Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Style i metody kierowania Ciemna noc pierwszego sierpnia 1798 roku, Abukir. W wyniku złego rozmieszczenia floty francuskiej i niekonwencjonalnej zagrywki Admirała Nelsona Napoleon Traci swą flotę wraz z francuskim okrętem flagowym. Analitycy zgodni są w twierdzeniach, że gdyby Cesarz ulokował swoją flotę na spokojnych wodach greckich nie doszło by do tak wielkiej porażki. Nie byłoby także tak wielkiego zwycięstwa, gdyby nie złamanie reguł gry przez Nelsona – Brytyjczyk zamiast poczekać z atakiem do świtu i rozmieścić okręty równolegle do linii francuskiej, atakując w środku nocy złamał szyk wroga i... zatopił wszystkie francuskie statki nie tracąc ani jednego. W XXI wieku bitwy podobnej rangi odbywają się każdego dnia. Na parkietach światowych giełd, w salach konferencyjnych, lub w zacisznych gabinetach dyrektorów. Czy jednak autorytarna władza obydwu wymienionych przywódców jest dziś wzorem do naśladowania? Czy wierzymy, że jako Napoleonowie nie doczekamy swego Waterloo prowadząc firmę przez meandry biznesu i czy wszystkie nasze decyzje będą nieomylne? Zastanówmy sie co zrobić aby przynajmniej zminimalizować szanse zbyt szybkiego zakończenia interesów przez odpowiednie kierowanie personelem i przedsiębiorstwem. Zdecydowanie najlepiej poznaną metodą kierowania jest autorytaryzm. To właśnie dzięki silnej pozycji dowódcy, jego talentom taktycznym i niekwestionowanym rozkazom wielkie armie podbijały świat. Nie zawsze jednak styl ten okazuje się najlepszy. Wiadomym jest, że wielcy przywódcy historyczni byli doskonałymi szachistami. Dziś w najlepszych szkołach menedżerskich poleca się brydża. Czyżby więc gra zespołowa, zgranie i wzajemne zrozumienie załogi było dziś kluczem do sukcesu? Z pewnością wiele się zmieniło. Sytuacja ,,szachisty’’ w której dowódca stał na wzgórzu i widząc obie armie wydawał rozkazy odeszła do lamusa ustępując miejsca polu na którym jeden nieudany impas w ukryte karty może zdecydować o całym robrze, a każdy może chować przysłowiowego ,,asa w rękawie’’. Na większość pytań dotyczących zarządzania istnieje jedna odpowiedź: to zależy. Nie można więc jednoznacznie wskazać jaki sposób kierowania jest najlepszy, a jaki najgorszy. W poniższej pracy postaram się jednak omówić kilka z nich i na wybranych przykładach przeanalizować je w praktyce. Badacze rozpatrujący funkcje przywódcze doszli do wniosku, że aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie funkcje: rozwiązywania problemów, czyli związane z zadaniami, oraz społeczne, czyli podtrzymujące trwałość grupy. Te drugie obejmują między innymi rozwiązywanie sporów i powodowaniu tego, aby poszczególne osoby czuły się doceniane i potrzebne grupie. Te dwie funkcje zazwyczaj znajdują wyraz w pogodzeniu dwóch odmiennych stylów zarządzania – stylu skierowanym na zadania i na ludzi. Przedstawiciele pierwszego stylu koncentrują się na ścisłej kontroli pracy i ludzi, tak aby zadania były wykonywane na czas i w jak najwyższej jakości. Jednymi z pierwszych badaczy tego zagadnienia byli Robert Tannenbaum i Warren H. Smidt. Proponowali oni, aby kierownik rozważał trzy zbiory sił przed podjęciem odpowiedniego stylu: sił występujących u kierownika, sił występujących u podwładnych i sił danej sytuacji. Siły występujące u kierownika to przede wszystkim środowisko z jakiego się wywodzi, jego wiedza, wartości i wykształcenie. Siły występujące u pracowników to przede wszystkim stopień w jakim sami chcą uczestniczyć w procesach decyzyjnych i podejmować związaną z tym odpowiedzialność, stopień w jakim identyfikują się oni z celami organizacji oraz ich wiedza i doświadczenie. Jeśli te wszystkie warunki nie są spełnione przez pracowników kierownictwo powinno objąć styl autorytarny i stopniowo oddawać uprawnienia w dół. Ostatnią – trzecią – grupą sił są czynniki środowiskowe. Presja czasu, stopień zwarcia grupy, czy przyjęte przez przełożonych menadżera techniki zarządzania także mają znaczny wpływ na objęty styl kierowania. Problem ten badali także uczeni z Uniwersytetu Michigan. Próbowali oni sprawdzić jaki styl zarządzania jest najlepszy poprzez badanie wybranych kierowników i próbę umieszczenia ich na dwuwymiarowej siatce na której na osi poziomej odłożone jest zorientowanie przywódcy na zadania, a na pionowej przychylność do pracowników: Duża przychylność, słabo sformalizowana struktura Silnie sformalizowana struktura, wysoka przychylność Słabo sformalizowana struktura, niska przychylność Silnie sformalizowana struktura, mała przychylność Jak łatwo się domyślić kierownicy o dużym stopniu przychylności mogą pochwalić się niską fluktuacją kadr i małą ilością skarg. Odwrotna sytuacja jest u kierowników zorientowanych na ludzi. Ocena ta jednak zależna jest od sytuacji – w lotnictwie USA dużo wyższe oceny skuteczności uzyskiwali dowódcy zorientowani na zadania niż ci zorientowani na dobry kontakt z podwładnymi. Z badań tych wynikało także, że style zorientowane na ludzi i na zadania nie wykluczają się wzajemnie. Możliwe jest więc połączenie podejścia zadaniowego i nastawienia na ludzi. Więcej: może to być kluczowy czynnik dla rozwoju organizacji. Przedstawiona poniżej siatka kierownicza może być odbiciem tej dwuwymiarowej natury przywództwa. Tak więc kierowanie klubowe (1.1) cechuje się niewielką troską zarówno o ludzi jak i o zadania. Styl ten nazywa się „leferystycznym” ponieważ przywódca nie spełnia swojej roli. Styl kierowania klubowego (1.9) odznacza się wysoką troską o ludzkie zasoby organizacji przy niewielkim przywiązywaniu uwagi do realizowanych zadań. Przeciwieństwem tego stylu jest kierowanie autorytarne (9.1) – niskie zainteresowanie sprawami pracowniczymi przy jednoczesnym przywiązaniu dużej uwagi do realizowanych zadań i celów. Wypośrodkowaniem tych dwóch stylów jest tzw. kierowanie zrównoważone (5.5) w którym przywódca przywiązuje przeciętną uwagę zarówno do ludzi jak i do celów. Styl (9.9) nazywa się stylem demokratycznym i cechuje go przywiązanie dużej uwagi zarówno do zadań jak i do ludzi. Jest on sprzeczny z przyjmowanymi wcześniej założeniami, gdzie przyjmowano, że menedżer musi skłaniać się w kierunku celu lub ludzi. Blake i Mounton przedstawiają silne argumenty za tym, że jest to najskuteczniejszy styl kierowania organizacją. Podobne podejście do przywództwa przedstawia Fred E. Fiedler. Stworzył on sytuacyjny model zarządzania, w którym wskazuje jaki model kierowania jest odpowiedni w danej sytuacji. Ponieważ, jak zauważa autor, Kierownik niechętnie zmienia swój styl, należy dobierać kierowników do odpowiednich zadań w zależności od sytuacji. Przedstawione przez niego style nie odbiegają znacznie od przedstawionych powyżej, zmienił jednak metodę za pomocą której mierzy się styl przywództwa. Wprowadził skalę na której odkłada się „stopień w jakim dany człowiek pozytywnie lub negatywnie ocenia swojego najmniej lubianego współpracownika (NLW)”. Szefowie o wysokim NWL ukierunkowują się więc na ludzi, a o niskim NWL na zadania. Szczegółowy opis efektywności w różnych sytuacjach przedstawia poniższy graf: W czasopiśmie Businessman Magazine z sierpnia 2001 roku znaleźć możemy artykuł pod tytułem ,,Od zamordysty do demokraty’’ autorstwa Haliny Frańczak. Autorka wymienia cztery podstawowe modele psychologiczne przywódców. Są to: oficer, nauczyciel, negocjator i moderator. Jak można odczytać już z samych nazw style te uszeregowane są według swobody jaką kierownik pozostawia swoim podwładnym i zaangażowania całej firmy w procesy decyzyjne. Scharakteryzujmy powyższe style, aby móc lepiej zorientować się w problemie: 1. Oficer: Jest to człowiek, który wydaje polecenia mocno trzymając się hierarchii struktur firmy. Nie ma zwyczaju wyjaśniać przyczyn takiej a nie innej decyzji i nie wdaje się w zbędne dyskusje z podwładnymi. Drzwi jego gabinetu pozostają zamknięte, sam wyznacza cele i podejmuje decyzje wymagając natychmiastowego podporządkowania się załogi. 2. Nauczyciel: Również ten typ człowieka swoje decyzje podejmuje samodzielnie. Jednak informując o nich tłumaczy dokładnie ich przyczyny i chętnie odpowiada na wszelkie pytania. Nie zmienia on swoich postanowień. Wyznacza zadania i szczegółowo kontroluje ich wykonanie. Ceni sobie codzienny kontakt z pracownikami, lubi ich, nie pozwala jednak o hierarchii. Prowadzi swoich pracowników za rękę, stosuje zarówno nagrody jak i kary. Drzwi jego gabinetu pozostają zamknięte, jednak należy do nich często pukać po instrukcje i wskazówki. Najlepsi pracownicy najpierw go cieszą, potem zaczynają niepokoić. Pozwala ludziom rozwijać się tylko do pewnego poziomu. Tym, co najbardziej ceni w swojej pracy jest nie tyle rozdzielanie zadań, co pouczanie jak je wykonać. 3. Negocjator: Dokładnie omawia z podwładnymi sytuację, zanim podejmie decyzję. Pyta ich o radę. Słucha uwag i wyciąga wnioski. Na koniec sam decyduje. Czasami postanowienia te są odmienne od tego, co doradzali pracownicy. Ale tylko wtedy, gdy jego argumenty są nie do zbicia. Wyjaśnia dogłębnie przyczyny swoich decyzji i wymaga od pracowników lojalności bez względu na to, jakie były ich opinie. Potrafi współpracować wyłącznie z bardzo dojrzałymi osobami. Włączenie personelu w proces podejmowania decyzji i szczegółowe omawianie kolejnych wariantów sprawiają, że podział zadań jest dla wszystkich oczywisty. Szef po prostu wskazuje, który z tych planów ma być realizowany. Negocjator zawsze ma otwarte drzwi. Czasami pracuje w jednym pokoju z podwładnymi. Jeżeli nie podoba mu się sposób wykonywania zadania, sugeruje zmiany. Dąży do tego, by pracownik sam doszedł do najlepszych rozwiązań. 4. Moderator: Deleguje możliwie dużo funkcji zarządczych na pracowników. Decyzje podejmowane są na ich wniosek i z ich znaczącym udziałem. Szef rozwiązuje kluczowe problemy podczas wspólnej dyskusji. Zdanie większości jest dla niego zwykle wiążące. Bardziej koordynuje pracę dobrze przygotowanych samodzielnych współpracowników, niż kieruje nimi. Na nich spoczywa proces realizacji zadań i odpowiedzialność za efekty. Moderator ceni ich wiedzę, zaś jego codzienne kontakty z personelem sprowadzają się często do wymiany pozdrowień. Nie ma powodu, by ingerować w działania podwładnych. Nie można nie zauważyć, że przedstawione tutaj style są mniej więcej zgodne z teorią Blake’a i Mounton’a przedstawione powyżej podejście można przedstawić na wykresie delegowania kompetencji: Przedstawione style można umieścić na przedstawionym wykresie kolejno od lewej do prawej. Pozostaje pytanie jaki styl jest najlepszy i jaki należy wybrać. Zależy to oczywiście od indywidualnych cech charakteru szefa i rodzaju działalności. Do zadań krótkich i wymagających niewykwalifikowanej siły roboczej zdecydowanie najlepszy jest styl oficerski. Jednak zadaniach dłuższych, mających charakter ciągły należy pomyśleć już o oddaniu większej swobody podwładnym. Na mnie największe wrażenie zrobił styl nauczyciela widziany w praktyce. Nie wiem wprawdzie jak daleko mój znajomy pozwalał rozwijać się swoim pracownikom, jednak dzięki zastosowaniu takiego właśnie stylu zarówno do zaawansowanych prac badawczych jak i do szeregowych pracowników ochrony osiągnął sukces na rynku. Być może właśnie dlatego osobiście optuję za tym właśnie stylem, nie należy jednak wykluczyć, że każdy inny równie doskonale zastosowany zrobiłby na mnie równie wielkie wrażenie. Mimo wszystko nie wyobrażam sobie zarządzania w ostatnim z podanych stylów. Może on doprowadzić do zaniku kompetencji i odpowiedzialności w firmie tak, że nikt nie będzie wiedział za co odpowiada i co ma robić. Przytoczę tu krótkie opowiadanko. Podobne do opisanego poniżej przypadku, często stają się prawdziwą plagą firm o zbyt rozmytej strukturze i podziale zadań. Jest to przypowieść o czterech osobach nazywających się Każdy, Ktoś, Nikt i Ktokolwiek. Mieli oni do wykonania ważne zadanie i Każdy był pewny, że Ktoś to zrobi. W zasadzie zadanie to mógł wykonać Ktokolwiek, więc Nikt tego nie zrobił. Ktoś zdenerwował się z tego powodu, ponieważ było to przecież zadanie Każdego. Każdy myślał, że Ktokolwiek może to zrobić, ale Nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, że Każdy postanowił tego nie robić. Skończyło się tym, że Każdy winił Kogoś za to, że Nikt nie zrobił tego, co w końcu mógł zrobić Ktokolwiek...! (źródło: www.tmi.pl) Pytaniem pozostaje styl negocjatora. Osobiście nie uważam go za najlepszy, ponieważ mam wrażenie, że zbyt dużo czasu marnuje się na zbędne dyskusje gdy więcej niż jedno rozwiązanie może być słuszne (czyli w większości przypadków). Uważam jednak, że w codziennej działalności należy umiejętnie łączyć ze sobą różne style ze szczególnym uwzględnieniem dwóch środkowych. Nie należy jednak zapominać, że najważniejsze jest działanie zgodne z własnym charakterem – jeżeli z natury menedżer jest oficerem, a będzie starał się być demokratą lub moderatorem, stworzy atmosferę popłochu i dezorientację w firmie którą zarządza. Nie można wykluczyć sytuacji w której mimo pytania się o zdanie i dokładnego omawiania wszystkich możliwych wariantów, uprze się przy swojej opinii nie podając żadnej logicznej przyczyny. Także powtarzanie sobie w duchu ,,muszę być twardy’’ przez moderatora może zaowocować spadkiem wydajności. Starając się wprowadzić oficerski styl zarządzania doprowadzi on do spadku morale i posłuchu, nawet do kpin z szefa i robienia ,,na złość’’. Trzeba także pamiętać o tym, że szef nie może być ,,alfą i omegą’’ we wszystkich dziedzinach. Nie należy się tego wstydzić i pytać najlepszych specjalistów o ich opinię w niektórych sprawach. Jednym z podstawowych zadań kierownika jest komunikowanie się – zarówno ze światem zewnętrznym, jak i z pracownikami. Dzięki rozwiniętej komunikacji zdolny prezes jest w stanie znacznie zwiększyć morale swoich pracowników i sprawić, że poczują się dowartościowani. Jako przykład może posłużyć jeden z najlepszych menedżerów dzisiejszych czasów. Richard Branson, najsłynniejszy brytyjski przedsiębiorca, właściciel Virgin Group najlepiej opłaca wiceprezydenta ds. Komunikacji. Sam regularnie przeznacza 25% swojego czasu na rozmowy z klientami, pracownikami i dziennikarzami. Reporterzy BBC przyznają, że jest jedyną brytyjską osobistością z pierwszych stron gazet, która niemal nigdy nie odmawia wywiadu. Podczas podróży własną linią lotniczą zawsze rozmawia ze stewardesami i obsługą samolotu. Osobiście odpowiada na listy swoich pracowników – około 25 dziennie. Dzięki temu motywacja i morale załogi są wyższe niż w innych firmach, a sama Virgin Group oszczędza na reklamie, bo szef i tak jest cały czas w mediach. We współczesnym zarządzaniu coraz większą rolę odgrywa zdolność komunikacji. Jak widać na powyższym przykładzie, to właśnie od niej zależą dobe stosunki pomiędzy kierownictwem a pracownikami i klientami. Nie liczy się już jedynie umiejętność pięknego przemawiania, menedżer musi potrafić zaprezentować cele firmy otoczeniu i załodze, w swoich sądach powinien być obiektywny, dyskretny i powinien dostrzegać związki między komunikacją a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Innym przykładem takiego prezesa jest fikcyjna postać opisana przez Frederick’a Forsyt’a w książce ,,Psy wojny’’. Przedstawiony tam prezes firmy naftowej chcąc załatwić coś z pracownikami niższego szczebla, zapraszał ich na piwo i chwaląc poprzednie osiągi zlecał im nowe zadania jako nagrody. Poza postacią opisana tutaj sytuacja nie musi być fikcją. Jak wskazuje przykład Bransona udana komunikacja może być podstawowym elementem motywowania pracowników i wyrabiania udanej kultury korporacyjnej. Mam nadzieję, że przedstawiona tutaj analiza pozwoli przybliżyła czytelnikowi różne style kierowania i okaże się pomocnym „syntetycznym” narzędziem przy doborze „właściwego człowieka na właściwe miejsce”. Nie należy zapominać jednak o dwóch podstawowych rzeczach: po pierwsze w kierowaniu należy być zawsze sobą – udawanie na pewno nie przysporzy nam posłuchu i szacunku podwładnych i po drugie - tak jak pod Abikurem – sukcesu nie osiąga się przez wybranie tego czy innego stylu dowodzenia, a przez nowatorskie i niespodziewane zachowanie, który zaskoczy konkurencję do tego stopnia, że zanim zdąży odwrócić swoje okręty, będą one już na dnie. Źródła: 1. J.A.F Stoner i inni – „Kierowanie” 2. Businessman Magazine 3. strony www.ebm.pl 4. strony www.tmi.pl