Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Systematyczne badania aliansów przedsiębiorstw są prowadzone na świecie zaledwie od połowy lat osiemdziesiątych. Badania te, oparte na różnych założeniach teoretycznych, charakteryzują się niezwykłą różnorodnością podejść, metod i technik badawczych. Konsekwencją tej różnorodności jest brak jasnej definicji aliansu w zarządzaniu, a zwłaszcza aliansu strategicznego, który będzie podstawą rozwiązań naszej pracy. Za wzór można uznać definicję podaną przez francuskiego autora publikacji G. Blauca: Alianse strategiczne to różne formy współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, który zdecydowali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc i koordynując swoje zasoby, środki i umiejętności. Dziesiątki tysięcy aliansów zawartych w ostatnim dziesięcioleciu między przedsiębiorstwami świata świadczą o tym, że firmy uważają je za dogodny i ekonomiczny sposób rozwoju, ograniczanie konkurencji i jej kosztów, wspólne pokonywanie barier wejścia na ryzykowne rynki i do drogich sektorów, rozwijanie nowych przemysłów i zwalczanie wspólnych wrogów. Tym co jest istotne w pojęciu aliansu jest utrzymanie niezależności każdej z firm Partnerskich, mimo umowy wiążącej jednych z drugimi. Innymi słowy, w aliansach przedsiębiorstwa partnerskie łączą się dla realizacji wspólnych celów jakie utrzymują swoją niezależność strategiczną i chronią własnych interesów Alianse, łącząc wiele przedsiębiorstw, które pozostają niezależnie mimo nawiązanego porozumienia, pociągają w konsekwencji przede wszystkim utrzymywanie wielu centrów decyzyjnych, które interweniują w wyborach dotyczących wspólnego projektu lub wspólnej działalności. Każda decyzja, aby mogła stać się operacyjna, wymaga zgody wszystkich przedsiębiorstw partnerskich. W aliansie jedna strona w zasadzie nie ma możliwości narzucić rozwiązania drugiej. Z samej istoty współpracy wynika, że negocjowanie musi być jednym z ważnych elementów zarządzania aliansami. Alianse mogą przybierać bardzo różne formy – od umów o współpracy, licencji, franchisingu, poprzez częściowe wykupy udziałów, aż do tworzenia odrębnych jednostek w postaci spółek joint ventute. Jena z cech tego typu współdziałania wiąże się z potencjalnie konfliktowym charakterem interesów i celów, których dotyczy. Przedsiębiorstwa partnerskie pozostając niezależnymi, pilnują w rzeczywistości W odpowiedzi własnych interesów i celów. Mimo to dochodzą one do uzgodnienia wspólnych celów bardziej lub mniej precyzyjnych, które właśnie stają się celami, dla realizacji których alians został utworzony. Te wspólne cele są jednak tylko celami częściowymi dla każdego z partnerów i czasami mogą wchodzić w konflikt z podstawowymi interesami tego lub innego alianta. Cechy specyficzne aliansów strategicznych (wielość centrów decyzyjnych, nieustanne negocjacje, konflikt interesów) nieuchronnie czynią ze współpracy nietrwałą formę zbliżenia między przedsiębiorstwami. Stwierdzenie to potwierdzają liczne badania statystyczne. Jeden ze znanych specjalistów w tej dziedzinie, K.R. Havrjan, po analizie 880 przypadków aliansów odkrył, że tylko 40% z nich przekracza cztery lata istnienia i że mniej niż 15% trwa ponad dziesięt lat. Inni badacze wykazali, że ponad jedna trzecia aliansów doświadcza poważnych trudności w trakcie pierwszych dwóch lat istnienia. Inne jeszcze badania wskazują, że ponad 50% spółek joint ventures wspólnie zarządzanych znika lub przechodzi głęboką restrukturyzację poniżej pięciu lat od momentu ich utworzenia. Fakt, że alianse na ogół mają ograniczony czas istnienia i często kończą się przejęciem działalności przez jednego z aliantów, prowadzi niektórych audityków do stwierdzenia, iż alians jest tymczasowym układem, poprzez który jednemu z partnerów udaje się wzmocnić kosztem drugiego. Alianse są w większości nawiązywane między przedsiębiorstwami pochodzącymi z triady Stany Zjednoczone – Japonia – Europa. Należy jednak podkreślić, że należące do nowo uprzemysłowionych krajów (zwłaszcza Korea Południowa) i krajów byłego bloku socjalistycznego znajdują się w trakcie bardzo szybkiego wchodzenia w światowe sieci aliansów, w tym oczywiście nawiązywania porozumień z krajami pochodzącymi z wymienionej triady. Obserwuje się również, że przedsiębiorstwa europejskie są skłonne raczej nawiązywać alianse między sobą lub z partnerami amerykańskimi. Jeśli analizuje się poszczególne kraje Europy, można dostrzec, że najaktywniejszymi europejskimi firmami są firmy francuskie a następnie brytyjskie. Rozkład aliansów z uwzględnieniem krajów pochodzenia partnerów K r a j e % 839 przypadków aliansów Wewnątrz EWG USA – EWG EWG – Japonia USA – Japonia Wewnątrz USA EWG – Reszta Świata USA – Reszta Świata Inne 31 26 10 8 8 7 4 6 Źródło: Morris D., Hergeret M., op. cit. – M. Romanowska „Alianse strategiczne przedsiębiorstw” Analiza struktury aliansów według przemysłów, w których powstawały, potwierdziła hipotezę, że alianse powstają przede wszystkim w gałęziach przemysłu wysokiej technologii, gdzie koszty rozwoju są bardzo wysokie i wciąż rosną, zaś warunki konkurencji są niezwykle skomplikowane. Należy jednak zwrócić uwagę na szczególne miejsca zajmowane przez przemysł samochodowy, w ramach którego nawiązywane są równocześnie alianse między producentami (General Motors – Toyota, Renault – Volvo...) i partnerstwo łączące konstruktorów i producentów wyposażenia. Tylko między producentami samochodów liczba aliansów nawiązywanych corocznie w okresie 1970-1988 zwiększyła się pięciokrotnie. Trzeba również podkreślić znaczenie aliansów w przemyśle lotniczym i kosmicznym. Współpraca w tej dziedzinie nie jest doceniana w badaniach amerykańskich, ponieważ jest ona szczególnie widoczna między przed-siębiorstwami europejskimi. Poza dość wysoką liczbą porozumień w tym sektorze, charakteryzują się one bardzo poważnymi inwestycjami. Skutki wywołane tylko przez jeden z tych projektów mogą przekraczać całość efektów współpracy w innej branży. Badania wskazują, że w dziedzinie informatyki i telekomunikacji liczba aliansów wzrosła pięciokrotnie w okresie 1980-1986. Ten szybki wzrost w znacznym stopniu wynika z otwarcia się wielkich firm tego sektora, które dotychczas realizowały samodzielne strategie. W okresie dziesięciolecia 1980-1990 każda z takich grup jak: IMB, AT&-T, Olivetti i Toshiba nawiązała ponad sto porozumień. Rozkład aliansów w sektorach przemysłowych (badania europejskie) P r z e m y s ł % 839 badanych przypadków Samochodowy Informatyczny Telekomunikacyjny Lotniczy Inny sprzęt elektryczny i elektroniczny Pozostały 24 14 17 19 13 13 Źródło: Hergert M., Morris D., 1987, op. cit., - M. Romanowska „Alianse...” Natomiast w sektorze gospodarki narodowej, w takich dziedzinach, jak górnictwo i przemysł naftowy, metalurgia i chemia, porozumienia między przedsiębiorstwami są o wiele starszą formą wzajemnych stosunków, specjalnie rozwijaną w ostatnich dwudziestu latach. Wreszcie jeśli chodzi o usługi, to z powodu braku opracowań dotyczących tego rodzaju działalności nie można stwierdzić jakiejkolwiek tendencji. Historia aliansów Historia aliansów strategicznych jest równie stara, jak historia gospodarcza świata. Już starożytni Fenicjanie, następnie Grecy i Rzymianie dostrzegali korzyści płynące z międzynarodowej współpracy w dziedzinie handlu oraz wspólnego zagospodarowywania i utrzymywania podbitych terenów. Bez historycznych aliansów gospodarczych nie byłyby możliwe kolonizacje Ameryki, Afryki, rozwój handlu światowego i wiele innych osiągnięć cywilizacyjnych. Korzenie współczesnych aliansów w gospodarce dostrzega się w sektorze przewozów morskich. Pierwsza udokumentowana spółka joint venture była porozumieniem zawartym w 1783 r. między amerykańskimi i brytyjskimi przedsiębiorstwami w celu rozwoju handlu międzynarodowego. Alianse w formie udziału jednej firmy w innej rozwinęły się wraz z powstaniem amerykańskiego przemysłu telekomunikacyjnego i elektrycznego. Utworzony w 1889 r. Edison General Electvic był korporacją złożoną z konsorcjów inwestorów, udziałowców i niektórych firm Edisona. Jednym z pierwszych był międzynarodowy alians zawarty w 1904 r. między General Electvic a Tokyo Electvic; w ślad za nim powstały inne alianse z firmami japońskimi: Sumitano z ITT w 1911, i Siemens z Funikawa w 1923 r. Pierwsze badania na temat porozumień między przedsiębiorstwami były realizowane od początku lat sześćdziesiątych przez naukowców uniwersytetów amerykańskich interesujących się rozwojem i funkcjonowaniem spółek joint ventures. Zasadą funkcjonowania joint ventures jest podział kapitału filii z partnerem miejscowym. Działalność wspólnego przedsiębiorstwa na ogół ogranicza się do komercjalizacji i ewentualnie do wytwarzania produktów przedsiębiorstwa międzynarodowego w kraju przyjmującym. W odróżnieniu od poprzednich form współdziałania, alianse łączą firmy ponadnarodowe, które często będąc konkurentami na niektórych rynkach, na innych stają się aliantami i dzielą się z innymi swymi rozwiniętymi umiejętnościami i doświadczeniami. Od 1975 roku datuje się rzeczywista zmiana w działalności międzynarodowych spółek joint ventures. Od tego czasu wśród tradycyjnych spółek joint ventures pojawiają się alianse nowego rodzaju, bliskie aktualnemu partnerstwu strategicznemu. Badania ujawniają bardzo szybki i regularny wzrost aliansów od 1982 roku. Eksplozję przedsięwzięć kooperacyjnych na początku lat osiemdziesiątych potwierdzają następujące dane: w okresie 1979 – 1985 liczba porozumień zawartych przez przedsiębiorstwa amerykańskie, europejskie i japońskie wzrosła trzydziestokrotnie. Różne źródła i autorzy prezentują zestawienia obrazujące szybki wzrost liczby aliansów w poszczególnych krajach i obszarach ekonomicznych. Skala tego zjawiska jest już tak duża, że operowanie liczbami w odniesieniu do każdego z krajów jest niemożliwe. Lepsze zrozumienie skali występowania aliansów w zarządzaniu i ich wpływu na gospodarkę dają badania prowadzone w określonych gałęziach przemysłu i sektorach. Badania w ujęciu sektorowym pokazują, jaka część uczestników sektora jest powiązana aliansami, oraz pozwalają zrozumieć jaki nowy układ konkurencyjny tworzą te alianse. Innym sposobem demonstrowania skali rozwoju aliansów jest spojrzenie na nie z punktu widzenia wybranej firmy w przemyśle. Śledząc jej powiązania z innymi firmami z tego samego lub innych przemysłów można zrozumieć stopień skomplikowania zarządzania współczesną korporacją, a także określić wpływ aliansów na swobodę zarządzania firmą. Przesłanki zawierania aliansów Przesłanki zawierania aliansów to zewnętrzne uwarunkowania funkcjo-nowania i rozwoju przedsiębiorstw, które skłaniają je do poszukiwania nowych kierunków rozwoju i strategii konkurencyjnych. Każde przedsiębiorstwo, podejmując decyzję o przystąpieniu do aliansu bierze pod uwagę – oprócz sytuacji rynkowej i konkurencyjnej w sektorze – również swoje własne możliwości i ograniczenia rozwojowe. W tym sensie każde przedsiębiorstwo przystępuje do podejmowania decyzji z własnymi oczekiwaniami i wizją korzyści, które przyniesie mu partnerstwo z innym przedsiębiorstwem. Pojawienie się i szybki rozwój aliansów strategicznych wyjaśnia się najnowszymi zmianami międzynarodowego otoczenia przedsiębiorstwa zwłaszcza globalizacją (rozszerzeniem na cały świat) wymiany handlowej. Innymi przesłankami do zawierania aliansów są regionalizacja i wzrost znaczenia kosztów. Globalizacja umożliwia rozwiązywanie problemów wzrostu – szybkiego starzenia się przemysłów i produktów, skrócenia cyklu życia produktu i wynikającej z tego spadającej rentowności. Zawieranie aliansów międzynarodowych jest jednym ze sposobów przedłużenia cyklu życia produktu i zmniejszenia kosztów rozwoju. Jedyną strategią umożliwiającą przedłużanie cyklu życia produktów jest wchodzenie na nowe, mniej wymagające rynki i sprzedawanie tam produktów nie akceptowanych już na rynkach triady. Przykładem jest strategia Fiata, który – nie rezygnując z wyścigu technologicznego na rynkach światowych – „upycha” stare modele samochodów i stare technologie na rynkach byłych krajów socjalistycznych. Alianse strategiczne z przedsiębiorstwami tych, krajów mogą być pomocne w realizacji strategii wydłużania cyklu życia produktu. Koszty i złożoność (kompleksowość) technologii rosną obecnie w sposób niezwykle szybki. Dlatego w sektorach, w których technologia stanowi ważne źródło przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa będące nawet leaderami nie mogą już same ponosić całości kosztów, ani też rozwijać wszystkich różnorodnych kompetencji, które pozwoliłyby im realizować całkowicie niezależną strategię. Po to, aby zwróciły się ogromne koszty poniesione na nowe technologie, nowy produkt musi być szybko skomercjalizowany i eksploatowany krótko i na wielką skalę. Warunki do takiej strategii może dać tylko połączenie wysiłków kilku firm. Świadczą o tym liczne alianse zawierane w przemysłach najdroższych technologii – komputerowym, lotniczym i farmaceutycznym. Zawieranie aliansów strategicznych pozwala przedsiębiorstwom działającym w sektorach o szybkim postępie technologicznym osiągać mistrzostwo technologiczne i szybciej komercjalizować nowe produkty. W konsekwencji przedsiębiorstwa , aby dalej brać udział w wyścigu technologicznym musi poświęcać coraz większe sumy na badania i rozwój, ale jego szanse na odzyskanie tej inwestycji poprzez sprzedaż produktów maleją, ponieważ okres, w którym produkt jest komercjalizowany, skraca się. Alianse są więc potencjalną odpowiedzią na to zjawisko. Pozwalają one rozszerzyć rynek i szybciej rozpowszechnić produkt w całym świecie. Tak więc zmiany technologiczne i globalizacja gospodarki łączą się i wzajemnie wzmacniają sprzyjając rozszerzaniu się aliansów. Lata osiemdziesiąte charakteryzowały się bezprecedensową falą fuzji i wykupywania (przejmowania) przedsiębiorstw w całym świecie. Niestety stopień prowadzenia tych operacji okazał się bardzo mały. Zdaniem wielu analityków 80% zakupów przedsiębiorstw zrealizowanych przez grupy amerykańskie nigdy nie powinno mieć miejsca , na poziomie światowym trzy czwarte przedsiębiorstw, które dokonały zakupów, ocenia, iż zapłaciło za nie zbyt drogo. Wycofywanie się, które towarzyszyło bardzo dużej liczbie fuzji i zakupów przedsiębiorstw, wydaje się stanowić również jedną z przyczyn niedawnego rozwoju aliansów strategicznych. Pozwalają one bowiem uniknąć szoku kulturowego i organizacyjnego, który związany jest z fuzjami, poprzez postępowanie małymi krokami i adaptowanie stopniowo istoty i organizacji porozumienia strategicznego. Ponadto alians ze swej istoty jest ograniczony do ściśle określonej dziedziny kooperacji zastrzeżonej w umowie. Jej zakres może być następnie rozszerzony, ale zawsze z łatwością można się pozbyć działalności, która nie interesuje jednego lub drugiego z partnerów. Jest to poważna korzyść w porównaniu z fuzjami. ALIANSE STRATEGICZNE NAWIĄZYWANE PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA KONKURENCYJNE Alianse wspólnej integracji Alianse te są nawiązywane przez partnerów o porównywalnych rozmiarach. Ich celem jest uzyskanie korzyści (oszczędności skali produkcji) częśi składowych lub określonej fazy produkcji. Te wspólne elementy są dołączane do produktów, które pozostają specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa partnerskiego, choć często są dla siebie bezpośrednio konkurencyjne. Na rynku. Przykładem takiego rodzaju aliansu są grupy Volkswagen i Renault, które wspólnie wyprodukowały automatyczne skrzynie biegów wykorzystane następnie przez producentów w ich różnych, własnych modelach. Samochody te są wyposażone w tę samą skrzynię biegów, co nie zmienia faktu, iż samochód „Golf” Volkswagena jest bezpośrednim konkurentem samochodu Renault „ R19”. Alianse wspólnej integracji dotyczą głównie działalności badawczo-rozwojowej. Alianse tego typu na ogół nie prowadzą do utworzenia wspólnych jednostek badawczych czy laboratoriów. Wyniki osiągnięte w laboratoriach jednego lub drugiego alianta są wymieniane i dzielone oraz mogą być wykorzystane w produktach jednego bądź drugiego. Jeśli przedmiotem aliansu jest wspólna produkcja części składowej, na ogół realizuje się ją we wspólnym ośrodku. Jest to jedyny sposób pełnego wykorzystania efektów wielkosci produkcji i oszczędności skali. Alianse wspólnej integracji są najczęściej nawiązywane w sektorze samochodowym i informatycznym. Alianse pseudo – koncentracji Tego typu alianse łączą przedsiębiorstwa, które rozwijają, produkują i sprzedają ten sam produkt. Prowadzą więc do zaniku konkurencji między aliantami, bowiem w stosunku do rynku zachowują się jak połączone jednostki. Alianse pseudo-koncentracji charakteryzują się przede wszystkim transakcjami między konsorcjum utworzonym przez aliantów i rynkiem. Obejmują podstawowe funkcje niezbędne do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, produkcyjnej i handlowej. Spotyka się je głównie w sektorach lotnictwa i uzbrojenia (ponad 90 % nawiązanych aliansów). Alianse komplementarne. Łączą przedsiębiorstwa, które biora udział w realizacji projektu wnosząc aktywa i kompetencje. Najczęściej jedno przedsiebiorstwo rozwija produkt, a drugie zajmuje się jego sprzedażą we własnej sieci handlowej. Alianse tego rodzaju najczęściej są nawiązywane tylko przez dwa przedsiębiorstwa, podczas gdy alianse wspólnej integracji i pseudo-koncentracji na ogół łączą więcej niż dwóch partnerów. Alianse komplementarne łączą często przedsiebiorstwa japońskie z amerykańskimi lub eurpejskimi. Alianse te obejmują najczęściej działalność handlową, rzadziej produkcujną . Przykładem tego rodzaju alinasu jest grupa Ford, która sprzedaje w Stanach Zjednoczonych modele rozwijane przez Mazdę, General Motors sprzedaje modele grup Suzuki i Toyota . We Francji grupa Renault sprzedaje w swojej sieci i pod swoją marką samochód „ Espace” o karoserii plastycznej, rozwijany o montowany przez Matra –Automobile. ALIANSE MIĘDZY FIRMAMI NIEKONKURENCYJNYMI. I kierunki rozwoju strategicznego. a) internacjonalizm (umiędzynarodowienie działalności ) – działanie, prowadzące do rozwoju przedsiębiorstw na nowych rynkach geograficznych.(np. Procter & Gamble, Coca - cola). b) Integracja wertykalna – działanie, powodujące rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa w kierunku tych sektorów, gdzie funkcjonują niektórzy z jego dostawców lub klientów. Dzięki tym działaniom przedsiębiorstwo staje się swoim własnym dostawcą lub klientem. c) Dywersyfikacja (zróżnicowanie działalności) przedsiębiorstwo rozwija swoją działalność w kierunku nowych dla niego sektorów, nie należących do ciągu gospodarczego w którym mieści się jego dotychczasowa działalność. Te trzy działania są realizowane poprzez : • Rozwój zewnętrzny – przedsiebiorstwo wchodzi w nową działalność, wykupują cjuż istnijącą firme w określonym sektorze. Dywersyfikacja Daimler –Benz dokonana została poprzez wykupienie firmy Messerschmidt. • Rozwój wewnętrzny – przedsiębiorstwo bezpośrednio inwestuje w wybranym sektorze lub określonym rynku i samo się tu lokuje . Główne rodzaje partnerstwa miedzy firmami niekonkurencyjnymi. WIELONARODOWE SPÓŁKI JOINT VENTURE Łaczą przedsiębiorstwa pochidzące z różnych krajów. Wielonarodowe spółki joint venture są przawie zawsze tworzone przez przdsiębiorstwa partnerskie mające nierównoważne kompetencje i zasoby – jedno pochodzi z kraju roziwniętego, drugie z kraju będącego w drodze rozwoju. Jeden z partnerów rozwinął pordukt, który stara się rozpowszechnic w określonym kraju , a drugi dysponuje uprzywilejowanym dostepem do runku krajowego. W tych warunkach alians otwiera dla partnera zagranicznego i jego produktu nowy rynek oraz oferuje partnerowi lokalnemu produkt do rozpowszechniania . Przykład : Grupa Renault utworzyła spółkę Renault Mexicana razem z meksykańskim przedsiębiorstwem DINA ( Diesel Nacional S.A.) wyspecjalizowanym w produkcji ciężarówek. Rola tej spółki polegała na montażu na miejscu modeli samochodów R5 i R12 z części wysyłanych z Francji i ich sprzedawaniu w tym kraju. PARTNERSTWO WERTYKALNE Łączy przedsiębiorstwa funkcjonujące w dwóch następujących po sobie sektorach działalności w ramach tego samego ciągu produkcyjnego . Partnerstwo wertykalne wpisuje się w problematykę strategii „ make or buy”, czyli produkować tzn. wykonac samemu, czy zlecić wykonanie innemu (kupić). Chodzi tu o to, aby określic , które z surowców lub części składowych powinny być produkowane wewnątrz przedsiębiorstwa, a które zakupione u dostawców z zewn. Innym ważnym problemem strategiccznym jest przymusowa zależność między partnerami . Przykładem tego rodzaju aliansu jest Grupa Aerospatiale i Thomson, które utworzyły spółke Sextant Avionique. Thomson produkuje elektroniczne wyposażenie pokładowe, a Aerospatiale wyposaża swoje samoloty lub smigłowce. POROZUMIENIA MIĘDZY SEKTOROWE. Polegają na współpracy przedsiębiorstw, których działalność należy nie tylko do różnych sektorów, ale także do różnych ciągów produkcyjnych. Przedsiębiorstwa przystępują do zawierania porozumień międzysektorowych wtedy, gdy starają się rozszerzyc dotychczasowy rodzaj działalności. Większość porozumien międzysektorowych jest zawierana z powodu komplementarności istniejącej między firmami partnerskimi lub z powodu dążenia przez partnera do zdobycia kompetencji drugiego . Przykłady: sektory bankowość-ubezpieczenia Informatyka –telekomunikacja. FORMY ORGANIZACYJNO-PRAWNE ALIANSÓW Ze względu na formę organizacyjno-prawną alianse możemy podzielić na : - formalne - nieformalne . • alianse nieformalne – porozumienia przedsiębiorstw, nie mające odzwierciedlenia w podpisanych dokumentach. Często przyczyną zawierania tego typu alinsów jest podejmowanie działań niezgodnyc z prawem, np. w celu obejścia przepisó antymonopolowych. Innym przypadkiem jest zmowa konkurentów skierowana przeciw pozostałym przedsiebiorstwom. Takie alianse nazywane są zmowami lub milczącymi porozumieniami ( tacit agreements ). Przykład: szefowie firm Microsoft i Aston-Tate spotykają się na pzryjacielskich rozmowach w celu omówienia sytuacji w sektorze oprogramowania oraz podjęcia decyzji w dziedzinie wytwarzania nowych generacji programów. Również szefowie największych amerykąnskich szpitali spotykaja się co najmniej raz w roku, aby omówić sytuacje i wspólnie podjąć decyzję. • Alianse formalne – zalegalizowane w formie umów handlowych, wspólnych jednostek lub inwestycji kapitałowych. Alianse formalne możemy podzielic na: 1. Alianse udziałowe – tworzy się nowa, odrębna jednostka gospodarcza; - spółki joint venture 2. Alianse bezudziałowe – współpraca odbywa się w obrębie już istniejących podmiotów gospodarczych; - alianse kapitałwoe: -udziały mniejszościowe - wzajemny wykup udziałów - umowy: - licencje - franchising - umowy o współpracy - umowy o stowarzyszeniu • Spółki joint venture – alians dwóch lub więcej uczestników, którzy tworzą odrębną jednostkę, realizującą wspoólne cele. Spółki joint venture sa często wykorzystywane jako sposób wejścia na rynki krajów o dużym stopniu ryzyka inwestycyjnego . Ryzyko ogranicza się do utraty udziałów włożonych w spółkę. Cechy aliansu w formie spółki joint venture: - stworzenie odrębnego podmiotu prawnego, w którym partnerzy obejmują ustalone udziały - zachowanie niezależności aliantów - wspólne zarzadzanie spółką przez odrębnie powołany zarząd - dzielenie korzyści i ryzyka. • Alianse kapitałowe – formy współpracy przedsiębiorstw przybierająće postać zasilenia kapitałowego partnera poprzez wykup części udziałów lub wzajemny wykup udziałów. Polega on na biernym inwestowaniu i tylko w niektórych przypadkach jest łączony z realizacją porozumienia między firmami. Przykład:Alians między Mazdą a Fordem. Ze względu na udziały jakie Ford ma w Maździe jest on zainteresowany umocnieniem pozycji partnera na rynku. Mazda zachowując własną technologie i produkty oraz swój styl osiąga na rynku amerykańskim lepszą pozycj ę niż inne firmy japońskie. Granice udziału mniejszościowego nie są zdefiniowane. Zazwyczaj mieści się on w przedzaile 5-15% lub więcej Trudnio jednoznacznie powiedzieć, powyżej jakiej wielkości udziału kończy się alians a zaczyna faktyczne przejęcie firmy.Z reguły przyjmuje się, że alians się kończy w momencie , kiedy nabyte udziały uprawniaja nabywcę do przejęcia zarządu nad firmą. • Umowy o współpracy Do najczęściej spotykanych należą: - zwykłe umowy o współpracy –zabezpieczaja partnerów przed niepożądanymi zachowaniami i ułtwiają kontrolę nad realizacją aliansu, jednocześnie dają niezbędną elestyczność działania . Najpopularniejdsze to: • umowy o współpracy w dziedzinie badań i rozwoju – wspólne prace nad wybranym zagadnieniem w celu zmniejszenia kostów i poprawy pozycji wobec innych konkurentów, • umowy o wspólnej produkcji –zawierane w celu racjonalizacji produkcji wykorzystujące specjalizacje partnerów w wytwarzaniu poszczególnych podzespołów, efekty skali przez wytwarzanie u obu partnerówtego samego produktu, • umowy dystrybucyjne – określają możliwośc wspólnej sprzedaży wyrobów każdego z partnerów oraz ułatwiają promowanie wyrobów na danym rynku. • Umowy licencyjne – współpraca polega na udzieleniu przez jednego z partnerów prawa do stosowania technologii w firmie drugiego , • Umowy franchisingowe – specjlny rodzaj umów licencyjnych, określający zasady udzielania szeroko rozumianego know-how wraz ze znakiem firmowym i modelem zarządzania. • Umowy o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw: Przybierają trzy formy: - grup interesów - form awspółdziałania dużej liczby małych i dużych przedsiębiorstw realizujących wspólny cel.Przyjęta w 1989 r. do stosowania przez wszystkie kraje Unii Europejskiej pod nazwą le Groupe Europeen d’Interet Economique. Łączy ona potencjał uczestników w celu ochrony ich dziedzin działalności przed konkurentami spoza Unii. Każdy z partnerów zachowuje pełną niezależność prawną i ekonomiczną. Struktury tego typu (GIE) są popularne w sektorze lotniczym. - Umowa o czasowy stowarzyszeniu – polega na stowarzyszeniu się konkurentów dla realizacji ważnego strategiccznego ccelu. - Sekretna spółka – forma nie zanana w Polsce. Jest to wydzielona, nie zarejestrowana firma pozostająca własnością patnerów. Nie jest ujawniany cel ani zakres jeje działania.Przeprowadza ona poufne operacje handlowe. Forma ta jest często stosowana w handl winem i dziełami szruki, czasami w przemyśle budowlanym. SKUTKI ALIANSÓW MIĘDZY FIRMAMI NIEKONKURENCYJNYMI. 1. Dla wielonarodowych spółek joint venture. Charakteryzują się wysokiem stopniem rozpadu w pierwszych latach swego istnienia. Po przekroczeniu pewnego progu mają tendencję do utrwalania się. Osiągają duży sikces pod warunkie, że partner lokalny został odpowiednio dobrany w zależności od jego wkładu w rozwój spółki i o ile partner wielonarodowy zapewnił mu pewien stopień niezależności w zarządzaniu wspólną filią. Wielonarodowe spółki joint venture przyczyniają się od nasilenia globalnego charakteru konkurencji. 2. Partnerstwo wertykalne wzmacnia partnerów , którzy nawiązują tego rodzaju alianse, zarówno klientów i dostawców oraz podnoszą efektywność całego przemysłu, przyczyniając się do poprawy jakości produktów, obniżki kosztów.W sektorze dostawców najsłabsi konkurenci nie są w stanie stać się niezawodnymi partnerami i są spychani na marginesowe pozycje lub znikają z rynku. Konkurenci, którzy dysponują niezbędnymi zasobami i kompetencjami, korzystają z partnerstwa dla wzmocnienia swej pozycji. 3. Porozumienia miedzysektorowe – najmniej popularne wśród aliansów między firmami niekonkurencyjnymi. Jest to wynikiem niepewności, jaka towarzyszy rozwojowi nowych rodzajów działalności. Alians może autonomizować się w stosunku do partnerów i stać się osobnym przedsiębiorstwem albo każdy z partnerów stara się wykorzystać alians dla swego rozwoju w nowo podjetej działalności i pojawia się między nimi ukryyta konkurencja. SKUTKI STRATEGICZNE MIĘDZY FIRMAMI KONKURENCYJNYMI. Przedsięwzięcia podejmowane w ramach tych aliansów najczęsciej realizowane są z powodeniem Jednak mogą mieć również nieprzewidywalne długookresowe konsekwwencje. 1. Alianse wspólnej integracji – są znacznie częściej niż inne rodzaje aliansów zrywane przed zakończeniem realizacji projektu. Są one trudne do zarządzania , dlatego rzadko zostają przedłużone (są zawierane na określony czas).Okazują isę na ogół przedsięwzięciami o drugorzędnuym znaczeniu i mają ograniczony wpływ na strategie zainteresowanych przedsiębiorestw Nie pociągjaą za sobą ani rozwoju, ani ograniczenai liczby konkurentów. 2. Alianse pseudo-koncentracji – są bardzoa rzadko zrywane przed zakończeniem projektu. Dosyć często prowadzą do odnowienai porozumień przez tych samych partnerów w zakresie nowego przedsięwzięcia . Dzije się tak głównie z powodu duąych nakładów na inwestycje, które są przeszkodą do wyjścia z aliansu. Ponadto, w większości przypadków żaden z partnerów nie dysponuje wystarczającymi środkami, aby samemu wylansować analogiczny lub podobny produkt.Jednakże w długim okresie ren rodzaj współdziałnai prowadzi do specjalizacji w zakresie części poduktu , który jest powietzony danemu aliantowi , jednocześnie następuje stopniowa utrata umiejętności w zakresie tego, co jest powierzone innym partnerom. Alianse pseudo –koncentracji zmierzają do ograniczenia konkurencji. 3. Alianse komplementarne – są dość często odnawiane. Często też kończą się podejmowaniem dotychczas wspólnie prowadzonej działalności przez jednego z partnerów. W przypadku tego rodzaju aliansów na ogół jeden z partnerów wzmacnia się kosztem drugiego. Można powiedzieć, że alianse komplementarne zmierzają do osiągnięcia wpływu na funkcjonowanie sektora działalności . W rzeczywistości wzmacniają one konkurencję. FUNKCJONOWANIE ALIANSÓW W POLSKIEJ GOSPODARCE Formy i zakres aliansów strategicznych w Polsce Podstawę prawną do tworzenia aliansów w formach nieudziałowych i niekapitałowych tworzą w Polsce przepisy prawa cywilnego i handlowego. W formie umów handlowych i cywilnych mogą być zawierane między przedsiębiorstwami różnego rodzaju umowy i porozumienia o współpracy dotyczące badań, produkcji czy handlu. Można się domyślać, że polscy przedsiębiorcy zawierają często „ciche porozumienia”, których celem jest zawieszenie walki konkurencyjnej na wybranych odcinkach w celu ochrony rentowności sektora i własnych zysków. Popularną od lat formą zawierania aliansów były w Polsce umowy licencyjne. Umowy takie- zawierane masowo już w latach siedemdziesiątych – dały Polsce dostęp do zachodniej technologii. Ze względu jednak na izolację kraju od rynku światowego nie miały one charakteru aliansów. Natomiast umowy licencyjne zawierane obecnie z przedsiębiorstwami z tego samego sektora, które w procesie globalizacji mogą stać się bezpośrednimi konkurentami, muszą być rozpatrywane od strony zagrożeń konkurencyjnych, jakie ze sobą niosą. Już teraz niektóre przedsiębiorstwa polskie wolą udzielać licencji firmom zagranicznym niż krajowym, nie chcąc zasilać technologicznie bliskiego konkurenta. Z kolei polskie przedsiębiorstwa zawsze mogą liczyć na dojrzałe technologie udzielane im przez duże światowe koncerny, dla których nie są one zagrożeniem. Bardziej znaną, chociaż nie tak powszechną, formą aliansów w postaci umowy jest w Polsce franchising. Franchising jest bardzo korzystną formą aliansu dla przedsiębiorstw polskich nie mających dużego kapitału ani wyróżniającego się produktu czy znaku towarowego. Zmniejsza znacznie koszty wejścia na rynek ze względu na możliwość korzystania z uznanego znaku firmowego, technologii i doradztwa franchise-dawcy. Do najbardziej znanych aliansów franchisingowych należą sieci utworzone przez duże zagraniczne koncerny : Levisa i McDonald’sa. Umowy franchisingowe są też stosowane przez polskie przedsiębiorców . Przykładem może być firma Blikle i Pożegnanie z Afryką. Największym polskim przedsiębiorstwem franchisingowym jest firma ComputerLand Polska – oddział największej na świecie sieci dostawczej systemów komputerowych tej formy rozwoju korzysta również PBP Orbis i Xerox Document Centres. Alians w formie umowy franchisingowej prawie zawsze jest zawierany między dużą, znaną firmą a początkującym przedsiębiorcą, przez co bardziej przypomina kooperację dostawcy z odbiorcą niż współpracę konkurentów. Mało znane i jeszcze nie doceniane w Polsce są alianse kapitałowe polegające na wykupie mniejszościowego udziału w firmie konkurencyjnej. Firmy zagraniczne ze względu na niska ceną polskich przedsiębiorstw wolą nabywać pakiety kontrolne, natomiast zakupy mniejszościowych udziałów między krajowymi konkurentami nie są popularne. Pojawiają się zupełnie nowe formy aliansu przypominające zachodnioeuropejskie kluby przedsiębiorstw. Są to formalne lub nieformalne porozumienia przedsiębiorstw z tej samej lub bliskich branż w celu koncentracji niektórych działań i konsolidacji kapitału. Dają one początek grupom kapitałowym. Całkowicie nowym zjawiskiem są też celowe konsorcja powstające dla wspólnej realizacji dużego przedsięwzięcia, jak budowa odcinka autostrady czy telekomunikacji cyfrowej. Przykładem może być konsorcjum Polska Telefonia Cyfrowa o handlowej nazwie ERA, Które zdobyło koncesję na budowę i eksploatację jednej z dwu sieci GSM. W skład konsorcjum weszli: Elektrim, DeTeMobil, US West. Celowe konsorcja przyjmują formę aliansów udziałowych. Coraz częściej w celu realizacji działalności długofalowej, wymagającej dużych kapitałów, zawiązywane są spółki kilku przedsiębiorstw. Przykładem takiego konsorcjum jest spółka założona przez Próchnik, Vistulę i Wólczankę, której zadaniem jest promocja i sprzedaż wyrobów tych firm w sieci specjalnych sklepów. Podobny charakter ma powstałe w 1995 r. Konsorcjum Producentów Odzieży i Obuwia – TID-System. Bank Handlowy S.A. wchodzi w alianse z firmami z innego sektora. Przykładem może być konsorcjum zawiązane przez Bank Handlowy i Amica Holding w celu wykupienia Fabryki Kuchni we Wronkach oraz stworzenia w tej miejscowości Centrum Białej Techniki, które będzie oferować pełne wyposażenie kuchni : meble, armaturę, kuchenki, lodówki itp. Ten sam bank utworzył z giełdowymi spółkami odzieżowymi konsorcjum mające na celu zakup akcji prywatyzowanych Domów Towarowych „Centrum” i ich restrukturyzację. Z tego krótkiego przeglądu form organizacyjno-prawnych aliansów w Polsce widać, że najliczniejszą grupą są alianse polskich firm z zagranicznymi przedsiębiorstwami zawierane w formie spółek joint venture. Zgodnie z polskim prawem podmioty zagraniczne mogą inwestować w Polsce w trzech formach : - inwestycji bezpośrednich, których celem jest prowadzenie długoterminowej działalności gospodarczej, - tzw. Inwestycji portfelowych, czyli nabywania papierów wartościowych i realizowania praw właścicielskich z nich wynikających, - nabywania nieruchomości. Poniżej analizowane będą wyłącznie inwestycje zagraniczne bezpośrednie. Jest to forma obecności najbardziej pożądana z punktu widzenia kraju gospodarza, gdyż najsilniej przyczynia się do wzrostu gospodarczego, a równocześnie w tej tylko postaci tworzy się alianse między partnerami polskimi i zagranicznymi. Prawo dopuszcza funkcjonowanie inwestora zagranicznego w formie spółki akcyjnej, spółki z o.o oraz w niektórych sektorach oddziału czy przedstawicielstwa. Najdogodniejszą formą prawną dla firm z udziałem kapitału zagranicznego jest spółka z o.o. – ze względu na niskie wymagania kapitałowe, łatwość powołania i prowadzenia. W przypadku spółek inwestycje mogą przybierać postać : - spółki nabytej w całości przez inwestora zagranicznego przez fuzję krajowego podmiotu, - spółki będącej w całości własnością inwestora, założonej jako nowy podmiot ( greenfield investment), - spółki joint venture, czyli nowego podmiotu utworzonego wspólnie z inwestorem krajowym, której inwestor zagraniczny bez względu na wielkość udziału nie traktuje jako inwestycji portfelowej, - spółki polskiej z udziałem mniejszościowym kapitału zagranicznego. Z wymienionych czterech kategorii spółek dwie są formą aliansu strategicznego : spółki joint venture i spółki o mniejszościowym udziale inwestora zagranicznego. Statystyka firm z udziałem kapitału zagranicznego wyróżnia trzy kategorie firm z udziałem zagranicznym : spółki akcyjne, spółki z o.o. oraz zagraniczne przedsiębiorstwa drobnej wytwórczości. W 1994 r. GUS zarejestrował 8.775 spółek z kapitałem zagranicznym. W tym 256 spółek akcyjnych, 8.323 spółek z o.o. oraz prawie 200 zagranicznych przedsiębiorstw drobnej wytwórczości. W 1995 r. było zarejestrowanych 22.940 spółek z udziałem kapitału zagranicznego, w tym 362 spółki, w których zrealizowano inwestycje na sumę powyżej miliona dolarów. Jak wynika z powyższych danych, zdecydowanie mniejszościowe udziały kapitału zagranicznego ma tylko niewielka część spółek. Przeważają spółki, które maja ponad 70% udziałów, co przy prawdopodobnym rozproszeniu pozostałych udziałów daje przewagę firmom o dominacji kapitału zagranicznego. Warunki zbliżone do typowego aliansu dwóch partnerów stwarzają spółki, w których udział kapitału zagranicznego waha się między 30,5 a 70,4%, co występuje w około 1/3 spółek. Atrakcyjność lokowania inwestycji zagranicznych w Polsce O zainteresowaniu inwestorów zagranicznych zakupem lub zawarciem spółki z lokalnym przedsiębiorstwem decyduje w pierwszej kolejności ocena atrakcyjności i ryzyka inwestycyjnego związanego z danym krajem, w następnej kolejności – atrakcyjność oferty na lokalnym rynku przedsiębiorstw. Najpierw wybiera się kraj inwestowania, dopiero potem szuka się atrakcyjnego obiektu do lokowania inwestycji. Omawiając problem inwestowania w Polsce należy rozpocząć od definicji ryzyka inwestycyjnego oraz atrakcyjności inwestowania. Tak więc w literaturze poziom ryzyka inwestycyjnego definiuje się jako potencjalny stopień zagrożenia w uzyskaniu oczekiwanych przez inwestora efektów ekonomicznych. Im wyższe ryzyko, tym prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonych efektów jest niższe. Jeśli zaś chodzi o atrakcyjność inwestowania to jest ona definiowana jako zespół przewag i niedostatków miejsca inwestycji. Przy takich określeniach atrakcyjności i ryzyka za najlepszą kombinację można uznać rynek o wysokiej atrakcyjności i niskim ryzyku, co może się zdarzyć np. w przypadku monopolu naturalnego lub koncesjonowania dochodowej działalności. Ogólnie Polska oceniana jest dość wysoko w rankingach atrakcyjności inwestycyjnej, znacznie zaś gorzej w rankingach ryzyka inwestycyjnego. We wrześniu 1995 r. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju dla oceny swojego portfela kredytowego opracował ranking krajów, na terenie których działa, porządkując je według wskaźnika ryzyka inwestycyjnego. Na liście tej Polska znalazła się na czwartym miejscu pod względem ryzyka za Czechami, Estonią i Węgrami. Według badań firmy Deloitte & Touche największym zagrożeniem dla inwestorów zagranicznych są w Polsce : przepisy celne, telekomunikacja, system bankowy, władze lokalne, przepisy podatkowe, inflacja, miejscowa waluta, ściąganie należności od dłużników. Inwestorzy skarżą się też na niestabilność polityczną, nadmierne roszczenia związków zawodowych i niską wydajność pracy. Mimo wielu niedogodności i zagrożeń Polska stale poprawia swoją pozycję konkurencyjną w stosunku do innych krajów regionu. W 1993 r. w rankingu atrakcyjności zajmowała czwartą pozycję z oceną średnią. Przed Polską były : b. NRD, Węgry, Czechy. W badaniach tych brano pod uwagę takie kryteria jak wymagania wstępne, dostępne formy organizacyjne, dostępność branż, podatki, cła, system bankowy, dostęp do informacji, dostęp do gruntów, procesy prywatyzacyjne i warunki wyjścia. Ryzyko inwestycyjne – mierzone poziomem popytu, siłą konkurencji, ograniczonymi warunkami opłacalności i wysokimi kosztami produkcji – plasuje Polskę w tym okresie na poziomie mniej niż średniego ryzyka, na czwartym miejscu. W trzecim roku badań ( 1996 r. ) sytuacja Polski zmieniła się w relacji do innych krajów. Pod względem atrakcyjności inwestycyjnej Polska zajmuje teraz pierwsze miejsce, wyprzedzając nawet b. NRD, Czechy i Węgry. Ciągle jednak ma wyższy od tych krajów wskaźnik ryzyka wynikający z niestabilności polityki oraz braku konsekwencji i tempa w reformowaniu gospodarki. Biorąc pod uwagę poziom atrakcyjności rynku i ryzyka Polska wciąż zajmuje czwarte miejsce. W prognozach autorów badań Polska ma najlepsze perspektywy i w ciągu kilku lat powinna stać się najatrakcyjniejszym krajem inwestowania w tym regionie Europy. Alianse strategiczne polskich przedsiębiorstw Po części teoretycznej warto przedstawić kilka przykładów aliansów polskich przedsiębiorstw istniejących w rzeczywistości. Jednym z nich jest British American Tabaco-Przedsiębiorstwo Wyrobów Tytoniowych w Augustowie. Polskie przedsiębiorstwo w Augustowie, mające około 6% udziałów w polskim rynku, jako pierwsze z branży tytoniowej zostało sprywatyzowane w listopadzie 1995 r. Ministerstwo Przekształceń Własnościowych sprzedało brytyjskiemu British American Tabaco Oddział w Hamburgu 33% polskiej fabryki za 88 mln USD. 15% akcji mogli nabyć plantatorzy, 15% -załoga. Skarb Państwa zarezerwował sobie 5% akcji plus tzw. złotą akcję. Pozostałe 32% akcji zostanie przekazane BAT za symboliczną złotówkę, jeśli w ciągu 3 lat zainwestuje 70 mln USD. BAT zgodził się na wygórowane żądania płacowo-socjalne załogi, a także zobowiązał się, że tytoń do augustowskich papierosów będzie pochodził w 40% od krajowych plantatorów. Motywem aliansu ze strony inwestora było, w tym przypadku , wejście z ograniczonym ryzykiem na polski rynek, z ewentualną możliwością zwiększenia udziału w rynku, i poznanie lokalnych warunków przed podjęciem decyzji o wykupie strategicznego pakietu. Polski partner potrzebował zasilenia technologicznego i umocnienia na rynku wobec rosnącego zagrożenia konkurencyjnego ze strony fabryk krakowskiej i poznańskiej. Prywatyzacja sektora tytoniowego była kwestią czasu i z punktu widzenia kierownictwa polskiej fabryki lepiej było wcześniej związać się z dobrym koncernem i być aktywnym partnerem aliansu. Alians zaspokoił oczekiwania obu uczestników, stał się etapem do faktycznego przejęcia przedsiębiorstwa. Strona polska wniosła dostęp do polskiego rynku, tanią bazę produkcyjną i powiązania z dostawcami, strona zagraniczna – technologię, nowe produkty, perspektywę korzystnej prywatyzacji i zagwarantowanie oczekiwań załogi. Alians ten był korzystny dla obu stron i dla gospodarki. Kolejnym przykładem aliansu strategicznego polskiego przedsiębiorstwa jest spółka Thompson-Polkolor. Wobec groźby bankructwa zadłużonego Polkoloru i perspektywy zwolnienia większości załogi, 6 VIII 1991 r. zawiązano spółkę joint venture z kapitałem zakładowym 773 156 mln zł., w której koncern francuski objął 51 udziałów. Aportem strony polskiej było prawie 90% majątku Polkoloru : hale produkcyjne, linie technologiczne, nieruchomości gruntowe bez części nieprodukcyjnych i oddłużone. Francuzi wnieśli 35 mln USD za udziały płatne w ciągu 36 miesięcy i zobowiązanie do zainwestowania 100 mln USD. Motywem polskiego właściciela przedsiębiorstwa Polkolor było dążenie do uniknięcia bankructwa za wszelką cenę. Alians za znanym francuskim koncernem, nawet na trudnych warunkach, wydawał się jedynym wyjściem dla fabryki. Motywem strony francuskiej było pozyskanie z jednej strony taniej bazy produkcyjnej, z drugiej zaś dostępu do polskiego rynku. Jest to alians w formie spółki joint venture, udziałowy, niesymetryczny ze względu na różnice potencjałów i pozycji konkurencyjnej partnerów , a także ze względu na mniejszy niż wynikałoby to z udziałów wpływ polskich partnerów na zarządzanie spółką. Partner francuski wniósł do aliansu kapitał, nowoczesną technologię, produkty, zachodnie rynki zbytu i markę. Strona polska zaoferowała bazę materialną, siłę roboczą, dostęp do polskiego rynku i opiekę ze strony rządu. Alians ten był trudny w realizacji ale w rezultacie korzystny dla gospodarki polskiej i dla Thomsona . Na koniec coś z dziedziny motoryzacji. Powstanie polsko - koreańskiej spółki joint venture Lublin – Daewoo to rok 1995. Plany Koreańczyków zakładały produkcję 90 tys. aut rocznie, w tym 50 tys. osobowych, oraz inwestycje rzędu 300 mln USD. Koreańczycy objęli 61% udziałów. Wejście Daewoo do Lublina wynika z globalnej strategii koncernu, zwanej „strategią czworokąta”. Lokując swoje fabryki w Polsce, Czechach, Rumunii i Uzbekistanie koncern zamierz prowadzić między nimi kooperację. Strona polska zawarła alians, który dla fabryki w stanie kryzysu stał się ostatnią deską ratunku. Alians nie tylko pozwoli jej przetrwać, ale w przyszłości może stać się częścią dużego koncernu. W jego wyniku Daewoo zyskało wejście do sektora samochodów ciężarowych, a także możliwość wejścia na rynek samochodów osobowych bez cła. W połączeniu z FSO firma ma szanse osłabić pozycję Fiata i stworzyć ośrodek swojego przemysłu dla wschodniej Europy. Alians jest oparty na logice transakcyjnej. Daewoo wniosło technologię, kapitał, nowe produkty. Strona polska - dostęp do rynku, dużą bazę produkcyjną, ochronę państwa. Alians jest korzystny dla uczestników i gospodarki, osłabia pozycję Fiata i wzmacnia konkurencję. Z opisanych przykładów aliansów można wyciągnąć pewne wnioski : 1. Motywacją polskich partnerów aliansów jest dążenie do zdobycia kapitału potrzebnego do utrzymania się na rynku i na rozwój. Polskie przedsiębiorstwa chcą także zdobyć dostęp do nowoczesnych technologii, organizacji pracy, marketingu. Partnerzy zagraniczni oczekują z kolei dostarczenia taniej siły roboczej, niedrogiej bazy produkcyjnej, a przede wszystkim pokonania barier biurokratycznych wejścia do sektora. 2. Alianse polskich i zagranicznych przedsiębiorstw są niesymetryczne. Wynika to z różnicy potencjałów ekonomicznych oraz umiejętności partnerów polskich i zagranicznych. 3. Większość aliansów jest zawierana przy okazji prywatyzacji polskich przedsiębiorstw. W chwili przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w spółkę powstaje możliwość objęcia części udziałów przez inwestora zagranicznego lub wydzielenia części majątku nowo powstałej spółki i wniesienia jej do spółki joint venture. Ta właśnie forma organizacyjno-prawna jest najczęściej stosowana do zawierania aliansów zagranicznych. W Polsce większość aliansów dotyczy wspólnej produkcji i sprzedaży wyrobów natomiast rzadko spółki nastawione są na wspólne rozwijanie technologii. Wynika to z niskiego zaawansowania technologicznego polskiej gospodarki. 4. Większość aliansów w Polsce powstaje nie jako wynik strategicznych działań firmy polskiej ale pod presją sytuacji kryzysowej. 5. Istnieją zależności między atrakcyjnością polskiego rynku a ryzykiem dla inwestorów zagranicznych związanym z wchodzeniem do Polski. Bardzo prawdopodobne, że w miarę zmniejszania się ryzyka inwestycyjnego i wyczerpania się okazji prywatyzacyjnych będzie malała liczba wejść w formie aliansów na rzecz budowania własnych przedsiębiorstw. 6. W momencie wyczerpania się zainteresowania międzynarodowych koncernów aliansami z polskimi przedsiębiorstwami będzie rosło zainteresowanie polskich firm rynkami wschodnimi i aliansami z przedsiębiorstwami z dawnych krajów socjalistycznych. 7. Polskie przedsiębiorstwa weszły już lub w sposób nieuchronny wejdą w orbitę zainteresowania firm z globalnych sektorów, takich jak telekomunikacja, przewozy lotnicze, przemysł samochodowy czy komputerowy. Dobrym wyjściem dla przedsiębiorstw polskich z sektorów globalnych jest zawarcie strategicznych aliansów z wielkimi globalnymi sektorami i rozwijanie się w ich cieniu.