Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Metoda ABC Wstęp Proces zarządzania zwykło się określać jako ciąg następujących po sobie działań, które w ostatecznym wyniku spowodować mają realizację wyznaczonego zadania przez obiekt będący przedmiotem zarządzania. Podstawowe rodzaje tych działań zwykło się nazywać funkcjami zarządzania. Nie wystarczą dzisiaj dla dobrego zarządzania talent, kierowanie się intuicją i korzystanie tylko z doświadczeń praktycznych. Rozwój wiedzy o zarządzaniu powoduje konieczność korzystania z jej dorobku. Organizacje o dowolnym charakterze są tylko wtedy użyteczne, kiedy są w stanie zadowolić ,,klienta"; to proste kryterium jest jedynie ogólnym warunkiem istnienia organizacji. Takie stwierdzenie powoduje, oczywiście, powstanie jeszcze większej liczby pytań, niż dostarcza odpowiedzi, ale na początek musimy ustalić dwie rzeczy: 1. To, co zadowala klienta, może istnieć fizycznie albo być czymś niematerialnym, albo też posiadać obie właściwości naraz. Będziemy określać mianem ,,produktu". 2. Konsument może znajdować się wewnątrz lub na zewnątrz organizacji i może być konsumentem produktu albo użytkownikiem systemu. Produkt jest najbardziej oczywistym materialnym wyrazem powiązania pomiędzy marketingiem a produkcją. Nie wystarcza, że konsument potrzebuje danego produktu organizacja musi być w stanie go wykonać. 1. Ewolucja historyczna metod zarządzania Na początku XX wieku metody zarządzania były przez ekspertów stosowane jako ich własne narzędzia analizy i działania na wszystkich szczeblach organizacji. Nikt jeszcze nie znał metod partycypacyjnych. Jeśli powstawał problem, kierownik wzywał konsultanta-eksperta, który dokonywał audytu tak, jak to się jeszcze obecnie szeroko praktykuje w dziedzinie finansowej. „Przedsiębiorstwo w tym czasie znajdowało się w sytuacji gospodarki produkcji a podejmowanie decyzji było bardzo zhierarchizowane i zcentralizowane. Mit maszyny dominował nad wszystkimi innymi działaniami. Dążenie do zautomatyzowania wszystkiego - maszyn, ludzi i przetwarzania informacji - wydawało się jedyna możliwą drogą nieuniknionego postępu. W konsekwencji organizacja musiała funkcjonować jako ,,megamaszyna", w której człowiek był tylko jednym z kółek mechanizmu.”1 W latach 60-70 nastąpiła radykalna zmiana. Przedsiębiorstwo odkryło korzyści i siłę partycypacyjnych i zdecentralizowanych metod zarządzania. W latach 80-90 stwierdzono pewien stopień niezadowolenia, który wynikł z błędów w stosowaniu metod partycypacyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo nabrało dystansu w stosunku do niektórych z nich to dlatego, że stały się one ociężale i podlegały zbył dużym manipulacjom ze strony ludzi, którzy myśleli jeszcze kategoriami gospodarki produkcji a ich metody rościły sobie prawo rozwiązywania wszystkiego. Megamaszyny ustąpiły miejsca megametodom. „Funkcja organizowania polega na przygotowaniu warunków, które pozwolą na realizację wcześniej ustalonych planów. Zasadniczą rolę przy realizacji tej funkcji spełnia istniejąca struktura organizacyjna jako zasadnicze narzędzie zarządzania. Organizacji samego wykonania poświęcono także wiele uwagi. Należy jeszcze dodać, że stosowano płodozmiany, brano pod uwagę rodzaje gleby i w zależności od tego stosowano odpowiedni sposób uprawy.”2 Obecnie jesteśmy świadkami ewolucji w kierunku stosowania raczej nieskomplikowanych wielu komplementarnych metod niż jednej i uniwersalnej metody w celu rozważenia wszystkich aspektów tego samego problemu. W XX wieku narodził się wielki i nowoczesny kapitalizm oraz szeroki międzynarodowy rynek. W wieku XX weszliśmy więc upewnieni i uspokojeni przez naukę i technologię. 2. Zarządzanie produkcją „Zarządzanie produkcją jest to działalność praktyczna i dziedzina naukowa w ramach teorii organizacji i zarządzania zajmująca się naukowym rozwiązywaniem problemów związanych z realizacją funkcji produkcji. Zarządzenie to obejmuje analizę potrzeb i możliwości, zaopatrzenie i sposoby wytwarzania, czyli cały proces przetwarzania (energii, materii i informacji). Zarządzanie produkcją łączy się ściśle z marketingiem. Związki między działalnością wytwórczą a marketingiem są bardzo silne w każdej firmie i są podstawą jej sukcesu na rynku. Oddzielenie od siebie tych dwóch funkcji lub zmniejszenie ich wzajemnej zależności zwiększa ryzyko porażki i umożliwia urzeczywistnianie misji firmy.”3 System produkcyjny jest to celowo zaprojektowany i zorganizowany układ osobowy, materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów i usług) w celu zaspokajania potrzeb konsumentów. Według I. Durlika system produkcyjny składa się z pięciu podstawowych elementów: • wektora wejścia, w skład, którego wchodzą wszystkie czynniki produkcji; • wektora wyjścia, w skład, którego wchodzą wyroby, usługi, a także szkodliwe odpady produkcyjne zanieczyszczające środowisko; • procesów przetwarzania wektora wejścia w wektor wyjścia nazywanych zazwyczaj procesem produkcyjnym; • sprzężenia materialnego, energetycznego i informacyjnego pomiędzy wyżej wymienionymi elementami systemu produkcyjnego. „System produkcyjny to inaczej system techniczny, w którym przepływ materiałów i energii, ich transformacja oraz procesy regulacyjne są zintegrowane w sposób zapewniający automatyczną i ciągłą realizację zadań produkcyjnych opartą na sterowaniu komputerowym. W takim systemie są zastosowane tzw. środki elastycznej automatyzacji produkcji, tj. urządzenia produkcyjne sterowane komputerowo, charakteryzujące się dużą wielostronnością i łatwością przezbrajania. Wszystkie procesy związane z produkcją i sama produkcja (komputerowe planowanie, przygotowanie produkcji, proces obróbki itp.) są zintegrowane w jeden potok informacji (o wszystkich działach i funkcjach), co nazywa się komputerową integracją procesu wytwarzania.”4 Elastyczny system produkcji składa się z trzech części: • maszyn, które można przestawić na pożądaną produkcję; • systemu manipulacji materiałami, który przemieszcza części pomiędzy maszynami w zależności od możliwości i potrzeb obróbki; • sterującego komputera, który steruje pracą maszyn. Przy tworzeniu takiego systemu trzeba brać pod uwagę następujące dziedziny elastyczności: • elastyczność zastosowania: wielostronność, duża liczba różnych procesów produkcyjnych, które można wykonywać na danym systemie (automatycznie go przesterowując); • elastyczność dostosowania: zdolność dostosowania, możliwość przezbrojenia maszyn w krótkim czasie lub małym kosztem; • elastyczność planowania: dotycząca zainstalowanych mocy produkcyjnych, wybieranych procesów produkcyjnych, zestawienia maszyn; • elastyczność wykorzystania: w zależności od warunków logistycznych (organizacja przebiegu procesów). 3. Metoda ABC i zasada Pareto 3.1. Metoda ABC Metoda ABC jest to metoda analizowania zadań wywodząca się z badań V. Pareto, a zasadzająca się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu. Ważne jest, aby możliwości te wykorzystać nie według zasady pilności, lecz priorytetu zadań. Oznacza to, że najpierw załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze. Regułę tę można odnieść do pracy umysłowej, a więc do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65% swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak podzielić swoje zadania na:  zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego przedsięwzięcia (zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi około 75%);  zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak powierzyć zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;  zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły pilne, a nawet bardzo pilne, które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu). Następnie musi zebrać sformułowane na piśmie te zadania, które sam musi wykonać, oddelegować zadania grupy B i przekazać zadania grupy C do wykonania właściwym ogniwom organizacyjnym i pracownikom. Przekazanie pracownikom zadań uwalnia menedżera od przeciążeń a im samym stwarza motywację do zaangażowanej twórczej współpracy z kierownictwem. Według tej samej metody można analizować segmenty rynku, grupy produktów, grupy klientów, a w produkcji grupy części czy materiałów i surowców zaopatrzeniowych, uzyskując informację co do stopnia ważności poszczególnych czynników. 3.2. Zasada Pareto Zasada Pareto jest to prawidłowość określana mianem "zasada 20-80", zgodnie z którą w zbiorowości niejednorodnej (różnorodnej) 20% elementów tej zbiorowości reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana (służy jako kryterium wyboru). Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym o zróżnicowanym asortymencie produkcji 20% typów wyrobów zapewnia 80% ogólnej wartości sprzedaży; 20% operacji w procesie produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania; 20% informacji warunkuje 80% decyzji itp. W rzeczywistości istnieją dość znaczne odchylenia od tej propozycji; pozostaje tylko idea samej zasady głoszącej, że stosunkowo niewielka liczba elementów rozpatrywanej zbiorowości reprezentuje zasadniczą wartość cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana. Na tej idei jest oparta metoda ABC. 3.3. Przykład metody ABC czyli analizy Pareto Metoda ABC czyli analiza Pareto jest systematycznym i strukturalnym podejściem do rozróżnienia pomiędzy „ważnym", ale nielicznym, a „nieważnym", ale licznym. Podejście to najlepiej ilustruje następujący przykład. „Rozważmy problem stojący przed kierownikiem administracyjnym w centrali towarzystwa ubezpieczeniowego. Martwi go duża liczba dokumentów zawierających błędy, wymagająca ponownego opracowania. Kierownik zakwalifikował rodzaje błędów do 25 kategorii (oznaczonych A — Z), np. pominięcie kodu pocztowego. Dane zbiera się przez okres reprezentatywny; obejmują one liczbę błędów każdego rodzaju (częstotliwość) i szacowany jednostkowy koszt korekty (tablica nr 1). Istnieją dwie możliwe metody przeprowadzania analizy: jedna oparta na częstotliwości, druga na koszcie całkowitym. Poniżej opisano metodę analizy opartą na koszcie całkowitym. W metodzie tej najpierw należy obliczyć całkowity koszt korekty dla każdego rodzaju błędu. Stąd dla rodzaju A całkowity koszt wynosi 398 13 £ == 5174 £. Następnym krokiem jest ułożenie rodzajów błędów według malejącego kosztu, co przedstawiają 3 pierwsze kolumny tablicy nr 2. Całkowita suma kosztów łącznych wynosi 364 292 £. Skumulowane koszty łączne oraz skumulowany procent sumy reprezentowanej przez każdy rodzaj błędu zawierają kolumny 4 i 5 w tablicy nr 2. Pięć rodzajów błędów (E, X, P, U, G) dają łączny koszt 294 704 £, co stanowi 80,9% tych kosztów całkowitych. Pięć wspomnianych rodzajów błędów stanowi 20% wszystkich 25 rodzajów. Tablica nr 1 przedstawia graficznie zależność skumulowanego procentu kosztu całkowitego od skumulowanego procentu błędów (każdy rodzaj błędu stanowi 4% całości). Dla jasności rodzaje błędów przedstawiono na wykresie w blokach po 5. Oznacza to, że 5 rodzajów błędów (20%) wpływa na ponad 80% całkowitego kosztu korekty. Są one zaliczone do „ważnych", ale nielicznych, na które należy zwrócić uwagę, aby znacznie obniżyć łączny koszt. Nie oznacza to, że pozostałe 80% rodzajów błędów należy ignorować, lecz że należy tylko ograniczyć zasoby przeznaczone dla nich jako „nieważnych", ale licznych.”5 Tablica nr 1 Rodzaje błędów, częstotliwość ich występowania oraz jednostkowy koszt korekty Rodzaj błędu Częstotliwość występowania Jednostkowy koszt korekty A 398 13 B 256 53 C 673 2 D 45 67 E 364 498 F 297 12 G 10456 2 H 19 112 I 35 25 J 5361 2 K 498 6 L 1286 10 M 23 8 N 50 3 P 702 49 Q 97 3 R 1956 4 S 27 12 T 42 6 U 7684 3 V 196 2 W 78 4 X 501 70 Y 32 3 Z 3523 1 Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560. Tablica nr 2 Analiza Pareto według łącznego kosztu Poz. Rodz.błędu Koszt łączny Skumul.koszt całk. Procent skumul. Procent błędów 1 E 181272 181272 49,76 4 2 X 35070 216342 59,39 8 3 P 34398 250740 68,83 12 4 U 23052 273792 75,16 16 5 G 20912 294704 80,9 20 6 B 13568 308272 84,62 24 7 L 12860 321132 88,15 28 8 J 10722 331854 91,1 32 9 R 7824 339678 93,24 36 10 A 5174 344852 94,66 40 11 F 3564 348416 95,64 44 12 Z 3523 351939 96,61 48 13 D 3015 354954 97,44 52 14 K 2988 357942 98,26 56 15 H 2128 360070 98,84 60 16 C 1346 361416 99,21 64 17 I 875 362291 99,45 68 18 V 392 362683 99,56 72 19 S 324 363007 99,65 76 20 W 312 363319 99,73 80 21 Q 291 363610 99,81 84 22 T 252 363862 99,88 88 23 M 184 364046 99,93 92 24 N 150 364196 99,97 96 25 Y 96 364292 100 100 Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560. Tablica nr 3 Analiza Pareto według częstotliwości występowania błędów Poz. Rodz.błędu Częst.występ. Częst.kumulow. Procent kumulow. Procent błędów 1 G 10456 10456 30,22 4 2 U 7684 18140 52,43 8 3 J 5361 23501 67,92 12 4 Z 3523 27024 78,11 16 5 R 1956 28980 83,76 20 6 L 1286 30266 87,48 24 7 P 702 30968 89,51 28 8 C 673 31641 91,45 32 9 X 501 32142 92,9 36 10 K 498 32640 94,34 40 11 A 398 33038 95,49 44 12 E 364 33402 96,54 48 13 F 297 33699 97,4 52 14 B 256 33955 98,14 56 15 V 196 34151 98,71 60 16 Q 97 34248 98,99 64 17 W 78 34326 99,21 68 18 N 50 34376 99,36 72 19 D 45 34421 99,49 76 20 T 42 34463 99,61 80 21 I 35 34498 99,71 84 22 Y 32 34530 99,8 88 23 S 27 34557 99,88 92 24 M 23 34580 99,95 96 25 H 19 34599 100 100 Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560. Częstotliwość występowania błędów można uznać za ważny czynnik, który odzwierciedla skalę problemów organizacyjnych związanych z korektą dokumentów i wrażenia pracowników co do jakości swojej pracy. Tablica nr 3 przedstawia obliczenia dla analizy Pareto według częstotliwości, na podstawie których sporządzono rysunek nr 1. Rysunek nr 1 i nr 2 przedstawia dramatyczny obraz sytuacji wyraźniej niż analityczne tabelaryczne i dlatego preferuje się ich zastosowanie do celów sprawozdawczych. Przedstawiony na wykresach stosunek 80/20 często spotyka się w rzeczywistości, gdzie 80% skutków jest spowodowanych przez 20% błędów. Dlatego mówi się o prawie 80/20, niezależnie od wyników empirycznych. Rysunek nr 1 Wykres zależności kosztów całkowitych od skumulowanego procentu błędów Skumulowany procent błędów Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560. Rysunek nr 2 Wykres zależności skumulowanego procentu częstotliwości całkowitej od skumulowanego procentu błędów Skumulowany procent błędów Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.56. 4. Zastosowanie analizy ABC 4.1. Sterowanie procesami W organizacji, która podejmuje realizację wielu zleceń, analiza ABC często ujawnia, że kontrola kilku z nich zapewnia kontrolę większości zadań organizacji. 4.2. Kontrola zużycia materiałów Analiza rocznego zużycia zwykle wykazuje skupienie wartości w stosunkowo nielicznych pozycjach, np. przy 10000 pozycji znajdujących się w danej chwili w magazynie kontrola 20% z nich zapewnia kontrolę ponoszenia 80% rocznych kosztów materiałowych. Prowadzi to do systemu klasyfikacji zapasów, w którym pierwsza grupa jest pod ścisłą kontrolą, następna grupa (np. 20—50% pozycji) jest kontrolowana z mniejszą dokładnością, a pozostałą grupę (np. 50—100%) traktuje się swobodnie. Te trzy grupy są określane zwykle jako grupa pozycji A, B i C. Termin analiza ABC został użyty po raz pierwszy w dziedzinie kontroli zużycia materiałów. 4.3. Redukcja różnorodności Analiza Pareto może być przeprowadzona według dochodów lub udziału we wpływach ze sprzedaży. Po zastosowaniu analizy ABC można wyciągnąć wiele wniosków, np. wszystkie pozycje C można ominąć przy klasyfikacji według wielkości udziałów we wpływach. Wniosek taki jednak niekoniecznie musi być uzasadniony, ponieważ niektóre wyroby mogły jeszcze nie osiągnąć dojrzałości rynkowej. Pozycja asortymentu przynosząca wysokie dochody może mieć jeszcze bardzo mały udział we wpływach, co według takiego rodzaju analizy powoduje jej odrzucenie. Analiza ABC pomaga w ustalaniu proporcji problemów; jest ona narzędziem wspomagającym podejmowanie decyzji, a nie bezwzględnym sprawdzianem kwalifikacji samym w sobie. 4.4. Sterowanie jakością Podczas przyporządkowywania przyczyn wadliwościom często okazuje się, ze większość wadliwości jest spowodowana nielicznymi przyczynami. 4.5. Obsługa eksploatacyjna Obliczenie czasu straconego z powodu awarii maszyn i urządzeń wskutek określonych przyczyn często ułatwia planowanie programu obsługi eksploatacyjnej. 4.6. Wybór procedury administracyjnej „W toku ewidencji procedur administracyjnych w urzędzie gminnym zarejestrowano ogółem ok. 150 procedur. Z tej liczby 44 procedury miały charakter procedur zewnętrznych. Jako zewnętrzne potraktowano te procedury, których funkcją główną była realizacja odpowiednich wniosków ludności. Dotyczą one wydawania różnego rodzaju zezwoleń, zaświadczeń, dokonywania wpisów itp. Załatwienie tych spraw w urzędzie gminnym wymaga określonych nakładów czasu zarówno ze strony petentów ubiegających się o realizację ich wniosków, jak też pracowników urzędu gminnego oraz innych instytucji współdziałających w odpowiedniej procedurze administracyjnej. Poszczególne procedury różnią się m.in. wielkością łącznych nakładów czasu na ich realizację. Ponieważ celem zastosowania analizy wartości w urzędzie gminnym była minimalizacja owych łączonych nakładów czasu, należało wybrać do badania procedury zewnętrzne, które charakteryzują się dużą częstotliwością występowania oraz dużą czasochłonnością. Jako miarę czasochłonności przyjęto średnią długość cyklu realizacji procedur. Dla procedur, których cykl realizacji nie przekraczał jednego tygodnia, przyjęto współczynnik punktowy równy l. Przy 4-tygodniowym cyklu realizacji współczynnik ten wyniósł 4, a dla cykli dłuższych niż 4 tygodnie ustalono współczynnik równy 12. Dysponując dotychczasowymi danymi o częstotliwości występowania procedur, można było dla każdej z nich wyznaczyć wartość punktową stanowiącą iloczyn liczby procedur występujących na przestrzeni półrocza i współczynnika punktowego (tablica nr 4). W zamieszczonej tablicy nr 4 procedury zewnętrzne występujące w urzędzie gminnym uszeregowane zostały według malejącej wartości punktowej. Pozwoliło to na wyznaczenie kumulowanych udziałów procentowych liczby procedur i wartości punktowych w ogólnej liczbie procedur i łącznej wartości punktowej (kolumny 2 i 8). Tablica klasyfikacyjna procedur zewnętrznych stała się podstawą do wykreślenia i interpretacji krzywej ABC (rysunek nr 3). Kształt krzywej wyraźnie wskazywał granice stref. W strefie A znalazły się 4 procedury reprezentujące 85% wartości punktowej ogółu procedur strefa B objęła 9 kolejnych procedur (od 5—13 w tablicy klasyfikacyjnej), które stanowiąc 20% łącznej liczby rozpatrywanych procedur reprezentują 12,5% ogólnej wartości punktowej. Strefa C zawiera 31 procedur, czyli 70% ich łącznej liczby, ale udział procentowy wartości punktowej tych procedur wynosi zaledwie 3,5%.”6 Tablica nr 4 Klasyfikacja procedur zewnętrznych Nazwa procedury L.p Kumulow. udział proced. w ogól.licz. proced.(%) Liczba procedur w ciągu ½ roku Współ.ważności proced.w zależn.od dług.cyklu realiz. Wart. punkt. proced. Kumul. wartość punkt. Kumul.% wart.punk proced.w ogólnej wart.pun procedur 1 2 3 4 5 6 7 8 Uzysk.przydziału na mater.budowl.regl. Uzysk.przydziału drewna z lasówmiej.po cenach ulgowych Wypełn.nakazu płatn. Sporz.wpisu pobytu czasowego Uzyskanie zezwolenia na budowe Uzyskanie zezwol.na sprzed.nieruch. Uzysk.zasił.pienięż. Sporz.rach.a wykon.usł. Uzysk.podziału działek budowl. Uzysk.ulgi pod.gruntow. Uzysk.zezwol.na remont budyn. Uzyskanie aktu urodz. Ustal.ogól.spraw leśnict. Sprz.wpisu wnios.na wyrąb drz. Uzysk.zezw.na prowdz.dział.handl. Uzysk.zezw.na wykon.robótzlec. Uzysk.zezw.na wykon.robót Uzysk.potwierdz.zgłosz.rzemioskła Uzysk.własn.nier. Uzysk.aktu małż. Usyk.zgłosz.zw. małż. Uzysk.aktu zgonu Sprz.wpisu pobuty czas.cudzoziem. Uzysk.odpis.zupeł.i skr.aktu małż. Uzysk,odpisu zupełn.i skr.aktu zgonu Uzysk.wpisu do ks.stanu cywil. Sprz.wpisu urodz., małż. Uzysk.zezwol.na wcześn.lub później.wypełn. obow.naucz. Uzysk.zezwol.na handel prywatny Ustalenie nadzoru bydowl.nad bud.os.fiz. Uzysk.zezw.na wystap.do sądu o przyzn.praw do spadku i podz.spad. Uzysk.zezwol.na wyjscie w teren Uzysk.inform.o zamieszk.osoby Uzysk.przydz. zwiększ.etetów Uzysk.decyzji w spraw.USC Uzysk.zzezwol.na prowadz.działaln. rozrywk. Uzysk.zezwol.w sprawie zagosp.łąk Uzysk.skróc.aktu urodz. Poodpis.um.w spr.nieruch.własn. Uzysk.zezwol.na sprz.bazową mięsa Uzysk.pomocy dla roln. Uzysk.pomocy w spr.plan.budown.na wsi Uzysk.pozwol.na jedn.sprzed.alkoh. Uzysk.pomocy matar.dozyw. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 2,27 9,09 18,18 27,27 54,55 63,64 72,73 81,82 90,91 100,00 960 500 3400 2200 50 146 126 500 27 80 52 165 120 113 24 96 18 16 15 43 41 38 38 36 36 36 31 6 6 22 5 19 13 3 10 2 6 4 4 1 3 3 2 1 12 12 1 1 12 4 4 1 12 4 4 1 1 1 4 1 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 4 1 1 4 1 4 1 1 1 4 1 1 1 1 11520 6000 3400 2200 600 584 504 500 324 320 208 165 120 113 96 96 72 64 60 43 41 38 38 36 36 36 31 24 24 22 20 19 13 12 10 8 6 4 4 4 3 3 2 1 11,520 17,520 20,920 23,120 23,720 24,304 24,808 25,308 25,632 25,952 26,160 26,325 26,445 26,558 26,654 26,750 26,822 26,886 26,946 26,989 27,030 27,068 27,106 27,142 27,178 27,214 27,245 27,269 27,293 27,315 27,335 27,354 27,367 27,379 27,389 27,397 27,403 27,407 27,411 27,415 27,418 27,421 27,423 27,424 42,00 84,30 92,28 95,99 97,54 98,41 98,97 99,43 99,74 99,90 99,96 100,00 Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.65-67. Rysunek nr 4 Krzywa ABC dla procedur zewnętrznych Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.68. 4.7. Znajdowanie nosników zbędnych kosztów Istnieje możliwość odwrócenia podejścia przy zastosowaniu metody ABC do znajdowania nośników zbędnych kosztów. Poszukuje się wówczas w danej zbiorowości elementów o najniższym „ciężarze gatunkowym", ale za to bardzo licznych. Wtedy można zastanawiać się nad redukcją kosztów stałych, jednakowych dla wszystkich elementów rozpatrywanej zbiorowości, w niesieniu do elementów strefy C. „W pewnym przedsiębiorstwie francuskim kalkulacja wynikowa zleceń produkcyjnych była prowadzona metodą unikalną. Koszt kalkulacji jednego zlecenia wynosił ok. 4,5 F i był niezależny od wartości zlecenia. Tymczasem owa wartość poszczególnych zleceń była bardzo zróżnicowana i wahała się od kilkudziesięciu do dziesiątków tysięcy franków. Było oczywiste, że koszty kalkulacji zleceń są nieproporcjonalne do wartości zleceń, lecz dopiero zastosowanie metody ABC pozwoliło na pełne rozpoznanie problemu i wysunięcie postulatów usprawniających. Najpierw dla ogółu zleceń kalkulowanych w ciągu roku usta próbkę reprezentacyjną 86 zleceń. Następnie dokonano losowego boru 86 kart kalkulacyjnych. Z jednej strony 1/3 zleceń reprezentuje około 80% ogólnej wartości zleceń. Z drugiej zaś strony 25% kart kalkulacyjnych, znajdujących się w strefie C, reprezentuje tylko 1,5% wartości kalkulowanej. ¼ kosztów prac administracyjno-biurowych związanych z kalkulacją zleceń przeznaczana jest na dokładne ustalenie wartości zleceń, które nie stanowią nawet 2% ogólnej wartości zleceń kalkulowanych w przedsiębiorstwie W skrajnych przypadkach koszt kalkulacji przekracza 5% wartości kalkulowanej. Do wszystkich kart strefy C jest on relatywnie zbyt wysoki. W cenie redukcji tych zbędnych kosztów ustalono, że tylko zlecenia o wartości powyżej 500 F będą kalkulowane według metody tradycyjnej. Natomiast dla zleceń o wartości powyżej 500 F opracowana uproszczona metodę kalkulacji, bardziej ekonomiczną.”7 Tablica nr 5 Tablica klasyfikacyjna dla kart kalkulacyjnych zleceń produkcyjnych Wartość zlecenia Wartość kumulowana Kumulow.% wartości Kumulowany % ilości kart Wartość zleceń Kumulowana wartość Kumulowany % wartości Kumulow.% licz.kart 1 2 3 4 5 6 7 8 23674 14448 12976 11607 10643 10643 10116 10039 9834 9614 8989 8118 7918 7200 6954 6941 6817 6763 6589 6471 5468 5405 4815 4384 3442 3142 3024 2990 2895 2749 2611 2423 2367 2301 2261 2237 2131 1990 1979 1603 1357 1294 1287 23674 38122 51098 62705 73348 83991 94107 104146 113980 123594 132583 140701 148619 155819 162773 169714 176531 183294 189883 196354 201822 207227 212042 216426 219868 223010 226034 229024 231919 234668 237279 239702 242069 244370 246631 248868 250999 252989 254968 256571 257928 259222 260509 8,3 36,6 57 72,5 81 87,2 91,5 1,2 9,3 17,6 25,6 22,8 42 50 1281 1179 1170 1149 1149 1105 1066 1035 1011 968 958 928 927 922 919 890 684 650 599 546 529 493 414 404 391 390 381 379 325 287 244 234 213 197 186 153 148 143 138 122 94 88 72 261790 262969 264139 265288 266437 267542 268608 269643 270654 271622 272580 273508 274435 275357 276276 277166 277850 278500 279099 279645 280174 280667 281081 281485 281876 282266 282647 283026 283351 283638 283832 284116 284329 284526 284712 284865 285013 285156 285294 285416 285510 285598 285670 94,2 96,5 98,5 99,4 99,8 100 58,2 66,2 74,5 82,5 90,5 100 Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.70-71. 5. Przykłady zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją Pierwsze zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją miały miejsce w odniesieniu do normowania zapasów materiałowych. Wyróżnia się diagnostyczne i usprawniające zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją. Przykłady diagnostycznych zastosowań:”  wybór wyrobów do analizy wartości,  wybór operacji w procesach technologicznych do analizy wartości,  wybór typowych stanowisk w zakładzie produkcyjnym. Przykłady zastosowań usprawniających:  racjonalizację rozplanowania magazynu części w warsztacie mechanicznym,  usprawnienie kalkulacji wynikowej zleceń produkcyjnych.”8 Zakończenie Analiza krzywej Pareto wykazuje, że względny odsiew liczby osób w miarę zwiększania się dochodu jest coraz mniejszy i maleje proporcjonalnie do dochodu. W postępowaniu właściwym dla metody ABC można wyróżnić trzy etapy. Etap pierwszy sprowadza się do obserwacji i rejestracji faktów. Obserwacja może obejmować wszystkie elementy lub tylko pewna ich frakcję z rozpatrywanej zbiorowości.. Celem postępowania w pierwszym etapie jest ustalenie wartości cechy, przyjętej jako kryterium, u elementów objętych badaniem. Kolejny etap sprowadza się do klasyfikacji danych uzyskanych w toku rejestracji. W tym celu należy uporządkować elementy według malejącej wartości cechy. Następnie tworzy się ciąg rosnący poprzez kumulowanie wartości uprzednio uporządkowanych. W dalszym ciągu wyznacza się zarówno kumulowane liczby elementów, jak i kumulowane wartości cechy w liczbach względnych, przyjmując za 100% łączną liczbę elementów oraz maksymalna skumulowaną wartość cechy (tablica nr 4). W etapie końcowym wykreśla się układ współrzędnych, wyposażając jego osie w kale procentowe. Na osi dociętych nanosi się kumulowany udział procentowy ilości elementów, a na osi rzędnych odpowiednio kumulowany udział procentowy wartości cechy, i dla tych współrzędnych wyznacza się kolejne punkty. Poprzez naniesione na układ współrzędnych punkty wykreśla się krzywą (rysunek nr 4). Metodę ABC stosuje się do wyboru przedmiotu badania wartości, wówczas obowiązuje zasada, że poddaje się analizie wartości tylko te elementy, które uplasowały się w strefie A. Wyjątkowo, w wypadku istnienia trzech stref, można poddawać analizie wartości niektóre elementy ze strefy B, natomiast to, co znajduje się w strefie C, na ogół nie powinno być przedmiotem analizy. Bibliografia 1. Chauvet Alain: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997. 2. Hauvel C: echniques d’analyse des travaux administratifs, Paris 1972. 3. Lisiński Marek, Martyniak Zbigniew: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981. 4. Martyniak Z:Nowoczesne metody zarządzania produkcją, Kraków 1996. 5. Muhlemann Alan P., John S.Oakland, Keith G.Lockyer: Zarządzanie-produkcja i usługi, PWN 1997. 6. Pomykało W: Encyklopedia biznesu, FI, Warszawa 1995. 7. Trzcieniecki Jerzy: Metodologiczne aspekty zarządzania-Elementy wiedzy o zarządzaniu w dawnej Polsce,WPAN, Wrocław 1986.