Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Strategia SWATCH AG 1. Prezentacja marki Swatch. W 1931 roku powstała szwajcarska firma ASUAG (General Corporation of Swiss Horological Industries Ltd.). Była to największa korporacja zajmująca się produkcją i sprzedażą zegarków w Szwajcarii. Składała się z wielu przedsiębiorstw, włącznie ze znanymi markami, takimi jak Certina, Eterna, Rado i Longines. Drugą wielką korporacją w tej branży była firma SSIH (Swiss Watch Industry Corporation Ltd.), do której flagowych produktów należały marki Omega i Tissot. W 1983 roku doszło do fuzji ww. firm, która wynikała z bardzo słabej kondycji finansowej obu przedsiębiorstw. Pierwszego marca tego samego roku oficjalnie zadebiutowała na rynku nowa marka Swatch. 1.1. Historia i trendy. W latach pięćdziesiątych pozycja producentów szwajcarskich w branży zegarków była praktycznie niezagrożona. Ich udział w rynku światowym wynosił ponad 50%. Jednak w ciągu następnych trzydziestu lat udział ten spadł do ok. 20%. Wynikało to z faktu pojawienia się na rynku niezwykle groźnych konkurentów ze Stanów Zjednoczonych, Japonii i Hong Kongu. Pomimo wprowadzenia przez Szwajcarów w 1967 roku pierwszego elektronicznego, wyjątkowo dokładnego zegarka naręcznego, technologia ta została odstawiona na boczny tor, a producenci nadal koncentrowali się na dotychczasowo sprzedawanych zegarkach mechanicznych. Dlatego też pozycja Szwajcarii w segmencie zegarków innowacyjnych technologicznie regularnie ulegała osłabieniu, co później zmusiło producentów z tego kraju do nadrabiania luki technologicznej w stosunku do japońskich konkurentów. Niekorzystną sytuację dodatkowo pogłębił fakt umocnienia się franka szwajcarskiego w relacji do dolara amerykańskiego. USA były bowiem kluczowym odbiorcą szwajcarskich zegarków, które eksportowano w 90%. Istotną rolę odgrywała tutaj również specyficzna struktura omawianej gałęzi przemysłu w Szwajcarii. Bardzo dużo przedsiębiorstw było zaangażowanych w proces produkcyjny pojedynczego zegarka, przemysł ten był więc rozdrobniony poziomo i pionowo. Ponadto ten sam typ zegarka mógł być oferowany pod różnymi markami pochodzącymi zrówno od producentów, dystrybutorów jak i klientów. Utrudniało to identyfikację danego produktu z konkretnym wytwórcą. System ten cechował się lokalnie skoncentrowaną infrastrukturą oraz dużą zależnością od umiejętności wysoko wykwalifikowanych rzemieślników. Z tego powodu branża ta miała ogromne kłopoty z przystosowaniem się do technologii elektronicznej, wymagającej z założenia dużych rozmiarów produkcji w celu skorzystania z efektu skali. Kluczowe sfery tworzenia wartości dodanej przesunęły się z części i montażu w kierunku dystrybucji i marketingu, gdzie przewagę mieli Japończycy. Po wprowadzeniu na rynek zegarków elektronicznych ceny zegarków mechanicznych gwałtownie spadły. Tanie produkty z Hong Kongu zalały rynek, co przyczyniło się do kryzysu szwajcarskich producentów w tej branży, i w konsekwencji do masowych zwolnień pracowników. Dotknęło to również w latach siedemdziesiątych korporację ASUAG, która miała problemy w postaci spadku zyskowności, niskiej płynności finansowej oraz wzrastającego zadłużenia długoterminowego. 1.2. Droga do sukcesu marki Swatch. W 1978 roku dyrektorem zarządzającym firmy ETA został Ernst Thomke. W momencie objęcia przez niego funkcji przedsiębiorstwo znajdowało się w głębokim kryzysie. Utrata udziału firmy w rynku, jak również grupowe zwolnienia spowodowały, iż wśród załogi panowało bardzo niskie morale. Thomke zrozumiał, że w takiej sytuacji potrzebny mu jest spektakularny sukces. Za priorytet przyjął on minimalizację kosztów oraz koncentrację technologiczną i lokalizacyjną produkcji. W efekcie liczba fabryk spadła z 12 do 3, a liczba części do mechanizmów zegarków z 1000 do ok. 250. Pierwszym krokiem ku sukcesowi był kontrowersyjny projekt o nazwie „Delirium”, którego celem było stworzenie najcieńszego na świecie analogowego zegarka kwarcowego. Po wdrożeniu projektu, zegarek sprzedawał się lepiej niż zakładano. W konsekwencji, morale pracowników wzrosło, a oprócz tego zmieniła się strategia i filozofia korporacji. Produkty ASUAG eksportowano teraz również poza Europę, do Japonii, Hong Kongu i Brazylii. Przedsiębiorstwu udało się szybko i sprawnie dotrzeć do kanałów dystrybucji. Drugim krokiem było utworzenie propartnerskiej struktury organizacyjnej w firmie przy jednoczesnej poprawie kontaktów i stosunków pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami. Krok trzeci polegał na określeniu rewolucyjnego produktu w segmencie średnich lub niskich cen. Thomke dostrzegł konieczność powtórnego wejścia na wcześniej utracone rynki w segmencie niskich cen, które oferowały potencjalne szanse rozwoju. W segmencie tym dominowali producenci dalekowschodni, Szwajcarzy natomiast dotychczas poddawali się tutaj bez walki. W skrócie, nowa koncepcja obejmowała cztery cele: • Cena: zegarki kwarcowo-analogowe o cenie detalicznej nie przekraczającej 50 SFR, • Cele sprzedaży: 10 milionów egzemparzy w ciągu pierwszych trzech lat, • Koszty produkcji: początkowo 15 SFR za sztukę (mniej niż jakikolwiek konkurent), po osiągnięciu 5 milionów sztuk sprzedanych zegarków – redukcja do 10 SFR w wyniku efektu skali, a docelowo dzięki światowej ekspansji – 7 SFR/szt. • Jakość: Wysoka jakość, wodoodporność, odporność na wstrząsy, brak możliwości naprawy, bateria jako jedyny element wymienialny, wystandaryzowane części, wolny wybór materiału, warianty modelu zróżnicowane tylko pod względem tarczy i paska. Tak wysoko postawione cele wymusiły wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań. Pomocna okazała się świeżo pozyskana kadra młodych fachowców, z inżynierami E. Mockiem i J. Mullerem na czele. Ponadto utworzono interdyscyplinarne zespoły składające się z wynalazców, a także specjalistów od produkcji, marketingu, finansów i rachunkowości. Krok numer cztery polegał na stworzeniu w przedsiębiorstwie wydziału marketingu, którego do tej pory firma nie posiadała. W obliczu intensyfikacji marketingowej, komunikacyjnej i dystrybucyjnej działalności korporacji było to konieczne. Technologia Koncepcja zegarka Swatch uwzględniała diametralne zmiany i charakteryzowała się dużym nowatorstwem. Polegało to na: - uproszczeniu procesu montażu, - redukcji liczby części, - rezygnacji ze śrub na rzecz gwarantujących wodo- i wstrząsoodporność nitów, - wprowadzeniu solidnych, komfortowych opatentowanych pasków, - zastosowaniu wymienianej co trzy lata, zamykanej w obudowie baterii. Produkcja Również w tym zakresie wprowadzono nowatorskie pomysły: - montaż zegarka od jednej strony, - automatyzację montażu, - wykorzystanie nowych technologii i materiałów, - wprowadzenie surowych wymagań jakościowych, W konsekwencji osiągnięto znaczną redukcję kosztów przy jednoczesnej poprawie jakości w tym samym segmencie cenowym. Marketing Nowy zespół wykazał się dotychczas niespotykanym w tej branży podejściem. Pozycjonowanie produktu: Określono rynek docelowy – młodzi ludzie w wieku od 18 do 30 lat. Ponad jakościowe zalety zegarka wyniesiono potrzebę identyfikacji go z radością życia oraz modą. Polityka cenowa: Poziom cen ustalono w taki sposób, aby pozwalały one klientom na spontaniczny zakup, a jednocześnie zapewniły marżę konieczną do pokrycia wydatków na reklamę. Dystrybucja: Jako produkt „modny”, Swatch’a nie sprzedawano w odróżnieniu od produktów konkurencyjnych cenowo (Timex, Casio) u masowych detalistów, lecz w prestiżowych centrach handlowych, szykownych butikach i sklepach jubilerskich. Marka Podczas wstępnych testów na potencjalnie trudnym do zdobycia rynku amerykańskim jeden z zewnętrznych konsultantów marketingowych firmy, Franz Sprecher wymyślił termin „Swatch” (Swiss + Watch), który z czasem stał się oficjalną nazwą produktu. 1.3. Zespół zarządzający marką Swatch. Oprócz Ernsta Thomke kluczowymi postaciami, które walnie przyczyniły się do sukcesu Swatcha byli: Franz Sprecher, Max Imgrueth i Jacques Irniger. Sprecher, który trafił do firmy za namową E. Thomke, początkowo współpracował z korporacją jako niezależny konsultant, a obecnie jest konsultantem marketingowym także dla marek Tissot i Omega. Imgrueth, który po odejściu z SSIH również został konsultantem, dobrze doradził firmie ETA w sprawie właściwego doboru lokalizacji testów na rynku amerykańskim, dzięki czemu zaoferowano mu posadę prezesa Swatch USA. Irniger zaś był kluczową postacią we wczesnej fazie tworzenia marki Swatch, gdyż piastował stanowisko wiceprezesa marketingu i sprzedaży w ETA. 1.4. Wprowadzenie na rynek i sukces marki Swatch. Jak już wspomniałem, Swatch został wprowadzony na rynek pierwszego marca 1983 roku, kiedy to sytuacja finansowa firmy nie napawała optymizmem. W ciągu pierwszych czterech miesięcy sprzedano 25.000 sztuk, co stanowiło więcej niż jedną trzecią planowanej rocznej sprzedaży. Swatch nie konkurował z droższymi modelami zegarków, wręcz przeciwnie – stymulował ich sprzedaż, co spowodowało pojawienie się na rynku podobnych produktów, jednak zacofanych technologicznie w stosuku do pierwowzoru. Poza tym, w różnych krajach odpowiednio kształtowano politykę promocji, decydując się często na efektowne chwyty reklamowe. Najtrudniejszym do zdobycia rynkiem okazał się rynek japoński, gdzie znajdowali się główni konkurenci (Casio, Seiko). Z kolei w Stanach Zjednoczonych, w obliczu nasilonego ruchu turystycznego do Szwajcarii, postrzegano Swatch’a jako rodzaj pamiątki z tego kraju, podobnie jak nóż armii szwajcarskiej. Sprzedaż kolorowych zegarków za 30 USD wzrosła ze 100.000 sztuk w roku 1983 do 3,5 miliona dwa lata później. Z biegiem czasu doprowadzono do dywersyfikacji linii produktowej Swatch, prezentując nowe modele okolicznościowe, a także zegarki przeznaczone specjalnie dla kobiet. Dodatkowo firma zaangażowała się w dynamiczną działalność sponsoringową. Pomimo dużego popytu na zegarki, szefostwo firmy dbało o to, aby nie zalać rynku. Korporacja inwestowała ogromne pieniądze w kampanię reklamową, przez cały czas mając na uwadze dotarcie do młodych klientów oraz dbałość o wizerunek marki. Formą promocji Swatch’a w USA było także wprowadzenie nowej linii gadżetów, takich jak okulary przeciwsłoneczne, parasolki czy T-shirty, zwaną Funwear. Miało to przynieść dodatkowe przychody ze sprzedaży w wysokości 100 milionów USD. Obawiano się, że rozszerzenie asortymentu mogłoby spowodować „rozmycie” marki Swatch, co się jednak nie zdarzyło. W 1985 roku Swatch stał się odrębną spółką akcyjną wyłączoną z ETA, przy czym nowa firma była odpowiedzialna za wzornictwo i dystrybucję zegarków i powiązanych z nimi produktów. Proces produkcji zegarków Swatch pozostał jednak w gestii ETA. Wkrótce Swatch zdobył status marki dobrze rozpoznawalnej i stał się produktem niezwykle rentownym, przewyższając pod względem dochodów nawet tak prestiżowe marki jak Longines i Rado. Stanowił 75% rozmiarów sprzedaży oraz powiększył w ciągu czterech lat z 1 do 3% udział w rynku korporacji SMH (Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking Industries Ltd.) powstałej w wyniku fuzji ASUAG i SSIH w 1983 roku. Nadal wprowadzano nowe wersje zegarków, np. Pop-Swatch czy Maxi Swatch. Akcesoria Swatch, takie jak telefony czy zegary ścienne zostały w 1988 roku wycofane z produkcji, co wynikało z faktu, iż nie zapewniły one planowanego zysku, a także miały negatywny wpływ na markę Swatch. W 1989 roku omawiane produkty zaoferowano także w ekskluzywnych wersjach kolekcjonerskich. Rok później zadebiutował na rynku „Swatch-Chrono” – nowy, zaawansowany technologicznie typ zegarka, który pomimo znacznej modernizacji zachował solidność i dokładność poprzednika. 1.5. Przyszłość. Pomimo dotychczasowego sukcesu Swatch’a, pomyślność tej marki w przyszłości nie jest oczywista. Wynika to z następujących faktów: • nadwyżka podaży tanich zegarków i coraz lepsza jakość imitacji, • konieczność walki o rozpoznawalność marki (dywersyfikacja oraz solidne tzw. podróbki), • kwestia utrzymania przewagi technologicznej (wielkie nakłady na badania i rozwój japońskich konkurentów), • nasycenie rynku (wzrost liczby posiadanych zegarków, związana z modą natura Swatch’a, mniejsza elastyczność firmy w zmianach profilu działalności aniżeli u konkurentów z Japonii), • dynamiczny rozwój technologii w innych gałęziach przemysłu (w wielu sprzętach, od telefonów, poprzez komputery aż do sprzętu AGD znajdują się zegary), • wzrost cen jednostkowych zegarków szwajcarskich (częściowo spowodowany sukcesem dóbr luksusowych w tej branży). 2. Analiza „case’a” i wnioski. Na podstawie powyższych informacji na temat sukcesu rynkowego marki Swatch sporządziliśmy analizę SWOT obejmującą główne elementy wyodrębnione z przedstawionych przez nas dotychczas danych, dotyczące czynników generowanych przez otoczenie wewnętrzne i konkurencyjne przedsiębiorstwa, a także makrootoczenie. 2.1. Analiza SWOT. A. Określenie profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenie klientów i ich potrzeb, orientacja naczelnego kierownictwa. • produkcja, dystrybucja i sprzedaż tanich zegarków wysokiej jakości, • ogranicznie działalności do linii produktowej zegarków i związanych z nimi gadżetów, • segment ludzi młodych w przedziale wiekowym od 18 do 30 lat, • nieskomplikowany, tani, solidny i przede wszystkim modny produkt, • agresywna i innowacyjna strategia wejścia na rynek i ekspansji. B. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego. • nikły zakres dostępnych informacji dotyczących makrootoczenia w „case study”; - stosunkowo stabilna gospodarka Szwajcarii, - umocnienie się franka szwajcarskiego w stosunku do dolara amerykańskiego, przez to niekorzystna sytuacja dla eksporterów szwajcarskich, • silni konkurenci z Japonii, USA i Hong Kongu posiadający zaawansowane technologie, • początkowo luka technologiczna w odniesieniu do producentów japońskich, • coraz lepsze, tanie imitacje produktu Swatch, • konkurencja pośrednia producentów sprzętu telekomunikacyjnego i AGD, • rosnąca podaż zegarków na świecie. C. Otoczenie wewnętrzne (organizacyjne). • początkowo bardzo rozdrobniona i nieelastyczna (tradycyjna) produkcja, • w konsekwencji spadek zyskowności, niska płynność i rosnące zadłużenie, • postać E. Thomke jako wielkiego innowatora i dalekowzrocznego menedżera, • nowo utworzone zespoły specjalistów od różnych dziedzin wytwórczości (np. dział marketingu), • fuzja ASUAG i SSIH, • kilka kluczowych dla sukcesu firmy, kreatywnych postaci (Thomke, Sprecher, Imgrueth, Irniger), • wyodrębnienie Swatch AG z ETA. D. Lista potencjalnych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mocne strony: • nowatorska technologia produkcji, • ugruntowana pozycja lidera rynku oraz rozpoznawalna, „modna” marka, • duży budżet przeznaczony na promocję, • kreatywna kadra zarządzająca, wysoko wykwalifikowani specjaliści (np. marketing), • niskie koszty produkcji, • propartnerska i elastyczna struktura organizacyjna, • dobrze rozwinięta sieć dystrybucji, • zdywersyfikowana linia produktowa, • wysokie wskaźniki płynności finansowej. • pozytywne tendencje w rachunku wyników i bilansie. Słabe strony: • niska elastyczność pod względem modyfikacji profilu działalności, • znacznie uzależniona od trendów mody popularność marki, • dość wysokie wskaźniki zadłużenia firmy, • niekorzystnie wysoka przewaga aktywów bieżących nad trwałymi. Szanse: • dobre warunki makroekonomiczne, • wejście na nowe, chłonne rynki (np. Europa Wschodnia), • możliwość poszerzenia asortymentu zegarków i akcesoriów, • nowe grupy klientów, np. inne segmenty wiekowe, • wykorzystanie image’u marki do promocji wyrobów komplementarnych. Zagrożenia: • innowacyjność producentów dalekowschodnich (wysokie budżety R&D), • nadrabiające lukę jakościową tanie imitacje, • duże nasycenie rynku, • zmiana mody i potrzeb odbiorców, • zmniejszenie popytu na zegarki z powodu pjawienia się „pośrednich substytutów” (np. telefony komórkowe), • wzrastające ceny jednostkowe produktów szwajcarskich. 2.2. Kluczowe Czynniki Sukcesu: • pozycja na rynku – wzrost udziału w rynku i w stosunku do konkurencji, • pozycja kosztowa – niskie koszty produkcji, • image firmy – dobra rozpoznawalność marki i reputacja spółki, • poziom technologii – duża innowacyjność i wydajność, • rentowność i inwestycje – wzrost zyskowności produkcji, • organizacja i zarządzanie – elastyczna, propartnerska struktura, sprawny system przepływu informacji oraz wysokie umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. 2.3. Strategie przedsiębiorstwa: • integracja pozioma i pionowa (fuzja, koncentracja linii produkcyjnych), • dywersyfikacja koncentryczna (rozwój w kierunku nowych typów zegarków i gadżetów), • rozwój rynku zbytu (wejście na nowe rynki pozaeuropejskie), • reorganizacja (zmiana struktury na płaską i propartnerską; elementy lean management), • strategia lidera kosztowego (minimalizacja kosztów produkcji, ostra kontrola jakości), • stały rozwój produktu (ulepszanie oraz dbałość o markę, silna promocja), • ewidentne znamiona wprowadzenia TQM (zarządzanie przez jakość), • specjalizacja w dziedzinie sprzedaży i dystrybucji firmy Swatch AG (elementy outsourcingu), • nowatorstwo technologiczne, produkcyjne i marketingowe (nietypowa dystrybucja i nacisk na identyfikację produktu z określonymi emocjami). Wdrażanie – zob. punkty 1.2. – 1.4. 3. Podsumowanie. Firma (a początkowo marka) Swatch jest doskonałym przykładem komercyjnego sukcesu. Przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej oraz zajmujące niekorzystną pozycję rynkową w stosunkowo krótkim czasie stało się niekwestionowanym liderem w wybranym segmencie rynku. Umożliwiły to efektywne i sprawnie wdrożone strategie, które kompleksowo objęły wszystkie sfery działalności firmy, od technologii do marketingu. Umiejętnie wykorzystano szanse oferowane przez otoczenie przy jednoczesnej eliminacji słabości spółki. Duży poziom specjalizacji, zmiana struktury organizacyjnej i wysoka innowacyjność w połączeniu z jasno zdefiniowanymi celami dały fantastyczny efekt. Nie byłoby to jednak możliwe bez udziału w tych procesach konkretnych ludzi, którzy byli inicjatorami powyższych zmian i w konsekwencji głównymi twórcami obecnej silnej pozycji Swatch’a na rynku. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa wykazuje istnienie sporej liczby potencjalnych zagrożeń, ale wiele mocnych stron firmy powinno skutecznie je zneutralizować. Dlatego też Swatch, sądząc na podstawie niniejszego opracowania case study powinien bez większych problemów cieszyć się wysoką rentownością i niezachwianą stabilnością pozycji w swojej branży.