Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Rola udziałowców w zarządzaniu projektami

Rola udziałowców w zarządzaniu projektami Spis treści: Strona 1. Wstęp......................................................................................................... 2. Otoczenie zespołu projektowego............................................................ 2.1. Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu................................................. 2.1.1 Udziałowcy zewnętrzni............................................................................. 2.1.2 Udziałowcy wewnętrzni............................................................................ 3. Sterowanie stosunkami z udziałowcami................................................ 3.1. Sieci i koalicje............................................................................................ 3.2. Różnorodność ról....................................................................................... 3.3. Szczególna rola kierownictwa................................................................... 4. Podsumowanie.......................................................................................... Bibliografia.................................................................................................. 1. Wstęp Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań udziałowców. Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak na przykład: zakres, czas, koszty oraz jakość różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców, zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania. Udziałowcy projektu są to osoby lub organizacje, które są zaangażowane w projekt lub w których interesie może być pozytywne lub negatywne wpływanie na rezultat wykonania projektu lub jego zakończenie. Zespół projektowy musi zidentyfikować udziałowców, określić ich potrzeby i oczekiwania, czyli uświadomione i nieuświadomione wymagania. Kluczowymi udziałowcami w każdym projekcie są: kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem, klient – organizacja lub osoba, która będzie wyrobu używała. Może być kilka poziomów klientów, w zależności od specyfiki organizacji. Organizacja wykonująca – przedsiębiorstwo, którego pracownicy są bezpośrednio zatrudnieni przy pracach projektowych, Sponsor – osoba lub grupa, która zapewnia środki finansowe lub inne zasoby dla potrzeb projektu. Oprócz tego występuje szereg udziałowców różnego typu: dostawcy, członkowie zespołów, ich rodziny, organizacje prowadzące lobbying, stowarzyszenia, związki, partie, rządy. Zarządzanie oczekiwaniami udziałowców może być bardzo trudne z powodu zupełnie innych celów, które prowadzą często do konfliktów. Generalnie spory powinny być rozstrzygane na korzyść klientów, niemniej jednak nie wolno zapominać o pozostałych udziałowcach. Otoczenie zespołu projektowego. Organizacje „na wejściu” pobierają z otoczenia zasoby stanowiące nakłady (surowce, pieniądze, prace i energie) i zwracają je otoczeniu w postaci wyników swojej działalności „na wyjściu”. Otoczenie zawiera elementy zarówno o bezpośrednim jak i o pośrednim oddziaływaniu. Do elementów o bezpośrednim oddziaływaniu, które możemy określić jako udziałowcy, zaliczają się akcjonariusze, związki zawodowe, dostawcy i wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację. Elementy o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka w danym społeczeństwie, kształtują klimat , w którym działa określona organizacja, a mogą także przekształcić się w elementy o bezpośrednim oddziaływaniu. Schemat siatki udziałowców wpływających na działalność zespołu projektowego przedstawia poniższy rysunek 1. KONKURENCI KLIENCI PRACOWNICY Ł Ł Ń AKCJONARIUSZE I RADA NADZORCZA MEDIA GRUPY SZCZEGÓLNYCH INTERESÓW Rys. 1. Otoczenie o bezpośrednim oddziaływaniu na zespół projektowy Źródło: James A.F. Stoner, Charls Wankel, Kierowanie Warszawa 1992. 2.1. Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu Otoczenie o bezpośrednim oddziaływaniu składa się z udziałowców –grup lub osób, na które dążenie organizacji do osiągania swoich celów wywiera wpływ bezpośredni lub pośredni. Udziałowców dzieli się na dwie kategorie. Do udziałowców zewnętrznych zalicza się takie grupy, jak związki zawodowe, dostawcy, konkurenci, klienci, grupy poszczególnych interesów i władze państwowe. Do udziałowców wewnętrznych zalicza się kierowników, pracowników, akcjonariuszy i radę nadzorczą. Role udziałowców mogą ulegać zmianie w miarę ewolucji i rozwoju otoczenia zespołu projektowego. 2.1.1. Udziałowcy zewnętrzni. Do udziałowców zewnętrznych, wywierających wpływ na dany zespół od zewnątrz, zalicza się klientów, dostawców, władze państwowe, grupy szczególnych interesów, media, związki zawodowe, instytucje finansowe i konkurentów. Klienci Klienci wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji. Klientami mogą być takie instytucje jak, szkoła, szpital albo agencja państwowa, inna firma, na przykład dystrybutor albo producent, a także osoba fizyczna. Taktyka sprzedaży zależy od rodzaju klienta i od sytuacji na rynku. Zazwyczaj szef marketingu analizuje potencjalnych klientów oraz warunki na rynku i prowadzi kampanię marketingową opartą na takiej analizie. Dostawcy Każda organizacja kupuje zasoby – surowce, usługi, energie, wyposażenie i pracę – jako nakłady i wykorzystuje je do wytwarzania swoich wyrobów lub usług. To, co organizacja pobiera z otoczenia – i co z tym potem robi – określa zarówno jakość jak i cenę jej finalnego produktu. Organizacje są zatem zależne od dostawców materiałów oraz osób świadczących pracę i starają się wykorzystać konkurencję między dostawcami, aby uzyskać niższe ceny, lepszą jakość i lepsze dostawy. Władze państwowe Ich rolą jest utrzymywanie prawa i porządku biorąc na siebie rolę strażnika, kontrolującego organizacje w celu ochrony interesu publicznego i przestrzegania zasad wolnego rynku. Ponadto w kształtowaniu strategii i polityki współczesnej organizacji gospodarczej dużą rolę odgrywały wyroki sądowe. Władze państwowe podejmują również działania, aby pomagać gospodarce i chronić ją. Grupy szczególnych interesów Przy ustalaniu strategii organizacji trzeba uwzględnić istniejące oraz przyszłe grupy szczególnych interesów. Do najważniejszych zaliczamy grupy ochrony konsumentów oraz grupy ekologiczne. Media Media interesowały się zawsze działalnością przedsiębiorstw ze względu na to, że sprawy te dotyczą bardzo wielu ludzi. Aby polepszyć kontakty z wewnętrznymi oraz zewnętrznymi obserwatorami utworzone zostały działy public relations i marketingu. Ponadto kierownicy wyższych szczebli, mający systematyczne kontakty z mediami, często korzystają z pomocy profesjonalistów aby zwiększyć swoje umiejętności jasnego i skutecznego przedstawiania informacji i opinii. Związki zawodowe Sprawami zatrudnienia w organizacjach zajmują się profesjonalni pracownicy do spraw personalnych. Korzystają oni z rozmaitych kanałów, aby dotrzeć do pracowników o różnych umiejętnościach i doświadczeniach potrzebnych organizacji. Jeżeli organizacja zatrudnia członków związków zawodowych, to zazwyczaj związek i zarząd przystępują do negocjacji zbiorowych, by ustalić płace, warunki pracy, czas pracy. Pracodawcy na ogół godzą się na proces negocjowania układów zbiorowych i współpracują ze związkami zawodowymi. Związki zawodowe nakłaniają do akcjonariatu pracowniczego, do programów podziału zysku, które powodują, że robotnicy są finansowo zainteresowani sprawami organizacji, oraz do programów poprawy jakości warunków pracy. Instytucje finansowe Organizacje w dużym stopniu korzystają z usług rozmaitych instytucji finansowych, takich jak banki handlowe, banki inwestycyjne i firmy ubezpieczeniowe, aby uzyskać fundusze na prowadzenie i rozwijanie swojej działalności. Organizacje mogą korzystać z pożyczek krótkoterminowych oraz długoterminowych na budowę obiektów lub zakup urządzeń. Współpraca z instytucjami finansowymi ma ogromne znaczenie gdyż zazwyczaj naczelny dyrektor i szef pionu finansowego firmy wspólnie ponoszą odpowiedzialność za nawiązywanie i utrzymywanie tej współpracy. Konkurenci Aby zwiększyć wielkość sprzedaży organizacja wchodząc i zdobywając nowy rynek musi pokonać konkurentów. W tym przypadku organizacja powinna przeprowadzić analizę konkurencji i wyraźnie określić strategie marketingu. Konkurentami mogą być organizacje dostarczające konkurencyjnych wyrobów lub świadczące konkurencyjne usługi. 2.1.2. Udziałowcy wewnętrzni Udziałowcy wewnętrzni nie stanowią części otoczenia gdyż wchodzą w jej skład, ale stanowią część środowiska, za które poszczególni kierownicy są odpowiedzialni. Kierownicy Kierownik oznacza każdego, kto jest odpowiedzialny za sprawowanie głównych funkcji zarządzania w odniesieniu do stosunków między ludźmi występujących w czasie. Jednym ze sposobów dostrzeżenia złożoności kierownictwa jest zrozumienie, że kierownicy mogą wykonywać swoje zadania na rozmaitych szczeblach organizacji i w różnych obszarach jej działalności. Podstawowy podział kierownictwa wyróżnia kierownika najniższego szczebla, odpowiedzialnego jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników. Zajmuje pierwszy, czyli najniższy, szczebel hierarchii organizacyjnej. Kierownik średniego szczebla znajduje się na pośrednich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych. Podlega kierownikowi wyższego szczebla. Członek naczelnego kierownictwa – menedżer, odpowiedzialny jest za ogólne zarządzanie organizacją. Ustala politykę operacyjną i steruje wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia. Pracownicy W większości organizacji ich siła robocza ulega zmianie. Zmieniają się potrzebne kwalifikacje pracowników. Przedsiębiorstwa, eksperymentujące nad programami doskonalenia jakości, pracy zespołowej i samorządnych grup roboczych, potrzebują pracowników lepiej wykształconych i bardziej elastycznych. Akcjonariusze i rady nadzorcze Struktura zarządzania wielkimi korporacjami, których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego, umożliwia akcjonariuszom wywieranie wpływu na firmę przez korzystanie ze swoich praw do głosowania. Tradycyjnie jednak akcjonariusze interesują się głównie dochodami ze swoich akcji i pozostawiają sprawy prowadzenia organizacji jej menedżerom. Jednakże w ostatnich latach niektóre grupy działaczy społecznych zaczęły kupować małe pakiety akcji, żeby wymusić głosowanie nad spornymi sprawami na corocznych zgromadzeniach akcjonariuszy. Strategia polega na wykupieniu przez doraźnie utworzoną grupę akcji w celu podjęcia walki o pełnomocnictwa akcjonariuszy w sprawach społecznych i gospodarczych. Mimo wydania przez komisję papierów wartościowych przepisów utrudniających stosowanie takiej metody taktyka skupowania akcji w celu przejęcia kontroli nad całym przedsiębiorstwem nadal jest powszechnie stosowana. Chociaż fuzje i przejmowanie firm wbrew woli ich zarządu często są wynikiem uzasadnionej potrzeby reorganizacji produkcji, jednak wiążą się z dużymi nakładami kapitałowymi, prowadzącymi do ograniczenia operacji i sprzedaży aktywów. Sterowanie stosunkami z udziałowcami Analiza układu udziałowców jest metoda poznania otoczenia o bezpośrednim oddziaływaniu i wpływania na nie. Organizacje opracowują plany, organizują się, przewodzą i kontrolują sposoby współdziałania z kluczowymi udziałowcami. 3.1. Sieci i koalicje Udziałowcy są powiązani nie tylko z dana organizacją, ale także ze sobą w złożonej sieci wzajemnych stosunków. Zagadnienie może zjednoczyć różnych udziałowców w poparciu lub sprzeciwie wobec określonej polityki postępowania organizacji. Grupy poszczególnych interesów mogą połączyć się na przykład ze związkami zawodowymi, środkami przekazu bądź członkami ciał legislacyjnych. Niekiedy koalicje takie istnieją dalej po załatwieniu sprawy, ze względu na którą zostały utworzone, i nadal współpracują przy innych zagadnieniach. 3.2. Różnorodność ról Indywidualna osoba albo grupa może mieć z organizacją różne stosunki. Udziałowcy muszą godzić czasem sprzeczne role, w których występują, przy ustalaniu swoich oczekiwań dotyczących działania organizacji. 3.3. Szczególna rola kierownictwa Kierownictwo ma własne interesy w przedsiębiorstwie. Udziałowcami są oczywiście, wszyscy pracownicy, ale kierownictwo ponosi odpowiedzialność za organizacje jako całość, odpowiedzialność, która często wymaga zajmowania się wieloma udziałowcami i godzenia sprzecznych żądań. Aby zapewnić trwałość istnienia organizacji, kierownictwo musi utrzymywać równowagę między głównymi udziałowcami zarówno w krótkich jak i w długich okresach. 4. Podsumowanie Pierwotne koncepcje zarządzania przedstawiały organizację jako maszynę stworzona przez właścicieli, by służyć celowi, którym był zysk. Organizacja była postrzegana jako nie mająca własnych celów, a służące celom swojego właściciela. W obrębie organizacji właściciel posiadał nieograniczoną władzę, nie podlegającą żadnym ograniczeniom nałożonym z zewnątrz. Organizacją idealną była taka, która mogła działać niezależnie od otoczenia. Rozwój społeczny i gospodarczy wymagał zmiany sposobu pojmowania organizacji. Przedsiębiorstwa chcące się rozwijać musiały być finansowane z zewnątrz. Właściciele musieli wybierać między zachowaniem całkowitej kontroli i ograniczeniem rozrostu a dopuszczeniem wspólników w celu uzyskania środków wymaganych do szybkiego rozrostu. Zaczęły pojawiać się zalążki ubezpieczeń społecznych, związki zawodowe, chroniące pracowników, podniósł się poziom ich wykształcenia. Coraz trudniej było ich wymieniać, ponieważ wymagano od nich coraz większych kwalifikacji. Te okoliczności doprowadziły do zmiany sposobu pojmowania organizacji. Zaczęto je postrzegać jako systemy społeczne. Organizacje postrzegane w ten sposób uważane są za część większego systemu społecznego mającego własne cele oraz za zespół jednostek posiadających własne cele. Celem organizacji staje się zaspokajanie potrzeb i dążeń wszystkich osób zaangażowanych w jego działalność, a nie tylko akcjonariuszy. Organizacja zwiększająca możliwości i nasilająca dążenia do służenia wszystkim zaangażowanym osobom rozwija się. Rozwój jest coraz powszechniej uważany za właściwy cel przedsiębiorstwa. Taki sposób postrzegania organizacji jako układu społecznego nastawionego na służenie swoim członkom jest zupełnie różny od postrzegania jej jako jednostki czerpiącej z biernego środowiska i swoich udziałowców. Dzisiaj w coraz większym stopniu uważa się, że pracownicy, nie wyłączając kierownictwa, lokują w firmach największy kapitał w postaci zaangażowania i dlatego są ich najważniejszymi udziałowcami. Skuteczność i efektywność działania współczesnej organizacji i tym samym zespołów projektowych jest ściśle zależna od stopnia kooperacji wszystkich elementów jej otoczenia. Zawężenie kręgu udziałowców znacznie hamowałoby możliwości twórcze i rozwojowe zespołów projektowych. Dlatego należy stanowczo podkreślić kluczową rolę udziałowców w zarządzaniu projektami. Bibliografia James A.F. Stan Wankel “Kierowanie” Warszawa 1992 K. Obłój „Mikroszkółka zarządzania” Warszawa 1994 Russell L. Ackoff “Zarządzanie” Wydawnictwo naukowe PWN Anna Rakowska, Agnieszka Sitko-Lutek „Doskonalenie kompetencji menedżerskich” Wydawnictwo naukowe PWN Źródła internetowe http://wizard.ae.krakow.pl/~wawaks/pm/wstep/index.html