Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Przyczyny powstawania controllingu. Controlling w Polsce stosowany jest od początku 90-tych lat. Najlepiej rozwinięty controlling jest na gruncie niemieckim. Przyczyną powstania controllingu jest wzrost kosztów stałych. Koszty stałe to koszty gotowości wytwórczej, koszty powstawania i wykorzystywania zapasów. Fazy powstawania kosztów stałych: faza przedprodukcyjna- technologia i kierowanie produkcją, faza produkcyjna – to zaopatrzenie, produkcja podzespołów, montaż, faza poprodukcyjna- dystrybucja i usługi które wykonujemy po sprzedaży Przyczyny powstawania kosztów stałych w poszczególnych fazach: faza przedprodukcyjna- koszty stałe są związane z inwestowaniem w badania i rozwój. Progresywne skracanie cyklu życia produktu (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość , spadek). Obecnie produkty funkcjonują jako produkty modne- nie ma dojrzałości produktu. faza produkcyjna- związane są z kosztami pracy, jak również z kosztami utrzymania aktywów stałych. a. nastąpiła automatyzacja procesu pracy. Odstąpiono od pracy w akordzie, wynagrodzenie jest czasowe, a tym samym stało się kosztem stałym. Płaca jest również obciążona stałymi składkami (ZUS, podatki) b. Koszty aktywów trwałych: - częste wyłączanie maszyn, - produkcja nowych asortymentów, - wzrost kosztów konkurencyjności, - brak optymalnego wykorzystania możliwości wytwórczych tzn. utrzymanie parku maszynowego nie związanego z produkcją. W Polsce moce produkcyjne wykorzystywane są w 30%. faza poprodukcyjna- koszty stałe wiążą się z: c. koszty utrzymania parku d. posprzedażne usługi – gwarancja, usługi serwisowe itd. We wszystkich fazach występują dodatkowe koszty zarządzania. Przeznaczone są one na odnowienie kwalifikacji, wiedzy, aktualizację systemów informatycznych. Pojęcie controllingu Controlling poch. Z ang. „to control”- oznacza kontrolować, regulować, rzadzić, kierować nadzorować, wstrzymywać. Controlling to: wg podejścia uproszczonego – istota kontrollingu jest proces porównywania stanu pożądanego z rzeczywistym. Controlling polega na monitorowaniu. wg definicji poglądowej- Rys. Controlling system cybernetyczny wartości planowane wartości faktyczne sprzężenie zwrotne Kapitan - to zarząd przedsiębiorstwa, który zajmuje się układaniem planów strategicznych Nawigator - to kontroler, który szuka sposobu osiągania wielkości docelowych, podpowiada które sposoby są najlepsze w osiąganiu celu. Sternik – dyrekcja przedsiębiorstwa - zajmuje utrzymywaniem przedsiębiorstwa w bezpiecznych granicach. Wioślarze – personel wykonawczy przeds. Transformują plany w wielkości rzeczywiste. Otoczenie – środowisko, określa warunki rynku definicje abstrakcyjne Controlling - def. Jako zintegrowany podsystem planowania, kontroli i informacji który wspiera proces adaptacji i antycypacji przeds. Do zmiennych warunków otoczenia. Pełni funkcje usługowe, serwisowe i doradcze. Kontroler – jest konsultantem, zapleczem informacyjno- metodycznym dla podejmowania decyzji. Controlling w innym ujęciu jest procesem sterowania zorientowanym na dwa wymiary: wzrost wartości firmy – controlling strategiczny utrzymanie płynności finansowej – realizowane jest przez planowanie i kontrolę. Zajmuje się tym controlling operacyjny. W tym ujęciu controlling ma za zadanie ubezpieczanie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie. CONTROLLING – jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji. Rodzaje controllingu Controlling jest funkcją wielowymiarową. Posiada trzy wymiary, które wzajemnie się uzupełniają. wymiar przestrzenny a. controlling lokalny b. controlling globalny wymiar temporalny c. conrolling strategiczny d. controlling operacyjny wymiar procesualny e. controlling logistyczny f. controlling produkcyjny g. controlling marketingowy h. controlling personalny i. controlling inwestycyjny j. controllinfg finansowy, który integruje pozostałe rodzaje controllingu. Typ controllingu Controlling strategiczny Controlling operacyjny Cele Długofalowe planowanie strategiczne w zakresie w zakresie wzrostu (utrzymywanie zdolności do utrzymania ruchu) Sterowanie systemem przedsiębiorstwa Orientacje Szybkie dopasowywanie działalności przeds. Do zmian zaistniałych w jego otoczeniu. Regulacje wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa Charakterystyka zadań Uwzględnia wielkości jakościowe Uwzględnia wielkości ilościowe Przedmiot zadań Mocne i słabe strony możliwości i szanse przeds. na osiągnięcie trwałych zysków Mierzenie i ocena takich wielkości jak: koszty, dochody, wynik, wpływy i wydatki Horyzont czasowy Długookresowy , nie jest ograniczony Krótkookresowy: kwartał, rok, Średniookresowy: do 3 lat Funkcje controllingu strategicznego to antycypacja oraz redukcja niepewności. W controllingu operacyjnym natomiast: funkcja adaptacyjna, redukcja ryzyka. Systematyka – instrumentarium controllingu W controllingu strategicznym: - krzywa doświadczeń - rachunki inwestycyjne - metoda wyznaczania pozycji strategicznej firmy SPACE - techniki planowania scenariuszowego - system wczesnego ostrzegania Controlling operacyjny: - rachunek kosztów - rachunek wyników - rachunek marży brutto - rachunki kontroli i analizy odchyleń - metody planowania - analiza progu rentowności Zakres zadań controllingu planowanie kontrola kierowanie PLANOWANIE – to ustalanie celów przedsiębiorstwa. Musimy zbudować przejrzysty i dostępny dla wszystkich system celów. Cele muszą być jasne, zrozumiałe i realistyczne. Kierowanie przebiegiem ustalania celów ma charakter. Należy określić reguły i linie postępowania przy opracowywaniu celów. Cele określane są w sposób hierarchiczny, a horyzont czasowy dla poszczególnych celów jest różny. Cele możemy narzucić menedżerowi lub może sobie sam je wyznaczyć. Cele muszą określać co ma być realizowane oraz gdzie należy tego dokonać. KONTROLA – porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami. Różnice pomiędzy kontrolą, a controllingiem Kontrola – zorientowana jest na przeszłość Controlling – zorientowany jest na przyszłość Kontrola stwierdza błędy, wnioskuje naprawianie błędów . W przypadku kontroli szukamy winnych, karzemy, wnioskujemy o pokrycie szkód, wnioskujemy zmiany personalne, organizacyjne, kierujemy sprawy do właściwych organów. Controlling – koordynuje, nadzoruje, doradza, pomaga, wnioskuje rozwiązania, proponuje środki zaradcze, inspiruje, przestrzega oraz wskazuje na doświadczenia obce. Kierowanie – przeprowadzanie działań korygujących Controlling przede wszystkim kładzie nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem. Aby wdrożyć controlling w przedsiębiorstwie musi nastąpić podział władzy oraz muszą powstać ośrodki odpowiedzialności, którym powierzamy dane zadanie i następnie rozliczamy z wykonania. Ustalanie ośrodków odpowiedzialności: odpowiedź na pytanie – kto podejmuje decyzje? kto i za co odpowiada? Kryteria tworzenia ośrodków odpowiedzialności: podejście scentralizowane podejście zdecentralizowane Ad. 1 podejście scentralizowane – stosuje się w pierwszym etapie tworzenia controllingu w przedsięb. Tworzy się wtedy ośrodki zysków i kosztów wg kryteriów: - jednorodny lub zbliżony przedmiot działania - istnieje cykl zamknięcia operacji zarządczych lub technologicznych - istnieje produkt końcowy działalności Można wyróżnić następujące ośrodki zysków: poszczególne produkty, grupy produktów, wydziały, klienci, rynki zbytu. Ośrodki zysku to ośrodki gdzie generowane są przez jednostki koszty stałe. Sa to wydziały podstawowe przedsiębiorstwa. Podstawą powstania ośrodków kosztów: będzie tworzenie przez nie kosztów stałych o jednorodnej lub zbliżonej działalności. Ośrodki kosztów to komórki obsługujące zarząd. Ad. 2 podejście zdecentralizowane – ośrodki odpowiedzialności ustalamy wg swobody podejmowania decyzji. Rozróżniamy pięć typów ośrodków odpowiedzialności: ośrodki inwestowania – podejmuje się decyzje rzeczowe i finansowe. Odpowiedzialni są top menegment. Mierniki to: stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału własnego, zwrotność kapitału skorygowana o koszty (EVA) ośrodki zysku – podejmujemy decyzje co i jak produkować. Odpowiedzialnym za ten ośrodek jest kierownik średniego szczebla. Mierniki to: marża brutto, zysk ze sprzedaży, przychody. ośrodki odpowiedzialne za przychody – są to głównie służby marketingowe i działy sprzedaży. ośrodki odpowiedzialne za limit wydatków – komórki organizacyjne ośrodki kosztów – mają najmniejszą autonomię, pokrywają się z działami produkcyjnymi: mogą to być ich części składowe, czyli np. grupy maszyn. PIRAMIDA ODPOWIEDZIALNOŚCI - menedżer liniowy – premia z oszczędności z kosztów - menedżer średniego szczebla - - menedżer wyższego szczebla – premia ze stopy zwrotu kosztów DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA czyli dać ludziom swobodę w realizacji celów, możliwość decydowania oraz środki na ich realizację. TREŚĆ SYSTEMU CONTROLLINGU Controlling zorientowany jest na cele na przyszłość, na wąskie gardła, zorientowany jest na rynek i na klienta. CONTROLLING SYSTEMEM CYBERNETYCZNYM W tym ujęciu przedsiębiorstwo pojmujemy jako zamknięty obwód regulacji, jako system. Cele ustala dyrekcja i kadra kierownicza. Kontroler będzie odpowiedzialny za współpracę z kadrą kierowniczą, za znalezienie dróg realizacji celów. Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programów działań, porównywanie stanu faktycznego z założeniami, przeanalizowanie odchyleń powstałych przy realizacji celów, modyfikacje celów w celu wyeliminowania odchyleń. Kontroler musi wprowadzić w przeds. sposób myślenia zorientowany na przyszłość. ZADANIA KONTROLERÓW Polegają na przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiedniej decyzji. Kontroler powinien służyć rada osobom zarządzającym w zakresie: - opracowywanie planów strategicznych i operacyjnych - przy przeprowadzaniu kontroli wyników - przy wprowadzaniu ukierunkowanych czynności sterujących Kontroler powinien inicjować podejmowania badań ekonomicznych dotyczących: - przyjmowania nowych produktów - opiniować- eliminowanie produktów (dotyczy produktów np.. nierentownych) - produkcja własna lub korzystanie z produkcji obcej Dział controllingu powinien zajmować się opiniowaniem podejmowanych decyzji i zamierzonych inwestycji. Kontroler współpracuje przy opracowywaniu mocnych i słabych stron przeds. Kontroler powinien zajmować się analiza konkurencji, analizą posiadanego potencjału (produkcyjnego, intelektualnego), analizą portfelową, analizą ABC. Zadaniem kontrolera jest stosowanie wynagrodzenia wg zasad prowizyjnych. Do zadań kontrolera można dodatkowo zaliczyć: - wymyślenie systemu sprawozdawczego. WYMAGANIA KTÓRE POWINIEN SPEŁNIAĆ KONTROLER. Wymagania (kompetencje), które można przypisać: - intelektualne - osobowościowe - formalne Kompetencje intelektualne – wiedza oraz technologia która dysponuje kontroler. Powinien znać rachunek kosztów, wyników, powinien mieć wiedzę o stylach kierowania i zarządzania, powinien znać metody planowania strategicznego i operacyjnego oraz umieć wykorzystywać programy informatyczne. Kompetencje osobowościowe (cechy charakteru): - nieposzlakowana opinia wśród pracowników - łatwość- w nawiązywaniu kontaktów - umiejętność- przekonywania - umiejętność- wyczuwania sytuacji - kwalifikacje sprzedawcy - umiejętność- kierowania współpracownikami - umiejętność- komunikowania się - umiejętność- motywowania - umiejętność- myślenia analitycznego (przyczynowo-skutkowego) Kompetencje formalne: - ukończone zarządzanie przeds., finansami, rachunkowość- lub bankowość- FUNKCJE KONTROLERÓW kontroler rejestrator – pasywne rejestrowanie zadań , procesów w przeds. kontroler nawigator – pełni funkcje adaptacyjną pozwalającą na szybki reakcje na zmiany w otoczeniu kontroler innowator – funkcja antycypacyjna musi antycypować zmiany, szuka zmian, zakłóceń które mogą pojawić się w przyszłości, kontroler konsultant – wspomaga tworzenie strategii rozwoju formy POZYCJA KONTROLERA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ Musi być w takim miejscy, aby mógł wykonywać swoje zadania. Powinien zajmować wysoką pozycję np. w zarządzie. STRUKTURA SZTABOWA dla firm dużych pow. 250 osób Pełni funkcje usługowe, serwisowe i doradcze. Podlega bezpośrednio dyrekcji przeds. Wady: Dyrekcja może nie uwzględniać tego co podpowiada mu kontroler, kontroler może chcieć sam podejmować decyzje. STRUKTURA LINIOWA Controlling jest na tym samym poziomie co inne działy. Odpowiednia struktura dla średnich przedsiębiorstw ( 50 – 250 pracowników ). Rola jest mniejsza. Pełni funkcję doradczą, doradza innym komórką liniowym. STRUKTURA FUNKCJONALNA Nie umieszcza się tam kontrolera (nie jest to zalecane). Rolę kontrolera przejmuje dyrektor przeds. Nie może być kontrolerem główny księgowy. STRUKTURA MACIERZOWA Kontroler jest na tym samym poziomie co w strukturze liniowej. Układ funkcjonalny Produkt A Produkt B Controlling Finanse Kadry Planowanie Zaopatrzenie i zbyt STRUKTURA DYWIZJONALNA Podobna pozycja jak w strukturze sztabowej. Kontrolerzy sztabowi umieszczeni są na poziomie poszczególnych dywizji. Kontroler główny na poziomie dyrekcji. RÓŻNICE POMIĘDZY CONTROLLINGIEM A RACHUNKOWOŚCIĄ FINANSOWĄ Rachunkowość finansowa – obejmuje księgowość finansową. Generuje nam informacje na zewnątrz przeds. Controlling w mniejszym stopniu zajmuje się rachunkowością, a w większym przetwarzaniem informacji np. rachunkiem kosztów, zysków. BUDŻETOWANIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Budżet jest normą finansową tworzoną dla realizacji poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów działalności, projektów czy decyzji. Jest to kategoria wartościowa, jest to narzędzie wdrażania strategii. Funkcje budżetu ukierunkowanie na realizację zamierzonych zadań, działań i celów. koordynująca – zapewnienie kompatybilności zadań. motywacyjna kontrolna. Budżet ma charakter elastyczny. Dla każdego przedsięwzięcia powinna być ustalona wersja pesymistyczna (przychody), optymistyczna (wydatki), najbardziej rzeczywista. Wyróżniamy budżety: - operacyjne i finansowe, - sprzedaży, - produkcji, - zaopatrzenia itd. Planowanie w przedsiębiorstwie IV etapy planowania: I etap – ustalamy cele II etap – określamy obecną sytuację III etap – ustalamy co sprzyja, a co przeszkadza IV etap – opracowujemy zbiór zadań Hierarchia planów organizacji Rodzaje planów: plany strategiczne plany operacyjne Cele strategiczne: Celem strategicznym w przedsiębiorstwie może być: rozwijanie nowych produktów zwiększenie udziału w rynku zdobywanie nowego rynku racjonalizacja kosztów zdobywanie nowych produktów zdobywanie mocy produkcyjnych budowa nowych kanałów dystrybucyjnych Instrumenty w planach strategicznych: analiza portfelowa – to analiza całego przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie analiza potencjalna – analizujemy czym dysponujemy (potencjałem ludzkim, materiałowym, technicznym) cykl życia produktu ( 4 fazy) - wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek krzywa doświadczeń – jest krzywą uczenia się analiza ROI (stopy zwrotu z inwestycji) analiza punktu krytycznego Prognozowanie wykorzystywane jest w planach strategicznych. Prognozę budujemy w oparciu o własne komórki sprzedaży: prognozy instytutów badawczych prognozy wielkich banków prognozy oparte o dane Urzędów Statystycznych wyróżnia się dwa rodzaje planów operacyjnych plany jednorazowe plany trwale obowiązujące ad. 1 plany jednorazowe – to programy, projekty i preliminarze finansowe programy – to względnie duży zbiór działań projekt – to wydzielona cząstka programu preliminarz finansowy – to zestawienie zasobów finansowych ad. 2 plany trwale obowiązujące – to wytyczne polityki, procedury i reguły wytyczne polityki – ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji procedury – to wytyczne polityki realizowane za pomocą standardowych procedur reguły – są najkonkretniejszą formą trwale obowiązujących planów, zastępuje wytyczne polityki Przyczyny i metody przezwyciężania skutecznego planowania: Z czego wynika niechęć do ustalania celów? z niechęci do ustalania celów lęk przed niepowodzeniem brak znajomości organizacji brak znajomości otoczenia (wynika z lenistwa lub ze zbyt zmiennego otoczenia) z braku pewności siebie Z czego wynikają opory wobec zmian? z niepewności wobec przyczyn i skutków zmian z niechęci do utraty posiadanych przywilejów ze świadomości i słabości proponowanych zmian Przezwyciężanie oporu wobec zmian: pomaganie innym w ustalaniu celów włączając pracowników do procesu planowania dzięki dostarczaniu pracownikom informacji o planach oraz skutkach ich wykonania dzięki opracowaniu schematu skutecznego planowania i wdrożenia Jednym ze sposobów planowania jest Zarządzanie Przez Cele (ZPC) musimy mieć świadomość tego, iż zaangażowana jest w program cała załoga cele powinny być ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania cele indywidualne (każdy pracownik powinien mieć ustalony zakres odpowiedzialności) (karta stanowiska pracy) zapewniona musi być autonomia w wykonywaniu planów ocena wyników Zalety ZPC pozwala na to aby każdy wiedział czego się od niego oczekuje (stawia się przed nimi zadania i oczekuje ich realizacji) pomaga w planowaniu (zmuszając kierowników do ustalania celów i terminu ich realizacji) ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych sprzyja lepszemu poznaniu celów całej organizacji zapewnienie sprawiedliwszej oceny przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Słabości ZPC mogą wynikać ze stylów kierowania nie zawsze kierownictwo popiera zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie związane z umiejętnościami interpersonalnymi przede wszystkim kierowników z trudnościami w opracowywaniu zakresu obowiązków ustalenia i koordynacja celów z metodami kontroli i realizacji celów sprzeczność między twórczością, a ZPC (wynika to z tego, że kierownicy mogą poświęcać całą uwagę ZPC a nie zajmować się rozwojem całego przedsiębiorstwa. Aby doprowadzić do skuteczności ZPC należy zapewnić: ciągłe zaangażowanie najwyższego szczebla kształcenie i szkolenie kierowników jasne formułowanie celów zapewnienie skuteczności przepływu informacji o wynikach zachęcenie do uczestnictwa Plany które budujemy w przedsiębiorstwie to: ilościowy plan sprzedaży wartościowy plan sprzedaży plan kosztów plan zysków plan produkcji plan inwestycji plan finansowy plan zatrudnienia plan zaopatrzenia planowany bilans planowany rachunek zysków i strat Zadaniem kontrolera jest opracowanie instrukcji planowania i bieżące modyfikowanie. Instrukcja planowania powinna obejmować: harmonogram sporządzania planów formularze planistyczne Etapy procesu kontroli. ustalenia norm i metod pomiaru efektywności pomiar efektywności – odpowiadając na pytanie czy efektywność jest zgodna z normami. Organizacyjne czynniki do przeprowadzenia kontroli. Konieczność przeprowadzenia kontroli. zmiany otoczenia rosnąca złożoność organizacji błędy kierownictwa i podwładnych istota ZPC przez delegowanie uprawnień Rodzaje kontroli: Kontrola wstępna – jest bardzo istotnym rodzajem kontroli. Stwierdza się ją przed rozpoczęciem działania. Mówi nam o tym czy my dysponujemy środkami oby rozpocząć działania Kontrola sterująca – ma wykryć odchylenie od normy lub celu. Jest przeprowadzana w trakcie działania. Kontrola akceptująca lub odrzucająca – uzupełnia kontrolę sterującą. Jest instrumentem dodatkowego sprawdzania. Zapewnia spełnienie określonych warunków. Kontrola końcowa – mierzy wyniki Projektowanie procesu kontroli zdefiniowanie pożądanych wyników ustalenie wskaźników przyszłych wyników normy dla wskaźników przyszłych wyników sieci informacyjne i sprzężenia zwrotne dokonujemy oceny informacji i podejmujemy działania korygujące Przy projektowaniu procesu kontroli musimy rozważyć następujące sprawy: ustalić rodzaje pomiarów ustalić liczbę i częstotliwość pomiarów ustalić kto może ustalić mierniki i normy ustalamy elastyczność norm ustalamy częstotliwość pomiarów ustalamy kierunki sprzężeń zwrotnych Cechy skuteczne systemów kontroli ścisłość aktualność obiektywizm i zrozumiałość koncentracja na strategicznych punktach kontroli realizm ekonomiczny i organizacyjny koordynacja czy też elastyczność normatywność, operatywność akceptacja przez członków organizacji Rachunki porównawcze: porównanie w czasie porównanie branżowe porównanie wartości planowanych z wynikami Każda kontrola wykazuje odchylenia. Oto przyczyny powstawania odchyleń w przedsiębiorstwie: błędne planowanie zła organizacja czasu pracy – jest bardzo częstą przyczyna powstawania odchyleń niewłaściwa realizacja nierealnie sformułowany cel nieprzewidziane wpływy zewnętrzne zmiany organizacyjne wprowadzane racjonalizacje wprowadzanie nowych maszyn wzrost cen surowców nowe metody technologiczne użycie innych wartości do rozliczeń materiałowych wykorzystywanie autsorcingu zbyt małe lub nadmierne zużycie np. materiałów czasowe przesunięcie kosztów błędy w dekretowaniach księgowych podwyższanie stawek taryfowych płac niedostateczne wyniki kierowników komórek braki materiałów i awarie maszyn Wynikające z tego odchylenia można ująć następująco: odchylenia dotyczące cen odchylenia dotyczące zużycia odchylenia dotyczące zatrudnienia Skuteczność kierowania Warunki Problemy Sposoby 1.orientacja -na cele -na wąskie gardła -przyszłościowe 2.ocena i wybór wariantów decyzyjnych 3.aspekt personalny 1.różnorodne cele przeds. 2.zakres wiedzy niezbędny do rozwiązywania problemów 3.szbkość i styl komuniko- wania się 4.metody i wzorce do oceny postępów w osiąganiu celów 1.kierownicze mechanizmy sprawowania kontroli 2.zwiększenie sprawności organizacyjnej 3.zmniejszenie potrzeby koordynacji Odchylenie jest podstawa podejmowania decyzji. Kontroler musi nawiązywać kontakty z kierownikami oddziałów w których powstały odchylenia i podejmować działania zaradcze. Wąskim gardłem w polskiej gospodarce jest liczba miejsc pracy. Instrumenty kierowania: Analiza ROI – jest podstawowym instrumentem kierowania analiza punktu krytycznego analiza ABC która dzielimy klientów analiza wartości – celem jej jest obniżenie kosztów analiza czasu pracy krótkookresowy rachunek wyników rachunek kosztów bezpośrednich wewnątrz zakładowy system wynalazczości i racjonalizacji system wskaźników liczbowych Controlling operacyjny – redukuje ryzyko, pełni funkcję adaptacyjną przedsiębiorstwa do otoczenia. Controlling operacyjny polega na bieżącym zarządzanie wieloma procesami. Na przekształcaniu najwyższych planów zarządzania w plany operacyjne które są dopasowane do części na które przedsiębiorstwo zostało podzielone. Kryteria wyodrębniania controllingu operacyjnego: parametr czasu waga podejmowanych decyzji wielkość firmy Controlling operacyjny – nastawiony jest na osiąganie bieżących celów wynikających z planów strategicznych. Cele controllingu strategicznego można pogrupować na : cele podmiotowe – związane są z zarządzaniem potencjałem ludzkim cele przedmiotowe – obejmują ilość i jakość produkcji i usług oraz wykorzystanie i oszczędności czynników produkcji cele formalno-finansowe i ekonomiczne – obejmują płynność i rentowność. Punktem wyjścia wprowadzenia controllingu operacyjnego jest: zaczynamy od zatrudnienia (struktura wieków, płci, zawodowa, kwalifikacyjna personelu) aby dobierać kwalifikacje pracownika do do jego stanowiska w pracy wyposażenie techniczno-materiałowe oraz wyposażenie kapitałowe. Przedmiotem controllingu operacyjnego są działania mające na celu wspomagania: wynikiem, płynnością, efektywnością. Controlling operacyjny powinien obejmować: budowę planów operacyjnych które uwzględniają: a. zadania ogólne (do realizowania w całości przedsiębiorstwa) b. zadania cząstkowe (do realizowania w danej komórce) powiązanie planów cząstkowych z całościowymi obejmować badania istniejących zasobów obejmować zabezpieczenie koordynacji spójności między wszystkimi planami opracowanie planów działań do realizacji celów transformację planów działań na budżety określić mierniki i dokonywać pomiarów w badanym okresie kontrola z zakresu i stopnia realizacji strategii sporządzanie sprawozdań i innych danych przydatnych do bieżącego podejmowania decyzji Mówiąc o celach musimy mieć na uwadze przejrzystość, jasność. Cele musimy wyrażać w takiej postaci aby można było je mierzyć (czyli mierzalne) Na podstawie wyznaczonych celów opracowujemy plany działań. Stanowią one zabezpieczenie realizowanych celów. Opracowujemy również: przedmiot, rodzaj i zakres przewidywanych działań, oraz terminy i osoby realizujące. Jedną z ważnych funkcji controllingu jest koordynacja planowanych działań. Rodzaje koordynacji: koordynacja horyzontalna koordynacja wertykalna koordynacja czasowa Koordynacja horyzontalna – dotyczy wszystkich planów na danym szczeblu zarządzania z uwzględnieniem składnika czasu. Koordynacja wertykalna – (pionowa) obejmuje koordynację planów powstałych na różnych szczeblach zarządzania. Koordynacja czasowa – uwzględnia koordynację planów powstałych w różnych okresach czasu na podstawie badań ex’ante i ex’post. Controlling operacyjny już na etapie planowania może wpływać na podejmowanie decyzji dotyczących: usunięcia, modyfikacji, wprowadzenia nowych, oraz integracji w ramach kilku komórek jednego przedsięwzięcia, obniżenie poziomu celów opracowanie planów alternatywnych, symulacji, możliwości, skutków, a w ich następstwie ryzyka poszczególnego działania zwiększenie rezerw i zabezpieczenie na odpowiednim poziomie środków materiałowo-technicznych. Następnym elementem jest budżetowanie Budżet stanowi plan działania wraz z zapewnieniem odpowiedniej ilości środków na ich realizację. Przydzielony jest danej jednostce decyzyjnej na dany okres (w okresie rozrachunkowym). W efekcie uzyskuje się system budżetówdla przedsiębiorstwa. Można opracowywać następujące rodzaje budżetów: stałe budżety – opracowuje się je dla tych obszarów działań gdzie nie zachodzą zmiany i nie przewiduje się dynamicznych zmian. elastyczne budżety – stosuje się je tam gdzie uwzględnia się różne poziomy realizacji celów, związane z nimi różne koszty i wielkości odchyleń. Kontrola – kolejny etap controllingu operacyjnego. Należy ustalić szczegółowo podmiot, przedmiot, zakres i formę oraz częstotliwość kontroli. Konsekwencją etapu kontroli jest sterowanie (kierowanie). Podstawą kierowania są odchylenia. W controllingu operacyjnym mamy odchylenia: jakiekolwiek odchylenia (+) czy (-) są niekorzystne tylko (-) są niekorzystne dopuszczalne jest odchylenie (+) bez limitowania tylko do pewnego poziomu spadku dopuszczalne jest odchylenie (-) bez limitowania, a (+) tylko do pewnego rodzaju poziomu wzrostu. Na wybór działań sterujących zmierzających do wykorzystania pozytywnych i likwidacji negatywnych odchyleń powinny mieć wpływ następujące kryteria oceny: konieczność wprowadzenia trafność i skuteczność w likwidowaniu zakłóceń oraz odchyleń szybkość korygowania odchyleń w pożądanym kierunku stopień synchronizacji terminów wykonania działań, przedsięwzięć z terminem realizacji celu, możliwość synchronizacji poszczególnych działań w zakresie rzeczowym i czasowym prawdopodobieństwo wystąpienia czynników zakłócających wielkość nakładów w stosunku do ostatecznych korzyści. Controlling wspiera zarządzanie operacyjne, polepszając jego sprawność, robi to za pomocą procedury planowania operacyjnego i budżetowania, stosowania odpowiedniego systemu informatycznego, wskaźników, metod kontroli oraz tworzenie przydatnych struktur organizacyjnych i niezbędnych instrumentów. minimalizuje niepewność poprzez asekurację procesów tworzenia strategii. (pełni funkcję antycypacyjną) czyli przewiduje przyszłe zachowanie przedsiębiorstwa. jest ściśle powiązany ze strategia przedsiębiorstwa . strategia zarządzania dotyczy tworzenia, zachowania lub wzrostu potencjału sukcesu. Potrzeba stosowania controllingu strategicznego wynika przede wszystkim z samych wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. ze strategicznych celów (szanse, zagrożenia) z realizacji celów strategicznych z tego, że przedsiębiorstwo działa w dynamicznym otoczeniu Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego: niski stopień konkretyzacji celów bazowanie na potencjalnych czynnikach sukcesu mały stopień sformalizowania danych (dane pochodzą z różnych źródeł) trudności w pozyskiwaniu niezbędnych informacji duże prawdopodobieństwo powstania odchylenia wieloprzedmiotowy zakres kontroli długi, a nie ograniczony horyzont czasu. Kontrola i nadzór controllingu strategicznego. W skład czynności controllingu strategicznego wchodzą: kontrolowanie realności potencjalnych celów kontrola założeń otoczenia kontrola wykonania strategiczne czuwanie (penetrowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego). Zadania controllingu strategicznego analiza realności długookresowych celów przedsiębiorstwa kwalifikacja badanie prawidłowości podziału celów w przedsiębiorstwie na etapy i fazy. współudział w doborze metod i technik mających zastosowanie w planowaniu i kontroli współudział i nadzór w opracowywaniu planów pod względem realności. współudział w tworzeniu informacji analiza źródeł i jakości wykorzystywanych informacji ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne i nieistotne współudział w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych Cele controllingu strategicznego Można je podzielić na cele mikroekonomiczne i makroekonomiczne. Cele makroekonomiczne – to pełne zatrudnienie, stabilność cen, wyrównany bilans handlu zagranicznego, wzrost gospodarczy Cele mikroekonomiczne – to 1. wykorzystanie mocy wytwórczych w obszarach: - wydajności pracowników - wydajności maszyn - wydajności transportu - wydajności magazynu - wydajności powierzchni handlowych 2. Rentowność i płynność (najpierw należy doprowadzić do płynności przedsięb., a rentowność sama przyjdzie). Zalety wystarczającej płynności: a. przewaga nad konkurencyjnością b. dzięki oferowanym rabatom c. niższe oprocentowanie kredytów d. mniej podatni na kryzys e. duże pole manewru dla działań 3. Zbyt – związane jest z tym pojęcie controllingu marketingowego. Jest on zorientowany na rynek w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w zastosowaniu technik zarządczych w polityce zbytu. 4. Zapewnienie egzystencji i rozwoju. Jest to tzw. orientacja długoterminowa Cele Controlling strategiczny Controlling operacyjny Cele Zabezpieczenie długotrwałej egzystencji i rozwoju przeds. oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesów Rentowność, zysk, płynność, wyniki ekonomiczne Orientacja Uwzględnienie zewnętrznych warunków przedsiębiorstwa i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów oraz dopasowanie działalności przeds. do zmian w otoczeniu Wykorzystanie istniejących zasobów w przedsiębiorstwie ekonomizacja i regulacja wewnętrznych procesów. Rozpatrywane wymiary Szanse, zagrożenia, mocne i słabe strony Przychody/nakłady Koszty/wydajność/zyskowność Horyzont czasu Okresy długie lub bardzo długie nie są ograniczone Średnio do 3 lat i najczęściej krótkie okresy 1 rok, kwartał Poziom planowania Strategiczne Taktyczne i operatywne, ważne budżetowanie Strukturalizacja problemów Niski poziom strukturalizacji problemów. Bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań. Cele i zadania wyrażone w wielkościach ilościowych, duża precyzja danych Stosowana jest w tych przedsiębiorstwach, które produkują masowo wyroby stosując taki sam surowiec za pomocą podobnej technologii. Współczynniki wyrażają stosunkowy udział danego surowca w wyrobie. Współczynniki to wartości liczbowe określające stosunek kosztów między poszczególnymi wyrobami gotowymi lub półfabrykatami. Koszt jednostkowy u kj = ( å Ki * ak) / (å ak * j) u=1 ak – współczynnik ekwiwalentnego podziału dla j – tego asortymentu (k = 1,2,3,......n) Zadanie 1 Zakład wytwórczy produkuje z tworzywa sztucznego dwa rodzaje tubek do pasty o pojemności 100g i 150g. W badanym okresie wyprodukowano 300 szt. Tubek o pojemności 100g i 1000 tubek o pojemności 150g. W badanym okresie poniesiono koszty w zł: - materiały bezpośrednie 360 zł - płace bezpośrednie 900 zł - koszty wydziałowe 540 zł 1.800 zł dokonać kalkulacji kosztów bez podziału i z podziałem na pozycje kalkulacyjne. Rozwiązanie Koszty produkcji są proporcjonalne do pojemności tubek, stąd za współczynniki mogą być przyjęte następujące wartości: Tubka 100g Tubka 150g - rzeczywista pojemność 100 150 -rzeczywista pojemność uproszczona przez 50 2 3 Produkt 1 tuba 100g tuba 150g razem Ilość wyrobów 2 300 1000 Współ- Czynnik 3 2 3 Liczba jedn. Współczyn. 4 2 x 3 600 3000 3600 Koszt jedn. Współczyn. 5 0,5 0,5 Koszt wyrobu gotowego 6 3 x 5 1 1,5 Koszt wykonanej produkcji 7 2 x 6 300 1500 1800 5 = kj = 1800 : 3600 = 0,5 koszt ogółem : liczba jednostek współczynnikowych 6 = 3 x 5 7 = 2 x 6 Kalkulacja z podziałem na pozycje kalkulacyjne Tak jak poprzednia tabela tylko liczymy osobno dla poszczególnych kosztów i tak: Materiały bezpośrednie Tubka 100g Tubka 150g 300 1000 2 3 600 3000 0,1 0,1 0,2 0,3 60 300 Płace bezpośrednie Tubka 100g Tubka 150g 300 1000 2 3 600 3000 0,25 0,25 0,5 0,75 150 750 Koszty wydziałowe Tubka 100g Tubka 150g 300 1000 2 3 600 3000 0,15 0,15 0,3 0,45 90 450 razem 1800 koszt jednostki współczynnikowej: 360 900 540 = 0,1 = 0,25 = 0,15 3600 3600 3600 Kalkulacja podziałowa (fazowa) procesowa: Polega na ujmowaniu kosztów nie tylko wg nośników lecz także wg poszczególnych elementów procesu produkcyjnego. W kalkulacji tej jest kalkulowany nie tylko wyrób gotowy przekazywany do magazynu lecz również półfabrykaty powstające w poszczególnych fazach produkcyjnych. Każdy proces produkcyjny jest traktowany jako oddzielny etap kalkulacji. F=m-1 kj = Kwf + å (kwf-1 * x’f-1) : xf f=1 Kwf - koszty poniesione w fazie końcowej f = m Kxf-1 – koszt jednostkowy półfabrykatów w fazie f-1 x’f-1 – ilość półfabrykatów z fazy f-1 przekazanych do dalszej obróbki w fazie końcowej (f = m) xf - ilość wyrobów finalnych wytworzonych w fazie końcowej f = m zadanie 2 przedsiębiorstwo składa się z 5 wydziałów stanowiących 5 kolejno następujących po sobie faz procesu technologicznego. W ciągu okresu sprawozdawczego wytworzono w wydziale I 200 szt. półfabrykatu A, w wydziale II 150 szt. półfabrykatu B, w wydziale III 100 szt. półfabrykatu C, w wydziale IV 80 szt. półfabrykatu D, w wydziale V 75 szt. wyrobu gotowego. Różnice w ilościach wyrażają pozostałe w poszczególnych fazach zapasy półfabrykatów. W poszczególnych fazach poniesiono następujące koszty wytworzenia (w zł) W fazie I – 30.000 W fazie II – 15.000 W fazie III – 10.000 W fazie IV – 8.000 W fazie V – 7.500 Dokonać kalkulacji kosztu jednostkowego półfabrykatów i wyrobów gotowych. Fazy 1 I 2 II 3 III 4 IV 5 V 6 Rozmiar produkcji 200 150 100 80 75 Zapasy 50 (3 – 2) 50 (4 – 3) 20 (5 – 4) 5 (6 – 5) Koszty fazy 30.000 15.000 10.000 8.000 7.500 Koszt wytw. Półfabrykatów przekazanych z fazy poprzed *2 22.500 25.000 28.000 33.750 Koszty wytworzenia wyrobu finalnego 30.000 *3 37.500 35.000 36.000 41.250 Koszt jednostkowy wyrobu finalnego *1 150 *4 250 350 450 550 *1) 30.000 : 200 = 150 *2) koszt jednostkowy z poprzedniej fazy x ilość półfabrykatów z danej fazy *3) 37.500 = 15.000 + 22.500 *4) 37.500 : 150 = 250 II sposób Fazy I II III IV V Rozmiar produkcji 200 150 100 80 75 Zapasy 50 50 20 5 Koszty fazy 30.000 15.000 10.000 8.000 7.500 Koszt jednostkowy fazy *1 150 1+ 100 2+ 100 3+ 100 4+ 100 5+ Koszt jednostkowy wyrobu finalnego 550 =6 *1) koszt fazy : ilość wyrobów Kalkulacja produkcji łącznej (produkcja sprzężona) Stosowana w tych przedsiębiorstwach w których obok wyrobu gotowego podstawowego wystąpiły również produkty uboczne oraz odpady. Za produkt główny uważa się te wyroby, których wykonanie oznacza podstawowy cel działalności. Do produktów ubocznych zalicza się produkty łączne otrzymane przymusowo. Nie są one celem prowadzonego procesu produkcyjnego, ale mają określoną wartość użytkową. Odpadami produkcyjnymi są natomiast produkty łączne, które nie mają wartości użytkowej. Rachunek kalkulacyjny w tej metodzie ograniczony jest do wyrobów uznanych za podstawowe. Zadanie 3 Przedsiębiorstwo wytwarza z jednego surowca w jednym procesie technologicznym trzy wyroby A,B,C. W bieżącym miesiącu wytworzono 5000 kg wyrobów A, 1000 kg produktu B, 500 kg produktu C. Cena zbytu jednego kg wynosi dla produktu A = 10 zł dla B = 5 zł, dla C = 20 zł. W badanym okresie koszty ukształtowały się na poziomie 39.000 zł. Na podstawie powyższych danych dokonaj kalkulacji kosztów produkcji łącznej przy zastosowaniu metod: a) metody podziałowej ze współczynnikami przyjmując jako współczynniki zbytu poszczególnych produktów b) metody wartości pozostałych zakładając, że produktem głównym jest produkt A, a koszty produkcji stanowią 10% ceny zbytu. Produkt Ilość Współczynnik Liczba jednostek współczynnik. Koszt jednostki współczynnik. Koszt wyrobu gotowego Koszt wytworz. produkcji A 5000 2 10.000 3 6 30.000 B 1000 1 1.000 3 3 3.000 C 500 4 2.000 3 12 6.000 Razem *1 *2 13.000 *3 *4 *5 39.000 *1) ceny zbytu uproszczone przez 5 czyli 10:5=2 itd. *2) ilość x współczynnik *3) koszty łączne : łączną liczbę jednostek współczynnikowych *4) współczynnik x koszt jednostki współczynnikowej *5) koszt wyrobu gotowego x ilość b.) całkowity koszt produkcji 39.000 koszt wytworzenia produktów ubocznych - 13.500 25.000 Jednostkowy koszt wytworzenia prod. A = 25.500 : 5000 = 5,1 zł/kg j.w. ilość wyrobu z treści Koszty wytworzenia produktów ubocznych 1000 x 5 = 5.000,- 500 x 20= 10.000,- 15.000,- 10% z 15.000,- - 1.500,- 13.500,-