Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

STRATEGIE ROZWOJU FIRMY WSTĘP Zachodzące w środowisku zmiany oraz przewidywania, że w przyszłości przedsiębiorstwa będą jeszcze bardziej od nich zależne, powodują, że nie mogą one nastawiać się na wyłączne sterowanie produkcją, czy też stosowanie agresywnego marketingu, lecz muszą się do tych zmian stale dostosowywać, a nawet je wyprzedzać, tworząc i promując nowatorskie rozwiązania, które zapewniają wzrost konkurencyjności i sukces na rynku. Specjaliści od marketingu już zrozumieli, że przewagę konkurencyjną i dostęp na rynek osiąga się nie tylko niskim cenom i dobrej promocji, ale przede wszystkim przez rodzaj i jakość oferowanych dóbr i usług, ułatwiając klientom ich poznanie i nabycie. Z badań wynika, że firmy amerykańskie, osiągające sukcesy są zdolne do tworzenia nowych komercyjnych wyrobów, zręcznie reagują na wszelkie zmiany zachodzące w otoczeniu i stosownie do tych zmian doskonalą organizację i taktykę swego działania: dostosowują się, przeistaczają, adaptują. Krótko mówiąc, wprowadzają innowacje we wszystkich sferach swego działania. Stałe kreowanie i upowszechnianie wszelkiego rodzaju innowacje uważa się dzisiaj za normę zdrowej gospodarki rynkowej i stymulator przyspieszenia procesu jej budowy. Przedsiębiorstwo wkraczając w przyszłość powinno wiedzieć, jakie cele i w jaki sposób osiągnąć, jakie ma szanse powodzenia i z jakimi musi się liczyć trudnościami w ich realizacji. Jego kierownictwo powinno więc odpowiednio zaprogramować zadania i działania-obecne i przyszłe, czyli opracować koncepcję właściwego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji względem otoczenia, stosując podejście strategiczne. Taka koncepcja rozwoju firmy nazywa się strategią. I INNOWACJE 1. ISTOTA INNOWACJI Innowacje są pojęciem wieloznacznym, trudnym do jednoznacznego określenia i stosowania. W literaturze spotyka się bardzo różnorodne pojęcia innowacji, co utrudnia faktyczna ocenę ich przydatności i roli jaką odgrywają w realnych procesach gospodarowania. Termin ,,innowacja” bywa używany zarówno w znaczeniu rzeczowym jak i czynnościowym. W pierwszym ujęciu oznacza on wprowadzony wytwór materialny, w drugim zaś określa czynność polegającą na wprowadzeniu tego wytworu lub modyfikacji bądź zmianę w przyjętym sposobie postępowania czy istniejącym układzie elementów jakiegoś systemu. Zakres pojęcia ,,innowacja” jest niezmiernie szeroki. Pojecie to wyraża niemal wszelkie zmiany zarówno w wytworach kultury materialnej jak i nie materialnej, wszelkie wartości kulturowe, które ludzie w danych warunkach przestrzennych i czasowych traktują jako nowe, a wiec zmiany w sposobie bycia, postępowania zachowania i działania, wszelkie wynalazki i drobne nieznaczne usprawnienia, koncepcje nowego stanu rzeczy i procesy realizacji tych koncepcji, a także nowe stany rzeczy. Pozostaje więc problem jak szeroko czy też wąsko potraktować termin ,,innowacja” z punktu widzenia procesu zarządzania firmą, który jest kluczem do jej kierowania i dyfuzji. Innowacje są dzisiaj uznawane za najbardziej skuteczny środek zdobywania i wzmacniania pozycji firmy na rynku. Przenikają one szczególnie do sfery wytwarzania i są wprowadzane w przedsiębiorstwach przemysłowych: w sferze produkcji, organizacji i dystrybucji i to zarówno w firmach renomowanych o utrwalonej pozycji na rynku, jak i w firmach nowych wkraczających dopiero na rynki (krajowe i zagraniczne). Tak więc, wszystkie przedsiębiorstwa muszą śledzić i analizować trendy rozwoju techniki i organizacji, odpowiadać na imperatyw innowacji, poszukiwać nowych idei i rozwiązań, być na czatach postępu, odkrywać, identyfikować i ustawicznie wprowadzać zmiany na lepsze. 2. EFEKTY I ŹRÓDŁA INNOWACJI Innowacje traktowane są dzisiaj jako główne źródło pokonywania barier działania firmy, wynikających z jej funkcjonowania w tzw. trudnych czasach, a także jako podstawowy czynnik jej rozwoju. Innowacje przynoszą każdej firmie wielostronne korzyści. Chronią ją przed wczesnym starzeniem się, utrata pozycji i zaufania klientów, a w warunkach nasyconego rynku umożliwiają utrzymanie się na rynku, bądź opanowanie nowych jej segmentów. Trudno jest szczegółowo określać efekty innowacji na postawie gałęzi przemysłu, gdyż większość innowacji oddziaływują bezpośrednio tylko na określone sektory działalności przedsiębiorstwa, a poza tym ich efektywność zależy często od cen na rynkach oraz od poprawy rentowności pozostałych sektorów. Realistyczna ocena innowacji powinna więc być całościowa, tzn. uwzględniać różne aspekty ich stosowania. Nie można i nie należy stosować tych samych reguł do wszystkich rozwiązań i formułować szerokich uogólnień dotyczących korzyści. Firma wprowadzając innowacje musi zwracać uwagę na organizację poszukiwania nowych rozwiązań jak i wprowadzania ich w życie. Toteż musi zapewnić sobie dostęp do różnych źródeł innowacji i stworzyć pewien bank informacji o istniejących rozwiązaniach oraz możliwościach korzystania z nich. Źródłem innowacji jest wszystko to, co generuje określone idee, pomysły, projekty i może stać się przyczyna poszukiwania, czy wynajdywania rzeczy nowych, podejmowania przedsięwzięć, wprowadzania ich w życie i doskonalenia. Najważniejszymi źródłami innowacji są naturalne badania naukowe i techniczne prowadzone w uczelniach i instytucjach naukowo – badawczych. Są to jednak z reguły źródła poważnych innowacji, wymagających zaangażowania znacznych środków, toteż wiele firm jako podstawę swej innowacyjności traktuje źródła wewnętrzne, którymi są pracownicy firmy, a zwłaszcza jej kadra techniczna i menedżerska. 3. POBUDZANIE I ROZWÓJ INNOWACYJNOŚCI FIRMY Rozbudzenie i utrwalenie wrażliwości na innowację, tj. zastąpienie przypadkowości w ich tworzeniu i wdrażaniu działaniem programowym, czyli ciągłym poszukiwaniem szans innowacji i możliwości ich zyskownego zastosowania, jest zadaniem trudnym wymagającym wielostronnych działań. Dla prawidłowego programowania procesów produkcyjnych potrzebne jest z pewnością odpowiednie sprzężenie nauki i badań z praktyką, dostatecznie silna stymulacja ekonomiczna, korzystne warunki techniczne, organizacyjne i finansowe, a także stworzenie właściwego klimatu innowacyjnego, w którym cenione są wysoko nowości i ulepszenia, wyobraźnia i pomysłowość, elastyczność i odwaga. Bez tego bowiem trudno jest mówić o postępie i szybkiej oraz ciągłej innowacyjności. Możliwości kreowania i wdrażania innowacji są oczywiście w każdym przedsiębiorstwie ograniczone. Często bowiem innowacje wymagają wysokich nakładów na prace badawcze i rozwojowe lub nabycie licencji i zaangażowania odpowiednich kapitałów. W teorii zarządzania istnieje wiele wskazań i propozycji, których stosowanie ułatwia pobudzanie i rozwój innowacyjności w firmie. Warte polecenia mogą być następujące dyrektywy: • stałe poszukiwanie przez kierownictwo innowacyjnych rozwiązań, otwartość kadry technicznej na nowości a nawet uznanie innowacji za część składową strategii firmy, • tworzenie w przedsiębiorstwie bazy informacyjnej o innowacjach, • określenie kierunków działalności innowacyjnej, co polega na definiowaniu problemów do rozwiązania, • stworzenie warunków do działalności innowacyjnej, • stworzenie struktur organizacyjnych sprzyjających innowacyjności, • pobudzanie inwencji i przedsiębiorczości pracowników, • włączenie pracowników w proces zmian, • unikanie nadmiaru zmian i pseudonowosci. Trzeba zatem dążyć do tego, żeby zmiany były słuszne pożądane i znaczące, żeby były rezultatem stabilnych przemyślanych procesów podnoszenia efektywności gospodarowania i aktywnego przystosowania się firmy do zmieniających się warunków otoczenia. 4. BARIERY WPROWADZANIA INNOWACJI Innowacje, chociaż są generalnie korzystne dla firmy, napotykają one różne bariery, które maja złożona naturę i wszystkie one przesadzają o sprawności przeprowadzania innowacji, a nawet o jej zaniechaniu. Okazuje się, że często najważniejsze są bariery natury psychospołecznej, nie doceniane zazwyczaj przez kadrę kierowniczą. Każda innowacja wprowadza określone zmiany, burzy dotychczasowy, uznawany przez pracowników porządek i stan rzeczy, narusza spoistość organizacyjna. Innowacje dostarczają pracownikom nie tylko samych korzyści, jak np. ułatwienia w pracy, wzrost jej jakości i wydajności, wzrost zarobków itp. Są one często też źródłem negatywnych skutków dla bezpieczeństwa i wygody pracownika, takich jak: deprecjacja kwalifikacji, obniżenia zarobków, wzrost obciążenia pracą itp. Każda więc innowacja zakłóca istniejącą w przedsiębiorstwie równowagę, zmniejsza poczucie bezpieczeństwa i pewności, które jest silnie odczuwane przez wszystkich pracowników, a szczególnie starszych wiekiem, z powodu osłabienia wydolności zawodowej i zdolności adaptacyjnej do zmiany. Innowacji nie należy wymuszać, lecz świadomie programować, traktując je jako naturalny proces przedsiębiorczego działania. Wymuszanie innowacji wskutek nasilania różnych środków przymusu i nacisku może prowadzić do poważnych konfliktów w stosunkach międzyludzkich i przeżywania przez pracowników nie potrzebnych stresów, a w następstwie powodować wydłużanie cyklu wprowadzania innowacji, bądź też pozorne jej wdrożenie. Trzeba po prostu wprowadzić zarządzanie innowacyjne, w którym przypadkowość w sprawach innowacji zastępuje się systematycznym poszukiwaniem i ciągłą realizacją szans innowacji i tak zorganizować przedsiębiorstwo, aby jego struktura i kultura nie udaremniały, lecz wspierały innowacje. 5. ZJAWISKA DEWIACYJNE W STEROWANIU PROCESAMI INNOWACYJNYMI Dotychczas w sterowaniu efektywnością procesów innowacyjnych występuje wiele niekorzystnych zjawisk i tendencji. Przeprowadzone badania w firmach niemieckich wskazują, że:  warunki w przedsiębiorstwach przeszkadzają wprowadzaniu innowacji i wobec tego nie pozwalają poprawić ich zdolności konkurencyjnej,  w większości form brakuje spokojnego zarządzania procesami innowacyjnymi przez ustalenie na piśmie znanej wszystkim strategii wprowadzania innowacji,  innowacje, których przydatność została już zakwestionowana, prowadzone są nadal, ponieważ zaangażowało się w nie osobiście zbyt wielu ludzi,  tylko nieliczni menadżerowie są zdolni znosić pewną dawkę chaosu i tolerować swobodę dla pracowników o twórczych możliwościach,  kontrola projektów innowacyjnych rzadko jest wyważona. Na ogół powoduje ona utrudnienia i ponosi wręcz fiasko jako instrument nadzoru i selekcji. Owe niekorzystne zjawiska obserwuje się również w polskich firmach, poszukujących możliwości rozwojowych. Sygnalizują one o potrzebie zracjonalizowania systemu sterowania procesami innowacyjnymi. Powinien on charakteryzować się jasno sformułowanymi założeniami i przyjętymi zasadami. Jest to zagadnienie tym bardziej istotne, że chaos we wdrażaniu innowacji generuje koszty, a rynek nie godzi się na każdą cenę nowości, choćby sam produkt był doskonały. 6. STRATEGIA PROMOWANIA INNOWACJI Możliwość tworzenia i wdrażania innowacji są w każdym przedsiębiorstwie ograniczone. Toteż kierownictwo firmy powinno przemyśleć, w jaki sposób innowacje są powiązane ze strategią jej rozwoju, a szczególnie ze strategią marketingową i doprowadzić do stworzenia warunków sprzyjających ich rozwojowi, a zwłaszcza w powstawaniu nowych produktów, warunków dostosowanych do własnej strategii i swojego stylu działania, czy ustalić ogólne strategiczne podejście do innowacji. Firma powinna opracować strategie promowania innowacji polegającą na poszukiwaniu szans rozwoju w zdobywaniu nowych rynków i inwestowaniu w dokształcanie pracowników, rozwój rynków, nowe technologie, produkty, zwłaszcza przewidziane do produkcji w przyszłości, nowoczesne wyposażenie, kompleksowy serwis itp. Dokonując opracowania takiej strategii przedsiębiorstwo może skorzystać z pewnych jej model teoretycznych opisujących różne strategie innowacyjne. Twiss proponuje osiem takich strategii (strategies of innovation): 1) strategia ofensywna i defensywna, 2) strategia zakupu licencji, 3) strategia unikania, 4) strategia kreowania rynku, 5) strategia niezależna, 6) strategia pozyskiwania personelu i strategia pozyskiwania innych firm. Przy wyborze strategii innowacyjnej przedsiębiorstwo powinno koniecznie uwzględnić dotychczasowy poziom swego rozwoju technicznego i możliwości jego przyspieszenia przez inwestycje kapitałowe. W zależności od kształtowania się poziomów obu tych kategorii wyróżnia się cztery rodzaje innowacji: - innowacje ,,lekkie” o zaawansowanej technologii, - innowacje ,,ciężkie” o zaawansowanej technologii, - innowacje ,,lekkie” o prostej technologii, - innowacje ,ciężkie” o prostej technologii. Klasyfikacja innowacji w zależności od intensywności technologicznej i kapitałowej Na tym rysunku os pionowa wykazuje technologiczna intensywność innowacji uwzględniając nakłady pracy badawczej na tę innowację. Na osi poziomej mierzy się wielkość zaangażowanego kapitału i długość cyklu innowacyjnego. Te dwie osie określają cztery pola dzielące innowacje na cztery grupy o bardzo różnych implikacjach dla sterowania ich rozwojem w firmie. Duże firmy o silnym potencjale innowacyjnym realizują projekty mieszczące się jednocześnie we wszystkich czterech polach, operując różnymi działaniami strategicznymi. Firmy słabe ograniczają się tylko do lekkich innowacji o prostej technologii, niskiej kapitałochłonności i krótkich cyklach realizacji, tzn. realizują mało aktywne strategie rozwoju. Takie firmy nie dokonują specjalnego przełomu w technologii, ale mogą z powodzeniem uzyskać opłacalne innowacje przy umiarkowanych nakładach inwestycyjnych, a tym samym w krótkim czasie podnieść konkurencyjność i poprawić swoje wyniki. II STRATEGIE ROZWOJU FIRM 1. POJĘCIE ROZWOJU FIRMY W literaturze wyraźne są różnice dotyczące interpretacji pojęcia „rozwój”, co uzasadnia konieczność przyjęcia w pracy jednoznacznej wykładni. Najbardziej ogólne, encyklopedyczne opisy pojęcia „rozwój” ujmują jego istotę jako dotyczącą zmian rzeczy i czasu, w którym one następują. „Rozwój to długotrwały proces ukierunkowanych zmian, w którym można wyróżnić następujące po sobie etapy przemian; gospodarczy jest wywołany rozwojem sił wytwórczych i pociąga za sobą zmiany w stosunkach produkcji, posługując się tym pojęciem rozważmy zmiany jakościowe”. Pojęcie rozwoju przedsiębiorstwa odnosi się do procesu (czyli ciągu następujących po sobie i wzajemnie uzależnionych zmian stanów rzeczy) przebiegającego w czasie, w którym kolejno następujące zmiany są uporządkowane, utrzymują się względnie trwale (aż do powstania sytuacji kryzysowej). W tym sensie odnoszą się do potencjału przedsiębiorstwa, jego roli w otoczeniu i zachowań. Rozwój jako proces nie podlega wartościowaniu, ale podlegają mu poszczególne jego fazy. Wyróżnić można trzy fazy rozwoju (proces + kierunek zmian): - postęp to zmiany oceniane pozytywnie; - regres to zmiany oceniane negatywnie; - stagnacja to faza przejściowa między dotychczasowym a dalszym postępem, między dotychczasowym a dalszym regresem, między postępem a regresem. 2. POJĘCIE STRATEGII FIRM. Uwarunkowania rynkowe, a także ryzyko występujące w działalności gospodarczej skłaniać powinno przedsiębiorstwa do reorientacji systemu zarządzania w kierunku podejścia strategicznego, poszukiwania i formułowania strategii umożliwiającej realizację określonych celów, a także dostosowanie się do dynamicznych warunków działalności. Strategia to ogólnie sformułowana metoda osiągnięcia zamierzonych celów. Pojawia się ona w podejmowaniu przez firmę działań atakujących lub obronnych, mających na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę wyższej stopy zysku. W definiowaniu tego pojęcia można spotkać dwa podejścia, zwane dalej podejściem celowościowym i podejściem decyzyjnym. W myśl tych podejść strategię przedsiębiorstwa rozumie się jako: • Długofalowe cele przedsiębiorstwa i takie kierunki działań i alokacji zasobów, które są konieczne dla realizacji tychże celów (podejście celowościowe), • Strumień decyzji kształtujących długookresowe zmiany strukturalne, jakościowe i ilościowe w określonych warunkach otoczenia przedsiębiorstwa (podejście decyzyjne). 3. KLASYFIKACJE STRATEGII ROZWOJU FIRM Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa. Zwykle przy omawianiu strategii rozwoju przedsiębiorstwa porusza się następujące kryteria służące klasyfikacji strategii: 1) Mechanizm adaptacji przedsiębiorstwa do otoczenia: - Strategie stabilne, działania realizujące cele i zadania są tożsame z osiąganymi poprzednio i na tym samym poziomie; - Strategie ochronne, koncentracja wysiłków dotyczy ochrony przed wpływem otoczenia, przedsiębiorstwo modyfikuje swoje działania, realizuje cele tożsame, na niższym poziomie; - Strategie progresywne, przedsiębiorstwo podejmuje wyzwania otoczenia, dostosowuje cele, zadania i środki realizacji do ich spełnienia; 2) Aktywność kierownictwa wobec wymagań otoczenia: - Strategie defensywne (pasywne i obronne); - Strategie ofensywne (czynne, aktywne); 3) Zachowanie się przedsiębiorstwa wobec otoczenia: - Strategie czynne kreujące zmiany w otoczeniu; - Strategie antycypacyjne, przystosowujące przedsiębiorstwo do otoczenia; - Strategie bierne, nie kreujące zmian w otoczeniu, często zwane strategiami przetrwania. Ponadto w klasyfikacji strategii rozwoju wykorzystuje się następujące kryteria: - Ogólne : podmiotowe uwzględniające organy formułujące strategię i przedmiotowe, uwzględniając zakres przedmiotowy działań strategicznych; - Szczegółowe : ze względu na środki i formy realizacji, skuteczności działań strategicznych, kierunki zmian strategicznych (przy uwzględnieniu tych kryteriów wyróżnia się strategie wzrostu, stabilizacji, obronne – regres, kombinowane). Jako użyteczne kryteria oceny strategii rozwoju S. Certo i J. P. Peter podają: • Wrażliwość na uwarunkowania zewnętrzne, • Podtrzymywanie i wzmacnianie przewagi konkurencyjnej, • Zbieżność z pozostałymi strategiami, • Zapewnienie elastyczności w zakresie działalności gospodarczej i organizacji, • Zgodność z misją przedsiębiorstwa i celami strategicznymi, • Organizacją wykonalności. Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. Są one w różny sposób klasyfikowane przez różnych autorów. A. Thompson i A. Strickland wyodrębniają siedem następujących ogólnych typów strategii na poziomie firmy: 1) Koncentracja na jednym biznesie, 2) Strategia integracji wertykalnej, 3) Strategia dywersyfikacji pokrewnej, 4) Strategia dywersyfikacji niepokrewnej, 5) Strategie redukcji, 6) Strategie pozbycia się i likwidacji, 7) Strategia kombinowana. Strategie te zostały wyodrębnione przy zastosowaniu dwóch kryteriów:  Kryterium struktury działalności firmy: struktura wyspecjalizowana – struktura zdywersyfikowana,  Według charakteru strategii: strategie wzrostu – strategie redukcji. Podobną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali S. Certo i J. Peter. Ogólne alternatywy strategii są według tych autorów następujące: 1) Strategia koncentracji na je4dnym biznesie, 2) Strategia stabilizacji, 3) Strategie wzrostu, 4) Strategie redukcji, 5) Strategia kombinowana. W ramach strategii wzrostu autorzy wyodrębnili strategie integracji pionowej, integracji poziomej, dywersyfikacji oraz strategie połączeń i wspólnych przedsięwzięć. Na strategie redukcji składają się: strategia wzrostu, pozbycia się oraz likwidacji. W tej klasyfikacji zastosowano, tak jak poprzednio, takie same dwa kryteria, przy czym rozbudowano klasyfikację według kryterium drugiego, tj. charakteru strategii. Z tego punktu widzenia wyodrębniono strategie stabilizacji, wzrostu oraz redukcji. Do strategii wzrostu zaliczono m. in. strategie integracji horyzontalnej, które są charakterystyczne dla strategii koncentracji na jednym biznesie, występujące jako osobna kategoria strategii. Ponadto zaliczono tu strategie połączeń oraz wspólnych przedsięwzięć, co stanowi metodę realizacji strategii, nie zaś strategię. Jednolitą oraz kompletną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rue i P. Holland. Dzielą oni strategie firmy na cztery następujące kategorie, według charakteru strategii: 1) Strategie wzrostu, 2) Strategie stabilizacji, 3) Strategie obronne, 4) Strategie kombinowane. W zbiorze strategii wzrostu występują strategie koncentracji, integracji wertykalnej oraz dywersyfikacji, a więc inaczej niż u S. Certo i J. Petera, którzy również wyróżniają grupę strategii wzrostu, do których zalicza się integrację wertykalną, horyzontalną, dywersyfikację oraz połączenia firm i wspólne przedsięwzięcia. W zbiorze strategii obronnych występują strategie zwrotu, pozbycia się oraz likwidacji, czyli takie jak u pozostałych autorów. Według Portera istnieją 3 potencjalnie skuteczne strategie, przy pomocy których można uzyskać wyniki lepsze od innych przedsiębiorstw na danym rynku. Są to: • Strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych (priorytetu kosztów), zwana także strategią niskich kosztów, • Strategia różnicowania (priorytetu jakości), • Strategia koncentracji. 4. PROJEKTOWANIE STRATEGII Preferowana czy przyjęta przez społeczność przedsiębiorstwa opcja strategiczna powinna stać się dla specjalistów od planowania podstawą do opracowania strategii. Taka strategia jest projektem przedstawiającym cele i zadania długookresowe oraz zamierzenia doprowadzające do osiągnięcia założonych celów, a więc zawierających pakiet środków zapewniających ich osiągnięcie w sposób umożliwiający redukcję ryzyka i zwiększenie szans powodzenia. Dobrze opracowana strategia powinna wytyczać drogę, którą firma chce kroczyć i stale ją doskonalić. Powinna odpowiedzieć na pytanie o konkretne możliwości działania, przewidywane zmiany, środki potrzebne do realizacji zadań i ich alokację oraz pozycję firmy w przyszłości. Innymi słowy: powinna być odpowiedzią na przyszłe szanse. Zdaniem K. Obłója, na stworzenie takiej strategii składają się cztery zasadnicze elementy:  Domena działania, która określa, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi,  Strategiczna przewaga,  Cele do osiągnięcia,  Funkcjonalne programy działania będące przełożeniem założeń strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Tab. Elementy strategii firmy Podstawowe elementy Znaczenie dla firmy Domena działania Określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Można przyjąć, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu. Strategiczna przewaga Polega ona na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi jest unikalny patent, technologia, produkt. Przykładem strategicznej przewagi jest wyrobiona marka. Dzięki takiej marce na światowym rynku napojów dominuje Coca – Cola i Pepsi – Cola. Cele strategiczne Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą wytyczono (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą strategicznej przewagi (jak walczyć z konkurencją). Funkcjonalne programy działania Są one przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty: 1. Określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością. 2. Zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. Nie ma stanów doskonałych. Zawsze można jeszcze coś poprawić. 3. Programy obejmują całość funkcjonowania firmy. Dla każdego obszaru funkcjonowania firmy trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem realizacji. Źródło: Opracowano na podstawie K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993 r., s. 26 – 32 Podstawą do opracowania strategii jest zawsze określenie celów firmy i zapoznanie z nimi wszystkich pracowników, gdyż tylko powszechne orientowanie się na cele z zachowaniem ich hierarchii może przyczynić się do sukcesu i tylko wówczas można poznać, co jest niewłaściwe, jeśli wiadomo, do czego przedsiębiorstwo dąży. Firma powinna mieć cele o różnych horyzontach czasowych i zakresach odpowiedzialności, przy czym cele strategiczne, długofalowe powinny koordynować pozostałe (krótko i średniookresowe). Cele te należy:  Kształtować dla całego przedsiębiorstwa, co oznacza, że nie powinny być sumą celów poszczególnych jego działów, lecz wynikiem potrzeb całego systemu, zaś cele działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne;  Formułować operacyjnie, tzn. każdy oddzielnie, gdyż bez tego nie jest możliwa kontrola ich realizacji;  Formułować wyczerpująco i realnie oraz uaktualniać stosowanie do wykrywanych zmian w otoczeniu (na rynku);  Hierarchizować i nadawać priorytety, tzn. określać ich wartość i ważność w stosunku do innych celów, a także uszeregować je według terminów realizacji. Po ustaleniu celów należy opracować konkretny program działania, a więc wytyczyć główne kierunki i porządek działania, zgodnie z ogólną opcją strategiczną. Program uwzględniający cele, obszary i przyszły potencjał firmy, szanse i zagrożenia dla przyszłych działań w otoczeniu oraz środki realizacji tych celów, a także kierunki jej rozwoju staje się strategia. 5. RODZAJE STRATEGII W przedsiębiorstwie powinny być formułowane trzy rodzaje strategii: Strategia 1 Globalna strategia przedsiębiorstwa Polega ona głównie na: • wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przed¬siębiorstwo chce uczestniczyć oraz ustaleniu tych dziedzin, który¬mi nie jest zainteresowane, • pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne ro¬dzaje działalności, • skoncentrowaniu swych zasobów i umiejętności na rozwoju już posiadanych oraz nowych rynków i produktów, • zmniejszeniu ryzyka działania, a zwiększeniu szans wykorzy¬stania swojej wyróżniającej zdolności. Strategia 2 Strategie poszczególnych obszarów działalności Polegają one głównie na: • określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej, • wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej, • określeniu sposobu działania w danej branży lub segmencie rynku. Strategia 3 Strategie funkcjonalne Polegają one głównie na: • określeniu, w jaki sposób dana funkcja (np. marketing, finanse) ma sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji); • integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami, aby wspierały one ogólną strategię na zasadzie synergii. Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi decyzjami. Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa Źródło: L. Garbarski, J. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. (PWE) Warszawa 1996, ss.515-526. Strategie Wyszczególnienie Globalna strategia przedsiębiorstwa poszczególnych obszarów działalności Strategie funkcjonalne Zakres • Wybór, w których • Wybór, które pro¬ • Określenie rynku obszarach działal¬ dukty i na jakich docelowego ności powinno być rynkach powinny • Szerokość i głębo¬ umiejscowione być sprzedawane kość asortymentu przedsiębiorstwo • Strategia rozwoju • Polityka marki pro- , • Strategia rozwoju obszaru działalności duktu przedsiębiorstwa gospodarczej • Wycofywanie pro¬ duktów Cele i badania • Zagregowane cele • Ograniczone celami • Ograniczone celami działalności przed¬ przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa siębiorstwa • Zagregowane wo¬ i biznesu (np. rozwój, rentow¬ kół produktów lub • Zagregowane wo¬ ność, zysk na jednej rynków (np. wzrost kół konkretnego akcji) sprzedaży, rentow¬ produktu lub rynku ność, przepływy (np. sprzedaż, gotówkowe) udział w rynku) Alokacja • Alokacja między ob¬ • Alokacja między pro¬ • Alokacja między zasobów szarami działalności duktami lub rynkami instrumentami mar¬ • Alokacja między dzia¬ • Alokacja między ketingu mix dla każ¬ łami funkcjonalnymi działami funkcjonal¬ dego produktu lub przedsiębiorstwa nymi przedsiębior¬ rynku (np. badania i rozwój) stwa Źródła • Głównie dzięki • Głównie dzięki • Głównie dzięki sku¬ przewagi zasobom finanso¬ strategii konkuro¬ tecznemu uplaso¬ konkurencyjnej wym i ludzkim, wania, lepszym waniu produktu na lepszej organizacji kompetencjom rynku, wyższości i zarządzania, kadr w stosunku jednego z elemen¬ efektom synerge- do konkurentów tów marketingu w tycznym stosunku do działań konkurentów Główne • Polityka finansowa • Projektowanie sy¬ • Polityka cen obszary • Problemy organi¬ stemu produkcyj¬ • Promocja decyzyjne zacji nego • Kształtowanie • Dywersyfikacja • Polityka asorty¬ zapasów działalności mentu •Technologie • Rozwój rynku • Polityka dystrybucji PODSUMOWANIE Tworzenie i wprowadzanie innowacji jest zawsze zadaniem kierownictwa firmy. Korzyści płynące z ich użytkowania akumuluje właśnie głównie przedsiębiorstwo (firma). Innowacja przeto powinna być treścią działania firmy i strategicznym zadaniem jego kierownictwa. Przedsiębiorstwo musi bowiem myśleć o przyszłości, nie tylko o przetrwaniu, ale i o rozwoju. Musi więc swoją taktykę zastąpić strategią. Taktyka rozwiązuje sprawy doraźne, strategia zaś perspektywiczne. Taktyka służy do rozwiązywania problemów, strategia do tworzenia możliwości. Korzyści strategiczne zależą nie od podwyżek cenowych na własne produkty czy usługi, lecz od wysokiej jakości produkcji, wyprzedzenia innych w opracowaniu nowoczesnych wyrobów, udoskonalenia bądź wprowadzenia nowych technologii i organizacji, a warunkiem osiągania tego jest właśnie pobudzanie i rozwój innowacji. Wprowadzanie jest z pewnością trudnym zadaniem wymagającym pokonania wielu barier, nawyków i metod działania. Zazwyczaj przedsiębiorstwa swoją niską innowacyjność tłumaczą brakiem funduszów i różnych „obiektywnych” możliwości. Zasadniczą jednak tego przyczyną jest niedocenianie korzystnych okazji i sposobności, a zwłaszcza kreatywności własnych pracowników. Innowacyjni pracownicy nie są lubiani, gdyż burzą „święty spokój”, często dyskredytuje się ich za „zbyt śmiałe” pomysły. Innowacyjności przeszkadzają też bardzo sztywne struktury organizacyjne, dokładne określenie zadań i kompetencji oraz panujący powszechnie klimat biurokratyczny, do którego nawet najbardziej przedsiębiorczy pracownicy muszą się przystosować. Te i inne czynniki zwiększają ociężałość innowacyjną firm i pogłębiają społeczny opór wobec zmian, pozbawiają je dynamizmu innowacyjnego i szans sprostania wyzwaniom przyszłości. Konieczna jest więc zmiana świadomości i postaw decydentów i menedżerów, ich otwarcie się na nowości i nowe kreatywne podejście do kierowania gospodarką. Muszą oni jednak przezwyciężać różne przeszkody, a zwłaszcza emocjonalne wynikające z przyzwyczajenia i obawy przed popełnieniem kolejnych błędów, oczekiwania na przełomowe rozwiązania, brak doświadczenia w realizowaniu kreatywnych innowacji i nowości oraz błędów w koncepcji dotychczasowego rozwoju. Mała firma, w porównaniu z firmą średniej wielkości oraz dużą, ma inne możliwości strategiczne: zasoby o małej skali, niewielkie umiejętności zarządzania; inne są też warunki działania (możliwości uzyskania kredyt, możliwości dostępu do źródeł przewagi konkurencyjnej). Z tych względów istnieją pewne strategie rozwoju właściwe dla małych firm, przystosowane do ich zasobów oraz otocznia, w którym działają. SPIS LITERATURY 1. K. Długosz, Niektóre poglądy na temat innowacji, Prakseologia 1985, nr 3-4. 2. Encyklopedia powszechna PWN, PWN, Warszawa 1976, t. 4. 3. K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszwa 1986. 4. Z. Fengler, Potencjał firmy a innowacyjność, Organizacja i Ekonomika Przedsiębiorstwa1991, nr 10. 5. S. Kwiatkowski, Procesy innowacyjne, Przegląd Organizacji 1988, nr 6. 6. S. Nahotko, Efektywność i ryzyko w procesach innowacyjnych, TNOiK, Bydgoszcz 1996. 7. J. Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „PLACET”, Warszawa 1995. 8. J. Penc, Wiek podeszły a przydatność do pracy, Ochrona pracy 1983, nr 7. 9. J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Wydawnictwo Prawno - Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998. 10. J. Penc, Zarządzanie w praktyce, menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno – Ekonomiczne, Warszawa 1998. 11. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. 12. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998.