- firma jako całość, także produkty, technologie
b.) *TOŻSAMOŚĆ- każda firma ma swoją tożsamość, może się samo określić. Mamy trzy wyróżniki tożsamości: -działalność (w sensie specjalności) dzięki temu firma jest na rynku; -kompetencje (wiedza umiejętności, to co buduje firmę i jakość jej produktów); -grupy przywódcze (liderzy, kierownicy);
c.) *STRATEGIA d.) *STRUKTURA e.)*DECYZJE.
WYKŁAD 4. RESTRUKTURYZACJA I GLOBALIZACJA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI
RESTRUKTURYZACJA GLOBALIZACJA
PROCES,PROBLEM,STRATEGIA
RESTRU.-zmiana, kt. najczęściej zachodzi pod wpływem tego co się dzieje w otoczeniu, nie ma końca, proces ciągły.
GLOB.- umiędzynarodowienie, firma funkcjonuje w różnych miejscach na świecie, musi być na bieżąco ze wszystkimi zmianami w otocz. międzyn.
PROCES- restrukturyzacja to pewien ciąg zmian, dostosowań strukturalnych, proces wymuszony przez otocz. i zamierzony (związany ze zrealizowaniem wizji firmy i jej celów); globalizacja z kolei polega na rozszerzaniu swojej działalności, proces ciągły, prowadzi do myślenia w skali całego świata. PROBLEM- problemy strateg. Dla firmy (restr.+glob.) zmiana branży, umiejętność wyjścia poza rynek narodowy, konkurencyjność o char. międzynar. STRATEGIA - odpowiedź na problemy dot. restruk. i glob., trzeba się decydować na jakąś strategię.
Restrukturyzacja firmy - proces przywracania firmie dobrej kondycji (firmie słabej, kt. ma problemy ze zbytem, technologią). Zmiany te dotyczą szeregu przedsięwzięć, posunięć strategicznych. Jest to też proces podnoszenia kondycji firmy silnej- firma podwyższa swoją wartość (notowania na giełdzie). Jeśli firma restrukturyzuje swoją działalność, to ją rozszerza lub ogranicza (transakcje kapitałowe, likwidacja przestarzałych technologii, miejsc pracy, rozszerzanie działalności w zakresie nowych produktów).
Otoczenie a restrukturyzacja: zmiany zachodzące w firmach zachodzą pod wpływem: zmian na rynkach, zmian w zakresie konkurencji. Są więc wymuszone przez czynniki rynkowe i konkur. Proces ten zachodzi bez względu na naszą wolę. Proces dostosowania może być: 1. *pozytywny- pozycja konkurencyjna firmy zostaje na tym samym poziomie lub wzrasta; 2. *negatywny -firma traci klientów, gdy firma nie umie sprostać konkurencyjnemu otoczeniu
Restruk. może być procesem zamierzonym, bo wynika z celów rozwojowych, z wizji firmy. Strategia powinna zapewniać pozytywne rozwiązania strukturalne. Firma chce znaleźć się na nowych rynkach, produkować innowacyjnie (strategia innowacyjna).
RODZAJE RESTRUKTURYZ. WEWNĘTRZNA ZEWNĘTRZNA
PRZEDMIOTOWA wymuszona zamierzona
PODMIOTOWA zamierzona wymuszona
Res. przedm.- zachodzi w strukturze rodzajowej, zmiana struk. aktywności, struktury technicznej, struktury zatrudnienia, struk. organ. firmy (zmiana władzy i odpowiedzialności) i strukt. kapitałowej.
Res. podm.- zmiana struk. prawno-organ., struk. własnościowej firmy (ilość kapitału własnego i obcego, zmiana udziałowców).
Najpierw identyfikuje się struktury przed., a potem podm.
Res.wewn.- procesy innowacyjne wewn. firmy (źródła finansowania zewn.)
Res.zewn.- transakcje kapitałowe, kt. zachodzą m. firmą a otoczeniem. Dwie drogi: 1. *specjalizacja- transakcja (droga do specjalizacji przez wykupywanie innych firm)
2. *dywersyfikacja- rozszerzenie zakresu działalności.
Podstawową strategią jest str. dywersyf. swej działalności, ale nie wszystkie firmy na nią stać.
Przyczyny restrukturyzacji: 1. Działalność rdzeniowa (bazowa)- początek restr., zdiagnozowanie. 2. Motywy i opory- by podtrzymać wzrost i wynik finansowy firmy (dot. firm o dobrej kondycji); powrót do działalności rdzeniowej po nieudanej dywersyfikacji, diagnoza, kt. mówi, że działalność kt. dotychczas prowadzi firma ma słabe perspektywy, prognozy techniczne, rozwojowenależy się z nich wycofać; nagłe zmniejszenie się lub upadek sprzedaży i zysków (syt. finans. firmy), wykorzystanie szans pojawiających się na rynku (ryzyko: transakcje finansowe dla pomnożenia kapitału). Rest., by przekroczyć: próg rentowności, uzyskać stabilność finansową, zyskać płynność. Są również opory przed retsr., niektórzy boją się, że zostaną naruszone ich interesy. 3. Liderzy i outsiderzy- mogą pochodzić nawet z zewn. firmy. Liderzy motywy: kompetencje i uprawnienia, nie boją się ryzyka. Outsiderzyopory (źródła konfliktów i naruszenie interesów). 4. Cele i kryteria- motywy możemy przenieść na cele: utrzymanie pozycji na rynku, zwiększenie udziału, zwiększenie zysków z akcji. Kryteria: *międzynar. konkurencyjność organizacji *żywotność struktur- proces likwidacyjny i kreacyjny (saldo po stronie kreacji- sukces firmy).
5. Innowacje i transakcje- należy je wpisać w struk. organ.
REST. REGIONU- a) obszary problemowe w kryzysie stare regiony przem. o tradycyjnej struk. gosp.- dominują sektory schyłkowe, spadek udziału zatrudnienia w przem., trzeba interweniować - tworzyć innowacje, rozwiązania b) obszary słabo rozwinięte- mało rozwinięta działalność rdzeniowa i o nieukształtowanej bazie ekon. stworzenie alternatywnej działalności.
Rest. regionowa strukturalna. Jeśli firma się zrestrukturyzuje to zmieni się też kultura tej firmy. Transformacja kulturowa- problem strategiczny na długie lata.
WYKŁAD 5 - GLOBALIZACJA – umiędzynarodowienie. Gdy organizacja wchodzi na rynek międzynar. (internacjonalizacja). G. to także oderwanie się od nar. korzeni i rozproszenie swej działalności.
Globalizacja : 1. G. informacyjna – środki w dziedzinie komunikacji społ. – dostępność do informacji z całego świata.
2. G. ekon. – patrzenie na prod. i wymianę w skali światowej; przyśpieszenia przepływu czynników prod.; wzrost znaczenia koncernów międzynar.
Gł. przyczyny globalizacji : 1. rewolucja technolog. 2. wzrost poziomu edukacji, 3. wolna wymiana handlowa ( WTO – tworzy się rynek światowy), 4. ukształtowanie międzynar. rynków kapitałowych, 5. upadek syst. komunistycznego.
Glob. jest : 1. jednym z etapów rozwoju organizacji,
2. jest formą konkurencji.
Sektory wielonarodowe – konkurowanie na różnych rynkach narodowych, niezależne.
a.) Pełna działalność w każdym kraju, b.) umiędzynarodowienie, c.) konkurencja w skali krajowej, d.) przewaga konkur. na rynku krajowym, e.) marketing krajowy.
Sektory globalne – konkurencyjność zależna od współzależności na wszystkich rynkach.
a.) Działalność zróżnicowana w zależności od kraju,
b.) integracja w skali światowej, c.) pozycja konkur. w jednym kraju jest uzależniona od pozycji w innych krajach,
d.) przewaga konkur. jest wynikiem zdolności powiązania działalności w skali światowej, e.) marketing globalny.
Trzy rodzaje globalizacji : 1. Eksport nadwyżek produktów z jednego kraju do innego, 2. Strategia delokalizacji kraju wytwarzania (przenoszenie produkcji), 3. Rzeczywista glob., powstanie sektorów globalnych.
Ramy strategii globalnej :
Pozycja oraz zasoby przeds.
i jego spółki macierzystej. Czynniki globalizacji sektora :
1. rynek, 2. koszty,
3. Rządy 3. konkurencja
Instrumenty strategii globalnej:
1. Uczestnictwo w rynku globalnym, 2. Produkty globalne,
3. Globalna lokalizacja działalności, 4. Glob. marketing
5. Globalne posunięcia konkurencyjne
Organizacyjne warunki
wdrażania strategii.
Korzyści/koszty
strategii glob.
Trójkąt globalizacji :
Instrumenty strateg. glob.
Korzyści
i koszty
globalizacji
Czynniki globalizacji Składniki organizacji
sektora globalnej
Potencjał globalizacji sektora
czynniki rynkowe
czynniki potencjał czynniki
kosztowe globalizacyjny rządowe
sektora
czynniki konkurencyjne
Czynniki rynkowe – 1. Dochód na mieszkańca w krajach uprzemysł. w ujęciu porównawczym, 2. upodobnianie się stylów życia i gustów, 3. rozwój turystyki tworzący klienta glob.
4. wzrost lokalnych i regionalnych sieci dystrybucyjnych,
5. pojawienie się marek światowych, 6. rozwój reklamy glob.
Czynniki kosztowe – 1. Nieustanne dążenie do osiągnięcia korzyści skali, 2. przyśpieszenie tempa innowacji technolog.
3. postęp w dziedzinie transportu, 4. pojawienie się krajów nowouprzemysł. 5. wzrost kosztów rozwoju produktu w stosunku do długości życia rynkowego.
Czynniki konkurencyjne – 1. Nieustanny wzrost obrotów w handlu światowym, 2. powiększanie się liczby krajów podejmujących się konkurencji, 3. wzrost udziału zagr. podmiotów w strukturze wartości, 4. pojawienie się nowych konkurentów zamierzających rywalizować na rynku glob., 5. wzrost globalnych sieci międzynar. współzależności w poszczególnych dziedzinach wytwórczości, 6. wybieranie przez coraz większą liczbę spółek orientacji globalnej,
Czynniki rządowe – 1. znoszenie barier taryfowych ( NAFTA),
2. znoszenie barier parataryfowych, 3. powstawanie bloków gosp., 4. ograniczanie roli rządów jako producentów i konsumentów (denacjonalizacja), 5. prywatyzacja w krajach, w których dominowała wcześniej własność państwowa, 6. przechodzenie na system rynk. gospodarek postkomunistycznych krajów Europy środkowo – wschodniej.
Czynniki dodatkowe – 1. Rewolucja w informacji i komunikacji, 2. globalizacja rynków finansowych, 3. uzgodnienia w podróżowaniu.
Budowanie organizacji globalnej
Struktura
organizacyjna - scentralizowana władza globalna,
- międzynar. bariery,
- dominacja wymiaru „przedsiębiorstwo”
Procesy
zarządzania
- glob. syst. informacji strateg.,
- koordynacja międzynarodowa,
- glob. planowanie strategiczne,
- budżet glob.
- glob. ocenianie i systemy wynagradzania.
Zdolności do opracowania i wdrożenia strategii glob. Ludzie
- zatrudnienie obcokrajowców,
- międzynar. bariery,
- częste podróże,
- sprawozdania i działalność liderów.
- glob. tożsamość,
Kultura
- orientacja na ogólnoświatowe zatrudnienie,
- współzależność przedsiębiorstw.
Instrumenty strategii globalnej :
1. Uczestnictwo w rynku obejmuje wybór rynków krajowych, na które przeds. kieruje swoją uwagę, poziom działalności, udział w rynku, 2. Produkty / usługi – dotyczy stopnia podobieństwa i zróżnicowania. 3. Lokalizacja działalności, 4. Marketing,
5. Posunięcia konkurencyjne.
Finans.
Zarządzanie Technolog. wartość
zasobami Materialnymi
Ludzkimi, itd.
Zaopatrzenie Przetwarzanie Dystrybucja
Źródła wartości
Korzyści i wady strategii glob.
Korzyści
1. Obniżka kosztów,
2. Poprawa jakości produktów
i efektywności programów,
3. Wzmocnienie preferencji klientów.
4. Wzrost konkurencyjności. Wady
1. Nadmierne koszty koordynacji, 2. Zbyt wczesne lub silne przywiązanie do rynku
3. Zmniejszenie wrażliwości na potrzeby klientów.
4. Oddalenie się od klientów.
5. Słabsza adaptacja do lokalnych zachowań konsumenckich i uwarunkowań –rynkowych. 6. Może zajść konieczność poświęcenia lokalnej pozycji konkurencyjnej.
7. Wyższe ryzyko wymiany walut.
Rozwój organizacji
Procesy Specjalizacja Dywersyfikacja
inwestowanie dla Innowacyjność i
Rzwój wewn. wzrostu rozmiarów kreacja nowych
działalności. specjalności
stowarzyszanie się Stowarzyszanie
Rozwój zewn. lub nabywanie konku- się lub nabywanie
rencyjnych firm. przeds. o odmie-
nnym profilu działal.
WYKŁAD 6 – SCENARIUSZE ZMIAN W OTOCZENIU
Scenariusze zmian + wizja rozwoju organizacji
w otoczeniu
Zmiany w otoczeniu przede wszystkim organizacja
Zarówno scenariusze jak i wizje są narzędziami stud. prosp.
Studia prosp. otwierają formułowanie problemu restrukturyzacji i globaliz. działalności organizacji. Są podstawą udzielania odpowiedzi na : 1. Jak ochronić zasoby ludzkie i rozwijać kompetencje fachowe. 2. Jak dokonać zmian technolog.-tech.
3. Jak wiązać organizację z otoczeniem pod względem kapitałowym jak i handlowym. 4. Jaki profil działalności obrać.
5. W jakim kierunku zmieniać strukturę organizacji.
ZASADY :
1. Perspektywna i zewn. ocena obecnej działalności i pozycji org. – oceny nie należy dokonywać statystycznie, należy diagnozować pozycję na tle wizji przyszłości, na tle otoczenia. Należy określić formę rozwojową org., są możliwe różne przyszłości i należy to uwzględnić.
2. Globalna perspektywa studiów perp. – „Myśl globalnie i działaj lokalnie”. Myślenie w kategoriach całości org. na tle współzależności org. z otocz. glob.; analiza systemu.
3. Rozpatrywanie czynników jakościowych – jako podstawę st. prosp. , środkiem ciężkości są czyn. jakościowe i podst. zależności zachodzące między nimi. Niektóre można tylko oszacować, przypisać wagę, klasę.
4. Ciążenie na przyszłości org. jej dotychczasowych tendencji rozw. i czynniki bezwładności, nie można oderwać się od przeszłości, trzeba określić zdolności adaptacyjne org., trzeba być realistą w prognozach.
5. Informacja strateg. jest zasobem rzadkim i jej pozyskiwanie jest kosztowne. Inf. strateg. trzeba poszukiwać w kanałach decyzyjnych, kiedy jest deklarowana ogólna polit. org.; dotyczy konk., pochodzi od ekspertów, doradców. Studia prosp. mają produkować pewne kwantum inf. strateg. dla org., ciągłe badanie i określanie pozycji konkurentów.
6. W studiach prosp. dominuje myślenie alternatywne, bardzo często można się znaleźć w pułapce dotychczasowych rozwiązań, trzeba szukać nowych rozwiązań, konieczna jest wyobraźnia, formowanie nowych idei, pomysłów – działanie „pod prąd”, tworzenie różnych przyszłości – chcemy kreować nowe idee.
7. W makrootoczeniu i jego zmianach tkwi inf. jak org. może unikać wielu sytuacji kryzysowych. Trzeba się orientować w zmianach makrootocz.; nie można się tylko wiązać ze zmianami techn.-ekon. org. Potrzeba patrzenia szerzej.
8. podstawą st. prosp. jest ewolucja struktur organizacyjnych i sposobów reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu.
9. Uruchomienie całości potencjału intelektualnego org. i sięganie po potencjał na zewnątrz, trzeba docenić doradcó, wynająć ekspertów.
10. W studiach prosp. niezbędne jest stosowanie wielu narzędzi i procedur. Konieczny jest cały wydział techn. dla możliwości porównania i wyboru optymalnej opcji. Nie można narzędziom przypisać cech naukowych; służą komunikacji, współpracy interdyscyplinarnej. Najważniejsza jest wiedza, doświadczenie, przełamywanie stereotypów, zaszłości.
Scenariusze zmian, scenariusze przyszłości.
Scenariusze przyszłości Ciąg zdarzeń + obraz sytuacji
1. Podejście eksploracyjne
(logika ewolucji) T P
stan, etapy pośrednie
2. Podejście antycypacyjne
(wartości centralne) T P
stan, etapy pośrednie
1. Jakie możliwe tendencje, ciągi zdarzeń wystąpią prowadząc do różnych obrazów sytuacji.
2. Można wyjść od obrazu przyszłego by zaproponować ciągi zdarzeń do realizacji zamierzeń. Centralne miejsce zajmują wartości, patrzymy przez pryzmat wartości.
1 i 2 to są podejścia komplementarne.
Scenariusz
przyszłości Stopień prawdopodobieństwa
scen. wysokoprawdopod. scen. niskoprawdopodobne
Typ podejścia Scen. eksploracyjne scen. kierunkowe scen. kontarstowe
Scen. antycypacyjne scen. pożądany ze zbioru scen. możliwych i realnych. scen. pożądane ze zbioru scen. możliwych lecz nie zrealizowanych.
Rodzaje scenariuszy : 1. Scen. pożądane – scen. szans kojarzone z celami, które chcemy osiągnąć; są możliwe lecz nie koniecznie realizowane.
2. Scen. możliwe – można sobie wyobrażać, te które są ważne dla organizacji. 3. Scen. realizowane – możliwe ze względu na ograniczenia. 4. Scen. referensyjny – powiązany z kierunkowym lub pożądanym. 5. Scen. ostrzegawczy – ostrzeganie przed najważniejszymi zagrożeniami.
Dwie klasy scenariuszy :
1. Opisowe (deskrypcyjny), 2. Normatywne.
Cztery postawy, które można wyróżnić :
1. Postawa pasywna – trzeba ją wykluczyć, prosta droga do kryzysu. 2. Postawa reaktywna – można powiązać ze scen. eksploracyjnym. 3. Postawa proaktywna – wiąże się ze scen. antycypacyjnym, normatywnym, eksploracyjnym.
4. Postawa preaktywna – przygotowanie się zawczasu, scen. eksploracyjny, antycypacyjny.
Scenariusze otoczenia – to de facto scen. zmian na rynku , procesu globalizacji.
Scenariusze otoczenia : - W sektorze aktywności,
- W grupie strateg. – Sektory dynamiczne, stagnujące, schyłkowe, - scen. posunięć strateg. gł. konkurentów.
WYKŁAD 7 – WIZJE ROZWOJU ORGANIZACJI
Trzeba wrócić do wymiaru tożsamości firmy ogniskującej się wokół liderów, kompetencji i działalności.
Tworząc wizję wychodzimy od tożsamości : czym jest organizacja? Do czego zmierza? Pięć podst. elem. :
1. Tożsamość – Czym jest org.? 2. Wizja – Dokąd zmierzamy?
3. Misja – opis wizji. 4. Cel strateg. 5. Cel operacyjny.
Wizję tworzy się po to by sformułować cele. To co chcemy osiągnąć. Misja to ten najbardziej podst. cel organizacji. Gdy mówimy o celach strateg. – to na co stawiamy priorytet co chcemy finalnie osiągnąć. Cele organizacyjne są etapami dochodzenia do celów strateg.
Czym jest wizja rozwoju organizacji ?
1. Wizję org. powinni mieć jej liderzy. 2. Wizja stanowi o sile przywódcy, który ją posiada. 3. Wizja jest wspólną własnością organizacji. 4. Wizja jest „duszą” org. 5. Wizja org. żyje i rozwija się wraz z otoczeniem. 6. Wizja jest źródłem motywacji dla każdego pracownika. Wizja musi być aktualizowana.
Składniki wizji rozwoju org.:
1. Pożądane zmiany (kierunek zmian) i przyszła faza cyklu życia org. 2. Pożądany układ powiązań z otoczeniem (główni partnerzy i konkurenci). 3. Przyszła pozycja w otocz. rynk. i konkur. 4. Przyszły, pożądany wizerunek org. w otoczeniu – kreowanie nowego wizerunku.
Wizja powinna być całościowa, spójna, zintegrowana!!!
O wizji trzeba mówić w czasie teraźniejszym.
Jaka jest nasza Strategia Jaką przyszłą pozy-
obecna pozycja cję chcemy zająć.
Opis wizji przekładamy na jedno zdanie. Jest to misja. Czym jest misja ? – Tym do czego org. została powołana.
MISJA org. Główne pytania :
1. Kto jest naszym głównym klientem? 2. Jaką działalność zamierzamy prowadzić? 3. Na jakich głównych kompetencjach opieramy naszą działalność? 4. Na jakim rynku działamy przede wszystkim?
MISJA TO : 1. Jednozdaniowy opis wizji rozwoju org.
2. Podstawowy, niepowtarzalny cel, który odróżnia ją od innych organizacji tego typu.
Inna wersja misji : (trudniejsza)
Misja organizacji : 1. Docelowi klienci i rynki. 2. Obszar geogr. 3. Główne technolog., wzrost i zyskowność (konkurencyjność). 4. Filozofia org. 5. Własne koncepcja org.
6. Pożądany wizerunek publiczny.
Funkcje misji organizacji : 1. Ukierunkowuje rozwój. 2. Służy do komunikacji zewn. i wewn. 3. Motywuje do działania.
Kryteria oceny misji : 1. Max korzyści dla klienta.
2. Max wykorzystanie mocnych stron org.
3. Max wykorzystanie słabości konkurencji.
CELE ORGANIZACJI (spełniają 4 ważne funkcje) :
1. Nadają jednolity kierunek działania ludziom zatrudnionym w org. 2. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a pomyślne wdrożenie planów ułatwia ustalenie celów w przyszłości. 3. Są źródłem motywacji dla pracowników org.
4. Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli (przyszłe wyniki można ocenić na podstawie st. realizacji wytyczonych celów).
CELE STRATEGICZNE (co, ile, do kiedy chcemy osiągnąć?).
1. Cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa org. 2. Koncentrują się na problemach strateg. org.(co finalnie chcemy osiągnąć). 3. Dotyczą całości org. – są ogólne. 4. Krótko, średn. i długotermin. (1, 3-5, 10 i więcej lat).
Sposoby formowania celów :
1. TOP – DOWN wewnątrz
2. BOTTOM UP organizacji
3. Scenariusze otoczenia, cele na styku org. i otoczenia.
CELE OPERACYJNE – mówią o strukturze podmiotowej wykonawców. Kto i w jakiej mierze realizuje cele, ile one kosztują. Często są to cele finansowe, w obszarze techn.-ekon. firmy. Jest bardzo dużo celów oper. w krótkim terminie, najmniej jest ich w długimterminie.
WYKŁAD 8 – METODA SCENARIUSZY
1. Różnorodność reguł, procedur, technik, podejść
2. Jest wielomodułowa, w zależności od potrzeb i dysponowanego czasu realizowana w pełnym zakresie lub badanie ogranicza się do jednego z jej modułów. 3. Realizowana przez warsztaty prospektywne. Cztery typy warsztatów
- eksploracja możliwych i pożądanych zmian, - polowanie na uświęcone poglądy (wyobrażenia), - rozstrzyganie (osobiście) krótko i długoterm., - szkicowanie drzewa kompetencji (P,T,E).
3. Uczestnicy warsztatów 10-100 osób, grupa modelowa liczy 25-35 osób, równoległa praca w małych (5-10 osób) grupach, czas trwania warsztatów prosp. – 2 dni.
Metoda scenariuszy :
Współpraca + kreacja
ukł. wewn. ukł. zewn.
grupy twórczego myślenia zespoły eksperckie
sesje warsztatowe ankietowanie i konferencje
poszukiwawcze
Kreacjasą pewne kryteria doboru ludzi; ludzie, którzy mają wyobraźnie, nie mają utartych poglądów.
Jest to team mieszany, ludzie znający problematykę przeds. i ludzie z zewnątrz, eksperci. Zapraszania są też ludzie, którzy nie znają się na tych problemach, są też ludzie myślący inaczej, niekonwencjonalnie. Tworzenie grup twórczego myślenia lub korzystanie z zespołów eksperckich.
Metoda scenariuszy
(techniki i procedury)
Analiza systemowa
Zawsze na wszystko patrzymy jako na całość, globalnie identyfikujemy system jako obiekt z pewnym otoczeniem. Determinanty tego systemu (jakie czynniki są ważne w środku i na zewnątrz). Metody heurystyczne
Metody twórczego myślenia , postawa odkrywcza, kreowanie czegoś nowego, nowych idei, pomysłów.
Analiza retrospektywna
Trzeba patrzeć na to co było do tej pory, jakim tendencjom podlegała firma i dlaczego znalazła się w takiej sytuacji, co wyznaczyło jej obecną sytuację. „reguła długiego palca” – patrzenie do przodu zdeterminowane jest tym na ile sięgnęliśmy wstecz. Analiza morfologiczna
Tworzy się tu tzw. skrzynkę? morfologiczną. Dwa układy:
- wylistowanie wymiarów – w ramach skrzynki możliwe są różne rozwiązania,
- generowanie zarówno stanów istniejących jak i przyszłych ocen pośrednich.
Burza mózgów (Osborne)
Grupa specjalistów pracujących w wewnętrznych grupach może zadać burzę mózgów i wtedy jedna osoba przychodzi z pomysłami.
Tu nie pytamy o zdarzenia, lecz o kluczowe czynniki zewn. i wewn. determinujące rozwój danego sektora. Metoda delficka
Powstałą w USA. Pełna obejmuje cztery konferencje poszukiwawcze, 4 razy pytamy ekspertów o opracowanie każdego pytania, czynników. Mierzy się rozpiętość, rozbieżność. Kolejne konferencje są po to aby zmniejszyć tę rozbieżność.
Analiza strukturalna
Jeśli się zasugeruje listę czynników wewn. i zewn., to następnie tworzy się macierz 0-1, czy czynnik xi wpływa bezpośr. na czyn xj – 1, jeśli pośrednio to 0 (może być na odwrót). Dwa bloki : zewn. na wewn., wewn. na zewn.
wewn. na siebie zewn. na siebie .
Jeśli zsumujemy kolumny czynniki motoryczne , które najwięcej oddziałują na inne i cz. zależne , na które inne oddziałują. Wprowadza się układ : motoryczno-zależny, pionowo-poziomy. Są też czynniki niestabilne i wysoko niezależne.Można zbudować model dynamiki tego układu przechodzimy na logikę aktorów, kto za tymi czynnikami stoi – gra aktorów. Analiza aktorów rządzących tymi czynnikami. Tablica strateg. aktorów, jakie relacje zachodzą między tymi aktorami; konflikty lub alianse. Dopiero wtedy piszemy scenariusze. Analiza cross – impact
Do współpracy z anal. delficką. Bada się związki między wydarzeniami po uzyskaniu oceny ekspertów, na ile zajście jednego zdarz. zwiększy prawd. wystąpienia innego zdarz. Wygenerujemy zdarz. motoryczne wpływające na inne zdarz. Jedne zdarz. są przyczynami zajścia innych zdarz. Możliwe są różne ciągi zdarzeń, czyli scenariusze. Piszemy scen. mówiąc również o aktorach – kto stoi za tymi zdarzeniami.
Analiza diachroniczna
Jeśli scen. jest pełny to składa się z dwóch elem. 1. ciąg zdarzeń i 2. obrazy sytuacji.
Uporządkowany przebieg w czasie zdarzeń. Analiza synchroniczna
Zrobienie dobrego obrazu, gdzie mogę poskładać przyszły obraz, skutki zdarzeń.
Scenariusze przyszłości
(nowe idee, pomysły)
1. przyszłość firmy, miasta, sektora, regionu.
2. Firma, miasto, sektor, region przyszłości. 3. Kreowanie i rozwijanie projektów, systemów, metod, rozwiązań problemów i zadań. 4. Nowe produkty, usługi, biznesy, technologie, umiejętności, lokalizacje, nieruchomości. 5. Procesy innowacyjne, produkty, zachowania, konsumenci, style życia, sposoby spędzania wolnego czasu.
WYKŁAD 9 - STRATEGIA ORGANIZACJI 3 podejścia:
1. Interakcja organizacji i jej otoczenia: od zewn. do wewn.- od otoczenia do organizacji, od wewn. do zewn.- od organizacji (zasoby, kompetencje) do otocz.; bierzemy pod uwagę organizację jako całość;
2. organizacyjne: z góry w dół (top down) i z dołu do góry (bottom up) - jak powstaje strategia: •od nacz. kierownictwa (formułuje podst. założenia, ukierunkowuje pracę nad strat., przekazywane są grupie studiów strat.); •zdecentralizowana -na dole pewien konsensus, przygotowanie rekomendacji, przekaz do góry, do kierownictwa należy ocena i wybór polityczny; •podejścia komplementarne
3. mikro i makro funkcjonowanie strategii rozgraniczenie typów strategii: ogólna i specyficzna, makroformułowanie- najpierw ogólna na poziomie całej organ. i równolegle może być mikroformułowanie - dot. poszczególnych obszarów firmy ( str. specyf.). Można rozpocząć od mikro, wtedy od strategii specyf. dochodzimy do ogólnej.
W użyciu są wszystkie 3, relacja między scenariuszami a strategiami: jeśli mamy różne scenariusze, to reakcją na to, co może się stać w otocz. są strategie.
STRATEGIA - droga, po której się poruszamy, kurs, kierunek, kt. wyznaczamy; do celów trzeba wyznaczyć metodę ich osiągania, jeśli są krótkotermin.-str. krótkoterminowa; zbiór rozwiązań problemów strat. przed którymi stoi firma.
Strategie działalności (produktowo-rynkowe) / dziedzinowe (kadry i edukacja, promocja gosp.)w zależn. od rodzaju firmy. Również: produkty i technologie; posunięcia wobec konkurencji, budowanie siły konkurencyjnej str. konkurencji; wyznaczanie kierunków rozwojustr. rozwoju; decyzje str., procesy decyzyjne, przyszłe zachowania strat. weryfikują powst. strategiistr. ekspansji, stabilizacji, wycofywania się w zależn. kondycji firmy.
Opcje strategiczne zawsze trzeba się na coś nastawić, dokonując wyboru między różnymi celami. Pola strategiczne koncentracja na jakichś dziedzinach. Priorytety strat. jaki jest w obrębie pola najważniejszy kierunek
RODZAJE STRATEGII tylko część strategii dopuszczalna, są str. zadowalające, nie ma optymalnych. 1. Str. rekomendowane, 2. normatywne, 3.czyste i mieszane ( rzeczywista-kombinacja str. czystych).
W każdej str. jest część jawna i ukryta, w zależności od tego komu ją pokazujemynie jest to ta sama strategia w różnych postaciach
TYPY STRATEGII 1.Strategie ogólne i specyficzne
1. S. ogólne: a.) wyczekiwania; b.)str. ofensywna, ekspansji, liderowania, dominacji, inwestowania; c.)str. walki konkur., uwalniania się od konkurencji, przejmowania konk., rozwoju zewn.; d.)str. budowy siły konkur., ofensywnego porządkowania, redukcji słabości, rozwoju wewn.; e.) str. wycofywania się: defensywne zaangażowanie, działanie obronne, dezinwestycje;
fazy cyklu życia org.: strategia zakładania organiz., przetrwania, wzrostu, stabilizacji, redukcji. f.) Strategie kombinowane zawierają elementy wszystkich strategii.
S. specyficzne a) str. działalności, biznesowe
penetracja rynku specjalizacja
rozwój rynkowy dywersyfikacja
rozwój produktów internalizacja
dywersyfikacja (innowacje; nowy produkt i nowe rynki) podwykonawstwa relacja m. małymi i śr. a dużymi firmami
b) str. funkcjonalne: marketingowe ( w tym str. promocji, ceny, produktu, dystrybucji), produkcyjne, B+R (technol.-innowac.), zarządzania zasobami ludzkimi, finansowe
2.Strategie konkurencyjności, konkurencji
a) str. konkurencyjności: wyróżniające kompetencje - ma je dana firma; przewaga konkur.( wyjątkowość, rzadkość), czynniki konkur. i ich grupy (umiejętności i image, zdolności marketingowe, finansowe, kreatywność, koszt, cena) Konkurencyjność to trwała zdolność do sprostania konkurencji
b) strategie wobec konkurencji: ze wzgl. na rodzaj konkurentów, str. konkurencji w sektorze, przeciw nowym wejściom, substytutom, dostawcom, odbiorcom + str. walki konkurencyjnej: konfrontacji, restrukturyzacji, przywództwo kosztowe; str. ograniczania konk.: innowacje, porozumienia; unikania konk.: podział rynku, nisza rynkowa, porozumienia i połączeniadominacja, monopol; str. ignorowania konk.
3. Strategie przetrwania
a) innowacyjne (sektory wys. technologii): kreowania potencjału rozwojowego (zabezp. przyszłości), budowania przewagi konkurencyjnej b) wzmacniające: niszy rynk.(wys. specjalizacja, redukcja słabych stron), zarządzania zależnością
c) przestawiania się / restrukturyzacji
WYKŁAD 10 – GLOBALNA ANALIZA STRATEGICZNA
Diagnozowanie syt. strategicznej organizacji:
od wewn.: 1. wg diagnostyki zasobów organizacji
2. wg diagn. obszarów funkcjonalnych org.
Organ. jako drzewo kompetencji:
Marketing /sprzedaż Produkcja B+R
Produkty / rynki Produkcja B+R
Marketing / sprzedaż Technologie ogólne
od zewn. - 3 typy otoczenia:
1. zadaniowe (specyficzne dla firmy: siły i słabości);
2. konkurencyjne - 5 sił Portera. 3. W sektorze analizujemy grupę sektorową (ci którzy mają tę samą strategię).
Klasyfikacja czyn. wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT
wewn. szanse zagrożenia
zewn. mocne strony słabe strony
pozytywne negatywne
SWOT -analiza od firmy do otocz., TOWS od otoczenia do firmy. Są to podejścia komplementarne, nie konkurencyjne.
TOWS: na ile czynniki zewn. pozwalają wzmacniać siły lub oddziałują na słabości organizacji. Pytania: czy okazje w otocz. wzmacniają nasze siły, przy użyciu jakich szans można eliminować słabe strony org., na ile, które zagr. osłabiają mocne strony, czy zagr. potęgują słabe strony
SWOT: przy użyciu jakich mocnych stron można skorzystać z szans / dać opór zagrożeniom, które ze słabości można wyeliminować korzystając z szans / spotęgować działaniem zagrożeń
max max I max min II
min max III min min IV
Trzeba określić które kombinacje wyników są najmocniejsze i odpowiedzieć jak przy użyciu siły wykorzystać łańcuch szans. Jaki problem strategiczny stoi za tymi kombinacjami, jakie jest jego rozwiązanie W danym polu może być szereg opcji strategicznych, z kt. trzeba coś wybrać. Strategia - najpierw opcje str. z części, potem wymieszanie strategiistr. mieszana (ogólna). Przy dużej liczbie czyn. można je podzielić na pierwszorzędne i drugorz., pod uwagę bierzemy tylko pierwszorz.
Proces formułowania strategii org. za pomocą anal. SWOT
Krok 1. Określenie profilu organizacji
Krok 4. Określenie słabych i mocnych stron org.
Czynniki wewn.
Czynniki zewn. Krok 5 Sformułow. wariantów strat.
Krok 6. Str. taktyki działania
Krok 7. Plan strategiczny Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych
stron org.(W)
Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia P
Krok 3. Prognozy Lista szans w otocz.(O)
SO str. maxi- maxi
WO str. mini- maxi
Lista zagrożeń w otocz. (T) ST str. maxi- mini WT str mini mini
Dynamiczna analiza SWOT
Możliwe strategie czyste
Scenariusze
Potencj. otocz.
organizacji Sposobności Zagrożenia
Siły Strat. agresywna Str. konserwat.
Słabości Str. konkurencyjna Str. defensywna
Strategia konserwatywna- zachowawcza -trzymaj się swoich sił; konkurencyjna - masz konkurować, usuwać słabości. Pojedyncza strategia, opcja - 1 zdanie jak firma ma się zachować, musi odpowiadać danej kombinacji czy - jak - odpowiedź Wzór oceny wariantów strategii firmy
Możliwości rozwojowe Ocena Warianty strategii
Str.A Str.B Str.C
ocena atrakcyjność
Czynniki
............
Łączna atrakcyjność
WYKŁAD 11 – MIKROFORMUŁOWANIE STRATEGII (systemy portfelowej analizy strategicznej)
4 podstawowe kroki postępowania: 1. Segmentacja strategiczna działalności organizacjistr. dla segmentów w odróżnieniu od str. ogólnej 2. Ocena aktualnej i przyszłej sytuacji (wewn. i zewn.)- wyróżnionego każdego segmentu strategicznegoodrębna ocena 3. Wyznaczanie strategii specyficznych - następuje równocześnie z umiejscowieniem segmentu strategicznego w macierzy strateg. 4. Analiza i wyniki finansowe - szacunki wyników (na co liczymy przy zastos. tej str.
SEGMENTACJA STRATEG. SYSTEMU ORGAN. - OTOCZ.
1. Segmentacja produktowa: czy 2 produkty należą do tego segmentu? 2. Segm. geograficzna: czy ta sama aktywność na 2 różnych rynkach stanowi ten sam segment? Kryteria zewn. (konkurencja, klienci, współzależności rynkowe) - tak jeżeli odnosi się do tej samej konkurencji, tych samych klientów. Współcześnie rynki są bardzo zinstytucjonalizowane, trzeba brać pod uwagę ukryte więzi między rynkamiagregowanie pewnych działalności w grupy Kryteria wewn.: 3 obszary funkcjonalne org.: B+R, produkcja i zaopatrzenie, marketing i sprzedaż; czy 2 różne produkty korzystają ze wspólnych zasobów w tych obszarach?
Etapy segmentacji strategicznej 2 możliwości:
1. 2 etapy: I - projekt wstępny segmentacji - wstępny podział firmy na strategiczne pola działalności, układ statyczny, nie rozpatrujemy zmian dot. otocz. II uwzględnienie czynników mogących spowodować przesunięcia między segmentami, gł. charakter wewn., ale też zewn.
2. 3 etapy: I identyfikacja segmentu strateg. wewnątrz firmy II definicja granic strateg. dla segmentów wyznaczonych w I etapie III pokrywa się z II - modyfikacja zakresu i zasięgu, który wyznacza się na wyjściowa pozycję, modyfikacje mogą wynikać z innowacji technolog., zmian w dystrybucji, zmian zachowań konsumentów
2 pułapki przy segmentacji: 1. Dokonanie za szerokiego, zbyt ogólnego podziału firmy na segmenty - trudno wyznaczyć adekwatną strategię dla segmentu (nie wolno kojarzyć struktury organizacyjnej firmy z segmentacją) 2. Formułowanie zbyt wąskich segmentów - dla każdego analiza strat. - bardzo pracochłonne)
W obrębie kryteriów zewn. i wewn wyróżnia się również: czynniki sukcesu ( od nich zależy przewaga strateg.); współzależność technologiczną (jak współzależność rynków)
SEGMENT STRATEGICZNY jednorodny zbiór produktów i rynków ze względu na przyjęte kryteria, odbywa się to w konfrontacji z tymi samymi konkurentami.
Kierownictwo firmy dysponując podziałem na segmenty może zweryfikować strategię globalną. Obowiązuje tu co najmniej średni horyzont czasu. Alokacja zasobów w firmie: potencjał kadrowy i l finansowy.
Modyfikacja wstępnego projektu segmentacji obejmuje:
1. innowacje technologiczne: a.) redukcja liczby segment., zwiększenie liczby segm.
b.) przemieszcz. działalności pomiędzy segm.,
2. kanały dystrybucji obserwowanie zmian preferencji klientów, zmiany rynkowe sprowadzane do b. niskiego poziomu
3. czynniki wewn. pojawienie się nowych kompetencji nowe działalności
Analiza portfelowa z jednej strony jest tu atrakcyjność sektora, czy nie dokonać zmiany (wyjść z sektora, inwestować w inny)
2 współrzędne: atrakcyjność sektora i siła konkurencyjna sektora (konkurencyjność, dystans, przewaga konkurencyjna)
Procedura portfelowej analizy strategicznej
Analiza sytuacji strat. obecnej Analiza syt. przyszłej
1. Definicja krytycznych czyn. wewn. i zewn. (decydują o atrakcyjności sekt. obecnie i determinują konkurencyjność firmy w sektorze)
2. Ocena czyn. wewn.( waży się poszczeg. czyn. ze względu na atrakcyjność, wprowadza się siłę oddziaływ., ocenia wpływ)
3. Ocena czyn. zewn.
4.Wyznaczanie działalności segm. strateg. i umieszcz. w macierzy(atrakc.konkurenc.) 5. Prognozowanie trendów dla każd. czyn. zewn. (może być kilka scenariuszy)
6. Rozwój pożądanych pozycji czynników wewn. (akt woli)
7. Wyznaczenie pożądanej pozycji dla każdej działalności pola/ segm. strat.
8. Formułowanie strategii dla każdej działalności
Analiza czynników
czyn.: atrakcyjność sektora siła konkurencyjna
rynkowe wlk. rynku, klucz. segm. udział w rynku, udział k.s.
konkurenc.
finan. i ekon.
technolog.
społ.-polit.
Strategiczny wybór portfela działalności
Atrakcyjność sektora: wys. śr. nis.
Siła strateg. wys. 1. 2. 3.
jednostki średnia 4. 5. 6.
działalności niska 7. 8. 9.
Tyle razy trzeba przeprowadzić analizę strat. ile jest segmentów i w oparciu o to budujemy portfel działalności
Strategie specyficzne (biznesowe)- odnosi się do poszczególnych segmentów.
1. Inwestuj. idź do przodu, bądź liderem, przy takiej strat. dominujesz nad konkurencją 2. Selektywny wzrost, identyfikowanie segmentów wzrostu, silne inwestowanie, utrzymanie pozycji, koncentracja na wąskich segmentach 3.Postępuj selektywnie, dążenie do uzyskania max/generowania gotówki, inwestycje tylko dla utrzymania poziomu 4.Selektywny wzrost, ocena potencjału dla budowania sił, liderowania, identyfikacja słabości do usunięcia 5.Wąska specjalizacja, selektywne inwestowanie 6.Wycofywanie się , min. inwestycje 7. Specjalizacja, rozważanie akwizycji, szukanie nisz rynkowych 8.Specjalizacja, szukanie nisz rynkowych, rozważanie wycofywania się 9. Czas na wyjście, pozyskiwanie gotówki, utrzymywanie pozycji, ostre śledzenie posunięć konkurencji
Różne portfele aktywności. Przez strategie specyficzne rozwijamy strategię ogólną firmy. Przejście do analizy funkcjonalnej.
ROZDZIAŁ III - PLANOWANIE STRATEGICZNE
Plan jest dziś tylko narzędziem połączenia polit. ogólnej i strategii działalności przeds. tzn zarządzania strateg.
I. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE.
Planowanie stanowi istotna dziedzinę zarządzania przeds. Idea „Dobry kierownik planuje swoje działania” zastała rozwinięta po II Wojnie Swiat., gdyż : 1. Rozwinęły się techniki finansowe i księgowe; w przedsiębiorstwach utworzono zespoły do spraw planowania, 2. Nastąpił wzrost wielkości przeds., rozszerzyło się pole ich działalności, zarówno w sensie geogr., jak i oferowanych produktów, 3. Wdrażanie technik planowania makroekon. i prognozowania, 4. Rozwinęły się metody ilościowe prognozowania i badania rynku.
W latach 1950-70 proces planowania realizowano w ramach trzech etapów : 1. Ustalenie celów (nie należy ich mylić z celami ogólnymi przedsiębiorstwa), które zazwyczaj mają charakter mierzalny (obroty, zysk, st. wzrostu) i są rozłożone w czasie, następnie są one przekształcane w konkretne cele szczegółowe, zadania i działania krótkookres. 2. Opracowanie programu działania, na podstawie podst. funkcji przeds., który zmierza do osiągnięcia określonych wyników; zazwyczaj obejmuje on okresy wieloletnie. 3. Sporządzanie budżetu; po określeniu programów plan rozpisuje się na okresy roczne w formie budżetów, a te z kolei rozdzielane są na poszczególne części przeds. (funkcje, wydziały, służby); za realizację budżetu odpowiadają już kierownicy; wyniki określa się w formie mierzalnej; wielkość prod., wartość sprzedaży, wydajność itd. Ich realizacja jest realizowana po upływie każdego roku lub częściej; rozbieżności między wielkościami przewidywanymi i rzeczywistymi bada kontroler budżetu.
Powyższa koncepcja planowania jest szeroko upowszechniona głównie w dużych , bardzo sformalizowanych przeds. Podstawowe zarzuty to : 1. Plan zbyt łatwo utożsamiany jest z procedurą planowania (z pisemnym przedstawieniem celów gł., szczegółowych, zadań i środków realizacji); kładzie akcent raczej na formalizowanie procedur niż na formułowanie planu, tzn. na strategię. 2. Prowadzi ona do pogłębienia ociężałości biurokratycznej, a zwłaszcza zwiększenia liczy formularzy; Każda część organizacji stara się wyolbrzymiać swoje zapotrzebowanie na zasoby i minimalizować swoje zadania, prowadzi do złego wykorzystywania zasobów, z drugiej strony ociężałość biurokratyczna realizuje ustalone cele i zadania, nie poszukuje się natomiast innowacji. 3. Technokratyczność (o ile uprzywilejowuje narzędzie – planowanie kosztem jego rezultatu – strategii); koncepcja ta daje do zrozumienia , że przedsiębiorstwa, które planują, mają tym samym strategię i w konsekwencji będą bardziej sprawne, niż przeds., które nie planują; badania tego nie potwierdzają. 4. Planowanie traktuje się jako konieczność i postęp w dziedzinie zarządzania wielkimi przeds., usytuowanymi na mniej lub bardziej zróżnicowanych rynkach, które mają możliwość stałego wzrostu i nie przewidują wielkich zmian; kryzysy lat 70-tych pokazały iż planowanie musi uwzględnić otoczenie, zatem niezbędne stało się przejście do planowania strateg.
II. PLANOWANIE STRATEGICZNE
Pojęcie to rozwinął w latach 70-tych Amerykanin Igor Ansoff. Przyjął następujące stwierdzenia :
1. Należy w planowaniu brać pod uwagę niestabilność otoczenia, gdyż otocz. jest coraz bardziej złożone (rośnie liczba aktorów, relacji między nimi) i niespokojne (zmiany są głębsze i częstsze). 2. Należy zwrócić uwagę na procesy realizacji procedur planowania (plan w formie pisemnej, posiadający sformułowane cele i zadania dla niższych szczebli przeds.), o ile procedury dotyczą wyboru, podejmowana decyzji i weryfikacji; wg Ansoffa „proces” ma następujące cechy :
a.) jest quasi-analityczny (nawet nieanalityczny); informacje są niepewne, dlatego proces podejmowana decyzji ma charakter heurystyczny; stosuje różne kryteria wyboru informacji by zadecydować co zostanie wybrane,
b.) ma charakter adaptacyjny; plan nie jest określony raz na zawsze, gdyż przeds. funkcjonuje poprzez sukcesywne podejmowanie kolejnych kroków, prób i błędó oraz dokonywanie korekt; przeds. musi posiadać zdolność do reagowania na nieprzewidziane zdarzenia.
Plan strateg. powinien zawierać możliwość powrotu do wcześniejszych etapów w celu zapewnienia jego spójności i wykonalności.
Ansoff definiuje synergię jako zasadę „2+2=5” : dodatkowe działania zwiększają sprawność istniejących rodzajów działaln.
Zarzuty odnośnie planowania strateg.
1. Metoda jest w dużym stopniu liniowa i analityczna.
2. Proces jest niezbyt jasny, jeśli chodzi o warunki realizacji plan. strat.; metoda ta nie dostrzega problemów powstających w organizacji. 3. Metoda podejmuje problemy otoczenia tylko w sposób ogólny, są one mało sprecyzowane.
III. ZARZĄDZANIE STRATEG.
Pogłębianie analizy problemów wewn. (organizacja) i zewn. (otoczenie) prowadzi do zarządzania strateg. i jego kontroli.
Podejście strateg. bierze swoje początki z rozwoju marketingu strateg., jaki się dokonał w latach 1965-75, okres ten zdominowały problemy współzawodnictwa handlowego.
Problemy planowania strateg. dla dużych, zróżnicowanych przeds. powstają na dwóch poziomach : 1. całej grupy przeds. – koncernu oraz 2. każdego zespołu „produktu-rynku”. Podstawową sprawą jest połączenie między tymi dwoma poziomami i zachowanie spójności strategii, zapewnienie maksimum elastyczności, zdolności do reagowania na mniej lub bardziej przewidywalne zmiany popytu na obecne lub nowe produkty.
Połączenie strategii na poziomie grupy przeds, i zespołów „produktów-rynków” osiąga się poprzez dwuetapowe formułowanie strategii. Pierwszy dotyczy formułowania celów całości grupy, drugi – formułowania celów dziedzin działalności strateg. (DAS). Analiza DAS idzie znacznie dalej niż marketing strateg., włącza ona w swój zakres zasoby grupy przemysłowej przeznaczone do podziału między poszczególne jej części. W ten sposób cele grupy będą mogły być rozważone i podważone poprzez analizę perspektyw rozwoju aktualnych dziedzin działalności strateg., a w konsekwencji zaangażowanie się lub wycofanie z rynku.
Planowanie strateg. określa więc portfel działalności, który powinien przyczyniać się do realizacji całości zadań i celów ogólnych przeds.
IV. KONTROLA STRATEG.
Struktury przedsiębiorstw są dziś złożone; często wykorzystuje się sztabowo – liniowe struktury organizacyjne, które mają trzy poziomy decyzji : 1. Poziom najwyższy – podsystem finalny, gdzie podejmowane są decyzje dotyczące polit. ogólnej, głównych kierunków działalności. 2. Poziom niższy – podsystem operacyjny, gdzie podejmowane są decyzje dotyczące strategii działalności, realizacji działań operacyjnych w zakresie par „produktów-rynków”; 3. Poziom pośredni – podsystem pobudzania, który ma zapewnić więzy między dwoma powyższymi poziomami; to na tym poziomie znajdują się kontrolerzy zarządzania. Ich zadaniem jest zapewnienie trzech rodzajów wyników : skuteczności , wydajności i efektywności(satysfakcja).
W latach 70-tych wielkie, zróżnicowane i zdecentralizowane przeds. zderzają się z problemem motywacji kadr. Jednym z najistotniejszych zadań staje się włączenie wszystkich pracowników w realizację celów.
Kontrolerzy zarządzania muszą więc podejmować działania integrujące, dotyczące celów i zarządzania strateg. Kontrola ma bardziej charakter pilotażu niż procedur weryfikacji. Zaleca się następujące techniki :
1. Zarządzanie przez cele (ZPC) – jednostki operacyjne otrzymują określone cele do zrealizowania oraz panują nad środkami i drogami prowadzącymi do ich osiągnięcia.
2. Zarządzanie partycypacyjne prze cele (ZPPC) – cele są negocjowane między jednostkami lub zespołami a ich bezpośred. przełożonymi, po czym dokonuje się okresowej oceny osiągnięć. 3. Tworzenie ekip pracowniczych lub projektowania – które mają dużą samodzielność kierowania realizacji określonego projektu. 4. Systematyczne lub spontaniczne organizowanie zebrań dyskusyjnych na temat sposobów i środków poprawy wyników np. kołą jakości.
Znaczenia kontroli starateg. w ostatnich latach rośnie; system informacji powinien uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Ważnym problemem jest istnienie systemu informacji strateg. dostosowanego do dziedziny działalności przeds.
IV. MARKETING STRATEGICZNY
Strategią działalności będziemy nazywać ogół decyzji i działań dotyczących problemów rozwoju produktów (dóbr i usług) oferowanych przez przeds. na rynku oraz problemów dot. technologii i rynków. „Aktywność” będzie się zatem wyrażać w znaczeniu technologii – produktów - rynków (T-P-R). Strategia działalności łączy się z tym, co się nazywa business strategy. Dotyczy ona raczej ogół produktów rozpatrywanych pod kątem ich technologii lub rynków bądź też pary technologia-rynek w ramach specjalności (branży, gałęzi). Odróżnia się ją od strategii operacyjnej (operations strategy), która dot. konkretnych produktów z punktu widzenia ich wykonania.
Strategia działalności sytuuje się na poziomie operacyjnym.
Pojawienie się str. dział. jest niewątpliwie związane z rozwojem technik marketingu na początku lat 70-tych. Wyodrębniło się wówczas pojęcie „marketingu strateg.”
1. POCZĄTKI MARKETINGU STRATEGICZNEGO.
Na początku lat 70-tych wielkie przeds. amerykańskie i wielonar. produkujące dobra „społeczeństwa konsumpcyjnego” zaczynają się zderzać ze zjawiskiem nasycenia popytu, a nawet przeinwestowania. Produkty dochodzą do fazy stagnacji popytu, a następnie jego spadku. Konkurencyjność, pociąga więc za sobą kilka wyborów : 1. Najprostszy polega na niezwłocznym i nieustannym odnawianiu produktów w opinii konsumentów, poprzez agresywną polit. handlową. Jest ona jednak kosztowna i sprzyja niestabilności udziału w rynku. 2. Rozszerzenie dotychczasowego udziału w rynku. 3. Porzucenie par „produkty-rynki”, w ramach których przeds. nie może sprawować „władzy na rynku” i dla których perspektywy nie są zadawalające.
Na początku lat 70-tych istniała tendencja do uprzywilejowania dwóch schematów lub „modeli” :cykl życia produktu i sposobów dywersyfikacji.
1. 1. CYKL ŻYCIA PRODUKTU :
W połowie lat 70-tych Amerykanin Thodore Levitt przedstawił słynny cykl życia produktów. Życie produktu na rynku zostało podzielone na wiele faz : a.) koncepcja (projekt), b.) narodziny (uruchomienie produkcji, wprowadzenie na rynek, promocja), c.) rozwój, d.) dojrzałość, e.) starzenie się (schyłek).
Faza Program określający Czynnik konkurencyjności
Koncepcja Badania Stopień nowości
Narodziny Finansowanie Zdolność
finansowania
Rozwój Produkcja i
standaryzacja Ekonomia skali
produkcji
Dojrzałość Marketing Krytyczna wielkość udziału w rynku
Schyłek Porzucenie produktu Elastyczność strategiczna
Cykl życia prod. można uprościć , wyodrębniając w nim dwa istotne etapy : 1. fazy 2 i 3, w których rynek produktu doznaje wysoką st. wzrostu. 3. fazy 4 i 5, w których st. wzrostu staje się słaba, a nawet ujemna.
Wyłaniają się więc dwie ważne strategie :
1. W fazie 3 konkurencyjność opiera się przed wszystkim na poszukiwaniu niższych kosztów. Obniżkę osiąga się przez standaryzację produktu i zwiększenie skali produkcji.
2. W fazie czwartej poszukuje się innych źródeł przewagi konk., generalnie rzecz biorąc wokół zróżnicowania produktów (obraz marki produktu, wierność marce produktu) i integracji w kierunku dystrybucji.
Główne zarzuty są następujące :
1. Należ przede wszystkim sprecyzować, co się rozumie przez produkt : a.) albo słowo „produkt” rozumie się bardzo ogólnie,
b.) albo traktuje się „produkt” jako dobro bardzo specyficzne.
2. Postępowanie, które opierałoby się wyłącznie na cyklu życia prod. byłoby bardzo cząstkowe : a.) przede wszystkim analiza ta dotyczy tylko pewnych rodzajów dóbr : popularnych, standartowych, powszechnego użytku. Pojęcie „cyklu życia” jest trudniejsze do zastosowania w odniesieniu do produktów, których technologie lub rynki są bardziej niepewne lub płynne np. dóbr niematerialnych. b.) Zgodnie z północno – amerykańską ideologią liberalną, analiza ta jest bardziej skoncentrowana na rynku niż na konkurencji. c.) W końcu analiza ta skoncentrowana tylko zmianach rynku rodzi ryzyko stracenia z pola widzenia faktu, iż konsument nie kupuje produktu, lecz usługi, jakie ten produkt świadczy w zaspokajaniu potrzeb.
1. 2. SPOSOBY DYWERSYFIKACJI
Model dywersyfikacji działalności zaproponował Ansoff w połowie lat 60-tych w swoim klasycznym dziele „Corporate Strategy”. Spopularyzowane sposoby dywersyfikacji charakteryzuje tabela :
Klientela Technologie
połączone Technologie
nie połączone
Jednorodna Rozwój jednorodny, np. narty zjazdowe Rozwój koncentryczny (wielokier.), np. ubrania sportowe narciars.
Zróżnicowana Rozwój koncentryczny, np. narty biegowe Rozwój złożony, np. ubiory i artykuły zw. z wypoczynkiem.
Sukces modelu analizy Ansoff’a wynika głównie z faktu, iż podkreśla on znaczenie problemów strateg. zw, z dywers. portfela rodzajów działalności : 1. Powinna istnieć synergia ( współdziałanie) między różnymi rodzajami działalności tzn. iż powinny się one wzajemnie wzmacniać. 2. Powinna istnieć nić przewodnia między tymi różnymi rodzajami działalności, a jest nią oczywiście technologia lub klientela.
2. MACIERZ „BCG” : PREZENTACJA KRYTYCZNA
Jest to analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting Group, utworzoną prze dysydenta Harvardu, Bruce Henderson’a. Firma ta rozpoczęła od bardzo prostego modelu. Jego gł, myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przeds. mogą ulegać podziałowi w zależności od : 1. Dynamiki rozwoju rynku danego produktu, 2. Siły rynkowej przeds.Siły rynkowej przeds.
ROZWÓJ
RYNKU Silny Gwiazda Dylemat
Słaby Krowa mleczna Obciążenie samobójcze
Duży Mały
UDZIAŁ W RYNKU (w stosunku do gł. konkurenta)
Schemat przedstawia 4 rodzaje działalności:
1. Pierwszy rodzaj zw. jest z produktami „gwiazdami” , usytuowanymi we wzrastającej fazie cyklu życia. Produkty te są drogie, ponieważ trzeba programować inwestycję w celu wprowadzenia z jednej strony technik pozwalających na produkcję dużych serii i standaryzację wyrobów, a z drugiej – technik komercjalizacji. 2. Do drugiego rodzaju działalności należy dostarczenie tych środków (stąd jego nazwa „krowy mleczne”). Działania te są prowadzone w bardzo sprzyjającej sytuacji : zdolności prod. są wykorzystane, przeds. korzysta z efektów dużej skali prod. i nabytego doświadczenia. Przeds. wybiera strategię ilościową. 3. Trzeci rodzaj działalności (nazywany „dylematami”) odpowiada syt., w której rynek wydaje się obiecujący (silny aktualny rozwój), ale firma nie ma na nim dobrej pozycji w stosunku do przodujących przeds. Oznacza to, że prawdopodobnie niezbędne będą wydatki na rozwój i badania.
4. W końcu czwarty rodzaj działalności (nazywany „obciążeniami samobójczymi”) nie dostarcza dochodów : przeds. nie ma dobrej pozycji na rynku, produkty starzeją się, relatywny udział w rynku jest niedostateczny. Ten rodzaj działalności w zasadzie będzie więc musiał być wyłączony z portfela przeds.
Przyczyny zbyt dużej dywersyfikacji działalności przeds. po kryzysie naftowym : 1. Gwałtowne zmiany technologiczne (automatyzacja procesów), które podważyły konkurencyjność poprzez ceny. 2. Konkurencja międzynar. 3. Załamanie się wielkich konglomeratów przemysłowych.
Główne zarzuty pod adresem Modelu BCG :
1. Pierwszy dotyczy definicji rynku. „Płynność” definicji rynku ujawni się w trudn
Adam Mickiewicz "Dziady część III"