Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

TWORZENIE STRATEGII FIRMY Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i w samej organizacji. Strategia jest zespołem decyzji określających długofalową perspektywę działalności przedsiębiorstwa i jego przewidywane relacje z organizmami zewnętrznymi. Pojęcie strategii zostało adoptowane przez teorie zarządzania z dziedziny wojskowej, a rozwój tej koncepcji był efektem dwóch czynników: 1. rozwoju zdolności kierowania przedsiębiorstwem, które umożliwiło: - większą zdolność przewidywania zmian w otoczeniu - możliwość wykorzystania pojawiających się okazji do ekspansji - pogłębioną analizę możliwych zagrożeń, wynikających ze zmienności otoczenia konkurencyjnego 2. nowej technologii, która ciągle stwarza okazję do ekspansji i obniżenia kosztów Należy stwierdzić, że nowoczesna technika zarządzania wydatnie usprawnia proces podejmowania decyzji, zwiększając zdolność kierownictwa do działania w zmiennym i niepewnym środowisku. Strategia jest zatem ogólnym planem, który ukazuje w jakim kierunku organizacja powinna się rozwijać, do jakich celów dążyć i w jaki sposób skutecznie rywalizować z innymi. Tworzenie i realizacja takiej strategii jest istotą zarządzania strategicznego, a zarządzanie jest procesem wyborów w ramach istniejących ograniczeń. Organizacje są ograniczane w swoich zachowaniach przez otoczenie, ale kierownicy mają zawsze dużą swobodę decyzyjną. Mogą np. zrezygnować z niektórych linii produktów, a uruchomić nowe; wejść na nowe rynki; zmienić strategiczne zasady funkcjonowania organizacji. Proces tworzenia strategii obejmuje trzy etapy: - formułowanie strategii - wdrażanie, wprowadzenie - ocena i kontrola rezultatów W ramach etapu formułowania strategii wyróżnia się działania dotyczące określenia misji przedsiębiorstwa, jego celów oraz sposobów ich osiągania, ustalenia ogólnej polityki funkcjonowania organizacji. Etap wdrażania charakteryzuje się opracowaniem konkretnych programów działania dla poszczególnych jednostek organizacji, ustalenia budżetów oraz ustanowienia procedur postępowania. W etapie kontroli określone zostają warunki i sposoby dokonywania oceny i kontroli skutków związanych z wdrażaniem strategii. Działalność strategiczna obejmuje następujące elementy: - wybór jednej lub więcej idei określających charakter działalności przedsiębiorstwa w stosunku do potrzeb rynku ( produkcja, handel, usługi ) - przygotowanie odpowiedniego zaopatrzenia w przewidywaniu rozwoju w zakresie technologii , organizacji zespołu pracowniczego, stosunków społ.- polit. i finansowych - przygotowanie strategii działania w stosunku do potencjalnych konkurentów poprzez usprawnienie zaopatrzenia, obniżkę kosztów, różnorodność oferty produkcyjnej, usprawnienie produkcji, rozwój działalności reklamowej itd. Zasadniczym celem strategii przedsiębiorstwa jest stworzenie organizacji lepszej od konkurencji, dającej lepsze wyniki w każdej dziedzinie działalności. Decyzja dotycząca tej potrójnej misji [ produktu- rynku- technologii ] ustawia firmę w zakresie określonego przemysłu. Ich trafność jest zależna od zapotrzebowania rynkowego i z reguły szybko weryfikowana przez zakres popytu. Bardzo duża liczba nowych przedsiębiorstw nie utrzymuje się na rynku wskutek błędów w założonej strategii. Przy formułowaniu strategii menedżerowie powinni się kierować m. in. takimi zasadami jak: - rezygnacja z myślenia krótkowzrocznego i jednostronnego w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia cybernetycznego - wykorzystywanie, a nie lekceważenie nawet chwilowych, małych okazji do zdobycia przewagi - koncentrowanie się na mocnych stronach działania ( rynki, kadra, urządzenia, sprawdzone metody i sposoby produkcji, badania itp. ) - rozwijanie i pogłębianie dobrze znanych zakresów działania - uznanie, że najważniejszą zasadą strategiczną jest nie tylko pokonywanie konkurentów, ale przede wszystkim dostarczanie klientowi wysokiej jakości wyrobów i usług - uznanie, że wysoka jakość usług jest głównym atutem we współczesnej konkurencji - systematyczne poszukiwanie innowacji i stałe odnawianie programów produkcji - praca nad rozszerzeniem zbytu i inwestowaniem w rynek, nawiązywanie szybkich i elastycznych kontaktów z odbiorcami; dbałość o konsumenta powinna być traktowana jako „filozofia firmy” - rozwijanie kooperacji z firmami zagranicznymi, również poprzez mniejsze przedsiębiorstwa - dbałość o pozyskiwanie odpowiednich, nowoczesnych technologii - obserwacja środowiska, bieżąca analiza pojawiających się zmian i wykorzystywanie ich jako okazji do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu. Istnieje wiele podejść do formułowania strategii, opisywanych w literaturze i stosowanych w praktyce. Zanim jednak je omówię, wrócę na chwilę do najważniejszych elementów budowania strategii firmy . • Budowanie misji firmy: Tu należałoby wyjaśnić znaczenie słów- kluczy, jakimi są „wizja”, „misja” i „cele” , bo one stanowią pierwszy i najważniejszy element w budowaniu strategii każdej organizacji. Wizja jest koncepcją przyszłości firmy, fundamentalną aspiracją, która powinna być wspólna tak dla kierowników jak i wszystkich pozostałych uczestników organizacji. Stanowi obraz przyszłości, który chcą oni wykreować. Misja natomiast jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. „Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: - wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości - wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników - proces jej realizacji jest wiarygodny” . Wreszcie cele są jakby krokami na drodze do realizacji strategii. Są one wyzwaniem, wysoką poprzeczką, jak i sposobem na pomiar realizacji misji w firmie. Poziom realizacji celów pomaga ocenić w jakim stopniu firma realizuje ustaloną strategię. Mądrze sformułowana misja wyzwoli zapał i entuzjazm uczestników oraz sprawi, że potraktują wizję firmy jako swoją własną. Gdy misja zostaje zaakceptowana, często zmieniają się relacje uczestników z organizacją – pomaga to ludziom współpracować, bo misja tworzy wspólną tożsamość. Nie można się także bać marzeń, bo tylko ci, którzy myślą o przyszłości nie bojąc się marzeń osiągają ponadprzeciętne sukcesy. Oczywiście same marzenia nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu, ale bez nich organizacje będą tylko przeciętne. Menedżerowie powinni zarażać pracowników entuzjazmem i przekonywać do swej wizji przyszłości firmy. To przecież ludzie zaangażowani wnoszą do organizacji energię, pasję i podniecenie, którego nie można stworzyć posłuszeństwem. Oni nie działają zgodnie z „regułami gry”, ale czują się odpowiedzialni za tę grę. Tacy ludzie stanowią ogromną siłę w realizowaniu wspólnej misji. Misja jednak może być zarówno bardzo pomocna, jak i niebezpieczna. Jeśli przynajmniej część pracowników uzna ją za własną – to wspaniale; ale gdy swym nieprzemyślanym sformułowaniem, czy też brakiem realizacji podważa wiarygodność kierownika, wtedy staje się tylko śmiesznym „papierowym śmieciem”. Trudno jest sformułować dobrą misję, jest to odpowiedzialny ruch strategiczny, zawiera mnóstwo pułapek. Misja powinna być zwięzła i jednocześnie wiele wyrażająca; powinna posiadać nutkę marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę realizacji; musi być zarazem ogólna i konkretna, ma dotyczyć całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości, a jednocześnie ma być zrozumiała dla przeciętnego pracownika i wskazywać mu drogę postępowania w sytuacjach, które nie są opisane w żadnych procedurach. • Domena: wybory rynków i produktów : Jest to ważny element budowy strategii firmy. Na rynki i produkty firmy trzeba patrzeć biorąc pod uwagę trzy podstawowe kryteria: misję, opłacalność i innowacje, czyli rewolucyjne zmiany reguł gry strategicznej. Dlatego właśnie kierownicy muszą ciągle analizować rynki i produkty firmy, odpowiadając na istotne pytania: - jak będzie się rozwijał rynek - jakie nowe zdarzenia i produkty pojawią się na nim, jako słabe sygnały nadchodzącej rewolucji - jakie zmiany w ofercie produktów i usług są cenione przez najbardziej istotnych odbiorców - jaki powinien być następny ruch firmy – czy walczyć, czy też w porę ustąpić - na czym polega wartość tworzona przez nasze produkty dla klientów na danym rynku Strategiczna gra o rynki i produkty jest bardzo skomplikowana, toteż należy się jej uczyć przez poznawanie głównych typologii strategii oraz macierzy portfelowych. Znajomość funkcji typologii i macierzy portfelowych ułatwia posunięcia na polu rynkowo- produkcyjnym i ułatwia wiele decyzji. Kontekstem tych wyborów są : misja firmy, konkurenci i potrzeby klientów. Misja ma wpływ na wybory rynków i produktów przez ambicje dotyczące tempa wzrostu, typu budowanej strategii, reputacji firmy i horyzontu czasowego. Przy założeniu szybkiego wzrostu potrzebna jest koncentracja firmy na zdobywaniu najszybciej rosnących segmentów rynku. Jeśli obierzemy kierunek stabilizacji rynkowej, wówczas będzie to działać defensywnie na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania, albo budowy barier wejścia na rynek. Szczególnym przypadkiem sformułowania wizji jest to, iż jej efektem będzie ograniczenie zakresu działania firmy lub wręcz jej zmniejszenie. Bardzo ważne jest też wskazanie misji dotyczące sposobu budowania przewagi. Misja kładąca nacisk na nowoczesność w obsłudze klienta oznacza potrzebę stałej obserwacji rozwoju technologii nawet na rynkach, które wydają się odległe z punktu widzenia głównych obszarów działania firmy. Misja ze wskazaniem o budowie i podtrzymaniu lojalności wśród klientów to już inna sytuacja strategiczna. Lojalność buduje wartości, które firma oferuje odbiorcom. Częstym powodem upadku wielu firm jest fakt, że ich kierownicy dostrzegają problemy dopiero wtedy, gdy spadają zyski, a nie biorą pod uwagę procesu tworzącego wartość dla odbiorcy. Traktują klientów jako pochodną zysków i dlatego opiekę nad nimi delegują do działów marketingu. Dlatego też lojalność powinna być traktowana jako jeden z kluczowych czynników sukcesu, bo służy to zaspokojeniu potrzeb i szczególnej trosce o klientów. Również reputacja organizacji jest typowym elementem wpływającym przez misję na strategiczny wybór rynku docelowego. Większość firm pracuje nad zbudowaniem trwałej reputacji, bo pozwala to na wymuszanie wyższych cen, budowanie barier wejścia, zabieranie najlepszych pracowników wchodzących dopiero na rynek pracy, stabilizowanie dochodów i przepływów finansowych, zmniejszanie ryzyka, itp. . Budowanie reputacji polega m.in. na wygraniu wojny o umysły klientów, na kojarzeniu haseł firmy, wyrobów, czy usług danej firmy. Dalej, istotną zmienną w misjach firm jest sięganie w przyszłość. W tym wypadku nie chodzi o identyfikację poszczególnych rynków, ale o dokładne przygotowanie się do ich wykreowania i zdominowania. W tym wypadku musimy myśleć kategoriami udziału w szansach, a nie udziału w rynku. Firmy więc muszą wciąż wzmacniać i budować zakres swych umiejętności i kwalifikacji , aby były one pomocne do opanowywania przyszłych rynków. Kreowanie nowych, przyszłych rynków wymaga przetworzenia kompetencji jednostkowych w skomplikowane systemy , które umożliwiłyby firmom stworzenie obszarów działalności na polach wielu istniejących potrzeb, produktów i kompetencji, bo prawdopodobnie większość przyszłych rynków będzie rynkami skomplikowanych systemów obsługi, nie zaś prostych produktów. Ponadto przyszłe rynki wymagają innego niż dziś stanu umysłu i działania . Dzisiejsze rynki – to konieczność innowacji i szybkiego działania; kieruje zasada „kto pierwszy ten lepszy” i łatwiej rozpoznawalny na rynku. Rynki przyszłości wymagają cierpliwości i wielu eksperymentów. Wszystkie powyżej wymienione elementy uwzględniane w misji firmy tworzą wyzwania w ustalaniu potrzeb odbiorców i sposobów ich zaspokajania. W połączeniu z realiami rynku i konkurencji budują wachlarz możliwych wyborów strategicznych i sztuką staje się rozpoznawanie podstawowych wzorców skutecznych i nieskutecznych strategii. Wyróżnia się kilka podstawowych wzorców, które sprawny i skuteczny menedżer powinien umieć rozpoznawać: Wzorzec 1 : cena i jakość Są to dwie z bardzo wielu ważnych decyzji, które powinny być podjęte przy budowaniu strategii, czyli: decyzje o cenie i o jakości produktów / usług w porównaniu z konkurencją rynkową. Cena może być wyższa lub niższa od cen konkurencji, tak samo jest z jakością. Przy zestawieniu naszych wyborów o cenie i poziomie jakości, otrzymujemy czteroczłonową macierz podstawowych ruchów strategicznych. Pierwszą strategię klient postrzega jako okazje rynkowe. Polega ona na oferowaniu wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości po niskiej cenie. Najczęściej wiąże się to z wysoką sprzedażą, ale niską rentownością firmy i jej nienajlepszym wizerunkiem na rynku. Mała rentowność wynika z tego, że niska jakość nie zawsze jest równoznaczna z niskimi kosztami, ale kosztami przeciętnymi, a to przy niskich cenach prowadzi do niskiej rentowności. Natomiast wysoka sprzedaż wynika z tego, że istnieje nieskończona liczba klientów, którzy decydują się na zakup wyrobów niskiej lub przeciętnej jakości. Na dłuższy okres nie jest to skuteczna strategia, natomiast krótkookresowo istnieją co najmniej dwa zastosowania: wejście na rynek o wysokich barierach wejścia oraz wejście i dominacja na rynkach o bardzo małych wymaganiach. O tym jak długo taki rynek będzie skuteczny, decyduje wiele czynników, np. dochody i przyzwyczajenia klientów, regulacje prawne itd. . Druga strategia polega na penetracji rynku, czyli oferowaniu wyrobu bardzo dobrej jakości po niskiej cenie. To strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku i byłaby ona optymalna , gdyby nie istniał problem kosztów. Dlatego długookresowo ma ona sens tylko wówczas, gdy firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swej ekspansji rynkowej i sprawny marketing. Inaczej firma nie ma szans na utrzymanie takiej pozycji. Trzecia strategia jest nazywana ofertą luksusu lub wysokiej jakości. Jak sama nazwa wskazuje polega ona na przyciąganiu odbiorców wyrobami o bardzo wysokiej jakości i równie wysokich cenach. Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski, jeśli koszty firmy są pod kontrolą, dobrą renomę wśród klientów , oznacza jednak świadome ograniczenie udziału w rynku. Czwarta strategia przyjęła nazwę : uderz i znikaj, a polega na swoistym zdzierstwie, czyli oferowaniu po wysokiej cenie wyrobów o niskiej jakości. Jest to przenoszenie się z produktem, czy usługą po segmentach rynku albo regionach rynkowych, tak by eksploatować wciąż nowe grupy nabywców. Jest to strategia nieetyczna, choć w krótkim czasie bardzo skuteczna, bo maksymalizuje sprzedaż i zyski. Myślą przewodnią tej strategii jest punkt widzenia, że najlepszy jest klient jednorazowy, dla którego nie istnieje możliwość sprawdzenia wyrobu przed zakupem. Wzorzec 2: atak i unik Wzorzec ten polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub pomijaniu konkurencji. W tym przypadku podstawowe strategie sytuacyjne tworzone są przez dwa wybory decyzyjne: typ produkt / rynek; oraz konkurencja / unikanie konkurencji. Strategie te to: Strategia budowy funkcjonalnej odmienności, która opiera się na analizie uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie lub porażce. Budowa tej strategii polega więc na koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu: zdobyciu konkurencyjnej przewagi, a dopiero później na usprawnieniu ogólnych działań z wykorzystaniem osiągniętych z tytułu dominacji zysków. Relatywna przewaga, czyli stałe porównywanie swojej firmy i jej wyrobów z konkurencją i jednocześnie wykorzystanie słabych stron konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania własnej przewagi. Agresywna inicjatywa – celem tej strategii są nowe idee i innowacje, które dałyby organizacji szansę ruchu do przodu w konkretnym kierunku. Ta strategia jest szczególnie potrzebna, gdy kilka firm z danej branży opanowało do perfekcji sztukę koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu, dopracowało swe produkty i penetrację rynku tak, że niewiele jest do wygrania na tych obszarach. Ponadto, gdy konkurencja nie posiada wyraźnych słabych stron to przez wykazanie agresywnej inicjatywy, czyli wprowadzenie nowych wyrobów i testowanie nowych koncepcji można osiągnąć sukces. Maksymalizacja satysfakcji nabywców jest najbardziej wyrafinowanym ruchem strategicznym. Pierwszym krokiem jest tu analiza tego, czego klient oczekuje od wyrobu. Jest to metoda niezwykle skuteczna, ponieważ nawet dziś wiele największych i najlepszych firm zapomina lub lekceważy potrzeby swoich klientów . Oznacza to ogromny sukces dla firm zorientowanych na wszelkie najskrytsze potrzeby swoich klientów. Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować Aby skutecznie budować przewagę nad konkurencją firma może: zaproponować odbiorcy ceny niższe niż u konkurencji; albo wyrób będzie droższy, ale z powodu wyższej użyteczności klient zapłaci za niego więcej; lub też firma będzie konkurować na wielu rynkach lub segmentach; albo skoncentruje się na jednym rynku lub segmencie i będzie dążyć do jego zdominowania. I tu również w efekcie tych wyborów otrzymujemy cztery strategie budowy przewagi konkurencyjnej: Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie wyższe zyski, jeśli produkty i usługi są jakościowo porównywalne z przeciętną rynkową. Przez utrzymanie niskich kosztów firma jest odporna na konkurencję i może się bronić przed naciskami tak dostawców jak i odbiorców. Strategia przewagi kosztowej wymaga jednak, aby firma była liderem w zakresie niskich kosztów, a nie jedną z wielu organizacji dopiero o tę pozycję walczących. Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu przez firmę produktu lub usługi szczególnie cenionej pod jakimś względem przez klientów; ponadto wyroby te, czy też usługi powinny wyraźnie się różnić od przeciętności rynkowej ( za przykład może tu posłużyć Polaroid, którego aparat fotograficzny od razu wywołuje zdjęcia ). Celem ostatecznym strategii zróżnicowania jest budowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nią klienta. Pod warunkiem, że koszty wytwarzania nie są nadzwyczajnie wysokie, wtedy firma może utrzymać wysokie ceny i osiągać wysokie zyski, ponieważ lojalni klienci są mniej wrażliwi na ceny. Strategia koncentracji polega na skupieniu się firmy na wybranym regionie lub segmencie rynku. Firma może wtedy sprawniej obsłużyć dany rynek, niż konkurencja rozpraszająca swój czas, uwagę i zasoby na obsługę wielu rynków. Ponadto strategia koncentracji pomaga w szybkim zbudowaniu marki w stosowaniu niskich kosztów lub zróżnicowania na niedużym rynku. Czwarta strategia powstaje z połączenia dwóch wersji : strategii koncentracji kosztowej i zróżnicowania .Aby skutecznie zastosować każdą z tych strategii potrzebne są inne zasoby i umiejętności, inna polityka finansowa, personalna oraz odmienne procedury i struktury organizacyjne, ponieważ każda z tych strategii ma inną logikę. Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie Każda firma musi rozwiązywać wiele problemów w budowaniu swej strategii. Najważniejsze z nich to: tempo wprowadzanych innowacji ( dot. decyzji firm o wkładach na badania i rozwój, wprowadzaniu nowych wyrobów, koncentracji na obronie swych pozycji rynkowych, walce o koszty ); stopień elastyczności technologii produkcji; oraz sposób zarządzania firmą ( struktura, procedury ). I tu znów przy analizie sposobów, w jakie firmy rozwiązują te problemy, wyróżnia się cztery podstawowe sposoby zachowań strategicznych: Strategia innowatora – to ciągłe poszukiwanie szans rynkowych. W tym wypadku firma oferuje szeroką gamę wyrobów, dążąc jednocześnie do wprowadzania nowych wyrobów na rynek, przeprowadza stałe eksperymenty. Efektywność nowych wyrobów w większym stopniu jest mierzona akceptacją rynkową, niż rachunkiem ekonomicznym, a zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i badaniom. Struktury organizacji są płaskie i elastyczne, a produkcja i technologia są dostosowane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych wyrobów i stałych zmian. Strategia obrońcy ogranicza zakres asortymentu i liczbę obsługiwanych rynków, koncentruje się natomiast na maksymalnej wydajności i efektywności. Tu stosowane technologie są cały czas doskonalone, ale nie ma nagłych, rewolucyjnych zmian. Strateg- obrońca jest powolny i metodyczny. Tu przeważnie struktury są wysmukłe i scentralizowane, a standardowe procedury operacyjne regulują każde działanie. Strategia analityka jest kombinacją strategii innowatora i obrońcy. Strategia powyższa polega na tym, że firmy z powodu swej oferty działają jednocześnie na stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. W takich warunkach nie da się stworzyć spójnego systemu zarządzania; a najczęściej w modelu przeważa strategia obrońcy, która pomaga firmie dominować na rynkach stabilnych. Problem może tu stworzyć jedynie dobra koordynacja działań i alokacja zasobów między fragmentami rynków, a to przecież jest potrzebne do zapewnienia ogólnej efektywności. Bierne albo niespójne reagowanie na zdarzenia w otoczeniu to ostatnia ze strategii w omawianym wzorcu. Jest ona najczęściej efektem niespójnych rozwiązań w zakresie strategii, struktury i kultury organizacji. Przykładem może być organizacja, która próbuje być innowacyjna, ale jej pełna biurokracji struktura nie pozwala na podejmowanie szybkich decyzji. Inny przykład to strateg- obrońca, który nie posiada dostatecznie rygorystycznych procedur kontroli i obniżki kosztów. Widać więc jak ważna jest spójność całości rozwiązań organizacyjnych i dopasowanie ich do logiki obsługiwanego rynku. Wzorzec 5: liderzy rynku Twórcy tego wzorca postawili tezę, że współczesna konkurencja zmieniła myślenie strategiczne . Dotychczasowe ruch cenowe i jakościowe nie są już skuteczne, bo : - firmy nie mogą podnosić cen nawet przy wzroście swych kosztów, lecz muszą spełniać oczekiwania odbiorców, że ceny będą spadać - firmy nie mogą uznać, że świetna obsługa jest czymś wyjątkowym, bo klienci przyzwyczajają się szybko do dobrego i oczekują, że taka dobra obsługa będzie standardem na każdym polu działania rynku. - firmy nie mogą wybierać między jakością a ceną, bo rynek oczekuje jednocześnie innowacji, niskich cen i doskonałej jakości. Stąd zostały opracowane trzy strategie sukcesu: Strategia operacyjnej doskonałości jest jednocześnie strategią minimalizacji kosztów i niskich cen , a firmy jednocześnie wskazują na trwałość i niezawodność swoich produktów. Podstawową zasadą w strategii operacyjnej jest redukcja różnorodności produktów lub usług, sposobów dostarczania i całej koncepcji działania firmy. Firmy wybierają jeden model działania, jeden produkt, jeden wariant obsługi i koncentrują się na ich stałym doskonaleniu. Toteż istotą tej strategii jest koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów, dla których najważniejsza jest cena wyrobu. Druga zasada to stawianie na zespoły , a nie na jednostki. W operacyjnie sprawnych firmach nie jest ważne kim jesteś, ale co z ciebie zrobi firma. Cenieni są ludzie, których można po zatrudnieniu skutecznie wyszkolić w sposobie działania, który jest specjalnością organizacji. Po trzecie ważna jest umiejętna analiza procesów organizacyjnych, nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum. Liczy się każda obniżka kosztów uzyskana dzięki eliminacji kolejnej transakcji, punktu kontroli, czy fizycznych przesunięć elementów i produktów. Strategia operacyjnej doskonałości zapewnia szybki wzrost. Model działania takich firm jest prosty i jednoznaczny, podobnie jak oferowane produkty i obsługiwany segment rynku. Rządzą standardowe procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania. Każda strata jest eliminowana, każdy ruch przyspieszany, a efektywność działania nagradzana . Strategia przywództwa produktowego to koncentracja na tworzeniu innowacji produktów i usług i szybkim wprowadzaniu ich na rynek. Firma wprowadzająca innowacje na rynek szuka unikalnego wizerunku dla swych produktów , rozumiejąc jednocześnie, że nie można wszystkiego robić dobrze – dlatego specjalizują się w wybranych asortymentach produktowych, podobnie jak w strategii operacyjnej doskonałości. Ważną zasadą jest także umiejętne budowanie marki produktów i reputacji firmy. Nowe wyroby muszą w sposób nadzwyczajny zaspokajać potrzeby odbiorców i być z rozmachem wprowadzane na rynek. Strategia bliskiego związku z klientem polega, jak sama nazwa wskazuje, właśnie na budowaniu związku z klientami dzięki doskonałej obsłudze tak w trakcie, jak i po sprzedaży. Jest to związek z klientem, dzielenie z nim ryzyka, uczenia się od niego, dopasowanie produktów do jego potrzeb i oczekiwań. Firmy koncentrują się na klientach, którzy stają się niemal dla firmy przedmiotem kultu. Koncepcja powyższych strategii, podobnie, jak we wszystkich pozostałych wzorcach, podkreśla potrzebę dokonywania ciągłych wyborów. Potrzeba przyjąć pewną logikę działania, a potem konsekwentnie ją stosować w dążeniu do doskonałości. Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe Wzorzec ten powstał na podstawie szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach firmy. Przewaga strategiczna może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całej organizacji. Przewaga skoncentrowana leży w konkretnym aspekcie działalności, np. niskie koszty robocizny, lokalizacja w połączeniu ze standaryzacją obsługi, itd. Natomiast przewaga rozproszona to tworzenie efektu np. szybkiego działania, niskich kosztów, dobrej jakości wyrobów, doskonałej obsługi. Efekt pojawia się na wyjściu, ale powstaje wcześniej – w całym systemie organizacyjnym. Drugi wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii, która jest zorientowana albo przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. Istotą jest tu uderzanie w słabe strony konkurencji i wykorzystywanie siły firmy, albo odróżnienie się od konkurencji i zmaksymalizowanie satysfakcji odbiorców, zaspokajając ich wszelkie potrzeby. Na podstawie powyższych wymiarów powstała macierz o czterech strategiach sukcesu rynkowego – dwie liniowe i dwie lateralne. Liniowe polegają na lepszym wdrażaniu tego, co już istnieje na rynku, z lateralne na tworzeniu innowacji, zrobieniu czegoś inaczej, niż konkurenci. Strategia frontalnego ataku to znalezienie słabości konkurenta i wykorzystanie przeciwko niemu swych zasobów i umiejętności. Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy po to, by zaspokajać konkretne potrzeby odbiorcy. Strategia ta daje firmie duże zyski, lecz łatwo ją powielić, bo wiadome jest na czym polega przewaga rynkowa danego produktu. Strategia omijania konkurencji, to atak na konkurencję w sposób delikatny, niemal niezauważalny, ale na wielu frontach. Strategia tworzenia nowego rynku, to skierowanie uwagi na zaspokojenie potrzeb odbiorcy, przy wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji zasobów i umiejętności. Występuje tu duża trudność powielenia takiej kombinacji i oznacza faktyczne tworzenie nowego typu rynku lub relacji firma – nabywca. Wszystkie omawiane powyżej wzorce oferują do wyboru wiele strategii konkurowania. Można je wykorzystać do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej, albo polepszenia już istniejącej strategii. Trzeba jednak umiejętnie łączyć te wymiary i koncentrować się na tych, które umożliwią budowę trwałej przewagi strategicznej na rynku. Oprócz wzorców metodą pomocną mogą się okazać analizy porfelowe. Tu wybory dokonywane są na poziomie dużych korporacji składających się z wielu jednostek biznesu, a nie jak wcześniej na poziomie jednostki biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów czy usług. Metody analizy porfelowej pomagają w skutecznej ocenie konkurencyjności poszczególnych wyrobów, czy usług. Ocenia się możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do powiększania zysków. Sytuacja produktów jest oceniana pod kątem potrzeb inwestycyjnych, perspektyw na przyszłość oraz konkurencji; dla każdego produkty można stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju. Najbardziej znaną metodą analizy porfelowej jest macierz BCG ( przyjmująca nazwę od Bostońskiej Grupy Konsultingowej, która ją opracowała ). Metoda opiera się na założeniu, że zdolność produktów do powiększania zysków firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz od udziału danego produktu w rynku. Przyjęcie tych założeń doprowadziło do zbudowania czteropolowej macierzy i wyróżnienia czterech dziedzin działalności o różnym poziomie rentowności i płynności finansowej oraz innym zapotrzebowaniu na kapitał. Jednostki strategiczne w macierzy BCG są charakteryzowane następująco: - gwiazdy- to rozwojowe dziedziny działalności o wysokiej stopie wzrostu i wysokiej rentowności. Jednak równowaga finansowa jest tu chwiejna, bo szybki wzrost i duże zyski nasilają walkę konkurencyjną. - dojne krowy- to segmenty działalności o słabym wzroście, w fazie dojrzałości lub schyłku; wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, a dają w miarę dobre zyski i są stałym źródłem kapitału dla innych dziedzin działalności. - dylematy ( znaki zapytania ) – dziedziny działalności o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście; wymagają dużych nakładów, by nadążyć za wzrostem rynku. - balasty ( psy )- to najmniej korzystna pozycja w macierzy BCG. To jednostki o słabej pozycji konkurencyjności, funkcjonują na nieatrakcyjnych rynkach; sytuacja ta powoduje, że nie jest wskazane dalsze przeznaczanie środków finansowych na poprawę ich pozycji. Metoda BCG daje przesłanki do podejmowania decyzji, w którą dziedzinę działalności należy inwestować, a z której wycofać zasoby. Ogólne zalecenia to: utrzymywać i wykorzystywać „dojne krowy” i poprawiać ich rentowność, utrzymywać dominującą pozycję „gwiazd”, likwidować „dylematy” lub dążyć do ich zamiany na „gwiazdy” lub „dojne krowy”, nie dofinansowywać „balastów”. Druga metoda to model Mc Kinseya , który bazuje na dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej dziedzinie mierzonej stopniem opanowania czynników sukcesu ( udział w obrotach, rozwój i badania, produkcja, marketing, zbyt, zasoby finansowe ), oraz wartości sektora uwzględniającej atrakcyjność rynku – jest badana: pojemnością rynku, stopą wzrostu rynku, sezonowością, konkurencyjnością, itd... Zmienne te mają postać dziewięciopolowej macierzy o wartościach: wysoka, średnia, niska, gdzie przypisane są odpowiednie sytuacje strategiczne. Należy rozwijać te obszary działalności, gdzie pozycja rynkowa jest dla przedsiębiorstwa atrakcyjna. Jeśli jest inaczej, trzeba albo doinwestować, albo opuścić te obszary. Inną odmianą metody portfelowej jest macierz Arthura D. Littlea – ADL. Tu zmiennymi są: stopień dojrzałości danej dziedziny działalności oraz pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danej dziedzinie. Pierwsza z tych zmiennych opiera się na czterofazowym cyklu życia produktu: rozruch ( wprowadzenie produktu na rynek ), wzrost, dojrzałość, schyłek. Natomiast pozycja konkurencyjna jest mierzona, tak jak poprzednio, opanowaniem czynników sukcesu. Z zestawienia powyższych zmiennych powstaje macierz dwudziestopolowa określająca stopnie dojrzałości dziedziny wg faz cyklu życia i pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W dziedzinach rozruchu i wzrostu potrzebne są nakłady kapitałowe, natomiast dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają mniejsze zapotrzebowanie finansowe. Metody portfelowe mają jednak wiele wad, bowiem bardzo upraszczają obraz otoczenia i pozycji przedsiębiorstwa. Trafne planowanie strategii wymaga bardziej złożonego opisu sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, dlatego metody te powinny być traktowane tylko jako pomoc w zestawieniu możliwych strategii. Ogólnym modelem formułowania strategii zawierającym najczęściej pojawiające się elementy jest schemat analizy typu SWOT uzupełniony propozycją analizy rynku Michaela E. Portera. Analiza SWOT jest metodą oceny sytuacji strategicznej firmy; Wszystkie czynniki mające wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną organizacji dzieli się wg miejsca powstania na wewnętrzne i zewnętrzne oraz wg sposobu oddziaływania na negatywne i pozytywne. Z tych kryteriów powstają cztery grupy czynników: - zewnętrzne pozytywne – SZANSE - zewnętrzne negatywne – ZAGROŻENIA - wewnętrzne pozytywne – MOCNE STRONY - wewnętrzne negatywne – SŁABE STRONY Szanse, gdy są odpowiednio wykorzystane, mogą być bodźcem rozwojowym i osłabić zagrożenia. Zagrożenia to te czynniki, które są dla przedsiębiorstwa barierami, utrudnieniami, powodują dodatkowe koszty działania i niebezpieczeństwa. Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał rozwojowy firmy i nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron. Mocne strony to specjalne walory przedsiębiorstwa, które odróżniają go od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie. Słabe strony są konsekwencją niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Do słabych stron z całą pewnością należy zaliczyć brak jasno wytyczonej strategii. Filarami budowania strategii są analiza otoczenia organizacji i jej wewnętrznych możliwości. Na tej odstawie określane są główne cele działalności i sposoby alokacji podstawowych zasobów. Należy dopasować atuty organizacji do szans, które stwarza otoczenie i jednocześnie zminimalizować zagrożenia. Warunkiem trafnej strategii jest obserwacja i analiza najważniejszych zjawisk zachodzących w otoczeniu organizacji. Wyczerpująca analiza otoczenia nie jest możliwa, bo tworzenie strategii zawsze ma miejsce w sytuacji niepewności wynikającej z niekompletnych informacji, związanej ze złożonością i dynamiką środowiska. Szczególnie ważne dla strategii organizacji jest rozpoznanie otoczenia bliskiego – domeny działania, czyli rynków, na których firma konkuruje lub ma taki zamiar. Charakterystyka konkurencji pomiędzy podmiotami działającymi na danym rynku odnosi się do metod i taktyk stosowanych w walce o polepszenie lub zachowanie pozycji na tym rynku. Może być bardziej lub mniej intensywna, bardziej lub mniej przewidywalna i uporządkowana. Zależy od: ilości i zróżnicowania konkurentów, nasycenia rynku produktami / usługami, ryzyka wypadnięcia z rynku, perspektyw ogólnych wzrostu rynku. Stan konkurencji zależy też od tego, czy konkurenci dostrzegają możliwości skutecznego ataku w danej dziedzinie , czy tylko pasywnej obrony lub stopniowego wycofywania się. O szansach i zagrożeniach decyduje też siła klientów. Wyraża się w możliwościach wywierania skutecznego nacisku na ceny i jakość produktów, warunki dostaw, obsługi serwisowej, itd. . Podobnie można spojrzeć na siłę dostawców – w jaki sposób są w stanie dyktować ceny surowców i maszyn, określać jakość i warunki dostaw. Ostatnim czynnikiem jest zagrożenie za strony produktów substytucyjnych, czyli tych, które zostały wyprodukowane na innych rynkach i zaspokajają podobne potrzeby odbiorców. Bilans słabych i mocnych stron organizacji prowadzi do określenia możliwości użycia jej zasobów: finansowych, materialnych, ludzkich, organizacyjnych, technologicznych. Bilans mocnych stron organizacji powinien doprowadzić do określenia strategicznej przewagi firmy, czyli odpowiedzieć na pytanie, w czym przewyższamy konkurentów w stopniu, który może być przesłanką skutecznej strategii firmy. Dopiero na tej podstawie możliwy jest ostateczny wybór strategii, która powinna zawierać: - określenie zasięgu konkurencji, a więc rynków, na których przedsiębiorstwo będzie rywalizować z innymi podmiotami - określenie celów strategicznych, np. zwiększenie sprzedaży o jakiś procent lub zajęcie określonego miejsca na rynku - wskazanie strategicznej przewagi – wiara w osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych - określenie mechanizmu synergii, a więc w jaki sposób określone dziedziny działalności będą się wzajemnie wspierać - budowa strategii funkcjonalnych i konkretnych programów działania, odnoszących się do różnych obszarów zarządzania - określenie podstawowych mechanizmów kontroli realizacji strategii. Cele powinny być sformułowane w sposób konkretny, jasny, zrozumiały – przez radę nadzorczą, a następnie odpowiednio ustrukuralizowane przez dyrekcję i przekształcone w konkretne programy działania. Ta procedura jest właściwa dla dużych przedsiębiorstw; w średnich i małych przedsiębiorstwach założenia strategiczne są przygotowywane przez właścicieli i bezpośrednio przez nich wdrażane w życie. Ponieważ tworzenie strategii odbywa się w warunkach niepewności, to dobra strategia wymaga wszechstronnych analiz, błyskotliwych pomysłów, jak również intuicji. Strategie mogą powstawać tak w zespołach ekspertów wyposażonych w naukowe metody planowania, jak i w głowach charyzmatycznych przywódców, powodowanych wizjonerskimi ideami. BIBLIOGRAFIA: 1) K. Obłój – „Strategia organizacji”; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 rok. 2) H. Bieniok – „Metody sprawnego zarządzania”; Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997 rok. 3) Strategor – „ Zarządzanie firmą”; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 rok. 4) W. Kieżun – „Sprawne zarządzanie organizacją” ; SGH Warszawa , 1997 rok. 5) J. Szczupaczyński – „Anatomia zarządzania organizacją”; Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998 rok.