Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wyna¬gradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli pod¬stawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy. Premia stanowi - najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Nie oznacza to jednak, że systemy płacowe bezpremiowe nie mogą zapewnić efektywnego moty¬wowania. Na pracowników mogą bowiem działać motywatory zewnętrzne (np. duże bezrobocie) oraz wewnętrzne, mieszczące się w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi, które w określonej sytuacji mogą skutecz¬nie zapewnić pożądany poziom motywacji do pracy. Premie są płacowym motywatorem do pracy chętnie wykorzystywanym przez kierowników. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akor¬dowych form wynagradzania. Systemy premiowania i ich charakterystyka Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania do pracy wymaga wyboru i opracowania właściwego dla danej grupy pracow¬ników lub komórki organizacyjnej systemu premiowania. System premio¬wania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchomienia wypłaty premii. W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 6 Rys. 6. Systemy premiowania Źródło: Z. Jasiński .: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 40 Premiowanie może dotyczyć poszczególnych pracowników, a także zespołów pracowniczych. Premiowanie zespołowe oznacza, że funkcjonuje nowy szczebel w ustalaniu premii w postaci zespołu oraz regulujący to premiowanie system. Premiowanie zespołowe motywuje pracowników do integrowania pracy w zespole i wzrostu efektu synergicznego współdziałania jego członków. Obiektami takiego premiowania mogą być małe zespoły robocze (np. brygady) oraz duże o złożonej strukturze, takie jak: wydziały, zespoły komórek organizacyjnych (w tym piony organizacyjne) itp. Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak: wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu, że takie efekty można ustalać na szczeblu zespołów, a nie pojedynczych stanowisk. Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty). Kolejny podział systemów premiowania jest dokonany na podstawie a kryterium uzależnienia premii od efektów pracy. Wyodrębnia się w nim systemy premiowania uznaniowego i sformalizowanego. W premiowaniu uznaniowym uzależnienie premii od efektów pracy ma z reguły ogólny, uproszczony charakter. Oceny efektów pracy oraz okreś¬lania premii pracownika (a nawet zespołu) dokonuje przełożony kierując się przy tym ogólnymi zasadami (regulaminem premiowania). Jedną istotnych zasad premiowania uznaniowego jest wyłącznie możliwość uzyskania premii w przypadku wykonania przez pracownika zadań pre¬miowych, a nie pewność jej otrzymania. W takim przypadku premiowanie uznaniowe wzmacnia szczególnie pozycję przełożonego w procesie moty¬wowania płacowego. Zaletą premiowania uznaniowego jest duża elastycz¬ność systemu premiowania i możliwość jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy zespołu. Wadami premiowania uznaniowego są: - możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii, - możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego, - osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efek¬tywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych. W premiowaniu sformalizowanym stosuje się ścisłe uzależnienie wysoko¬ści premii od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabel. Premiowanie sformalizowane w sposób bardziej jednoznaczny niż uznaniowe, określa perspektywy wysokości premii zależne od wykonania zadań. Systemy takie przyjmują jako zasadę konieczność uruchomienia wypłaty premii jeśli pracownik (lub zespół) wykonał zadania premiowe na określonym poziomie, zgodnie z założeniami systemu. Zalety systemu premiowania sformalizowanego obejmują: - minimalizowanie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii, - wzrost pozycji kierowników komórek szczebla średniego, którzy uzys¬kają zwiększone kompetencje w zakresie organizacji działalności ze¬społu, a także rozdziału premii wewnątrz zespołu. Wady systemu premiowania sformalizowanego to: - niebezpieczeństwo powstania zobowiązań płacowych wobec zespołów, z których trudno się wywiązać w przypadkach trudności finansowych całego przedsiębiorstwa, - niebezpieczeństwo nieuzasadnionego efektami pracy różnicowania premii pracowników i zespołów przy złym oszacowaniu parametrów systemu (tj. zadań i należnej premii), - pracochłonność opracowaniu systemu. Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu infor¬macyjnego, zwłaszcza w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w omawianym systemie. Bez odpowied¬niego systemu informacyjnego wprowadzenie premiowania sformalizowa¬nego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania. Systemy premiowania sformalizowanego można podzielić na dwie grupy, a mianowicie: 1. premiowanie prowizyjne, 2. premiowanie rozdzielcze. Premiowanie prowizyjne oznacza, że premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni. W tym drugim wypadku premia jest prowizją od efektów w postaci: - udziału w dodatkowej (to znaczy powyżej planowanej) sprzedaży, - udziału w zysku przedsiębiorstwa, zakładu i innych, - udziału w windykowanych należnościach, - udziału w oszczędnościach materiałów, energii i innych. Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, to jest opartego na nagrodach. Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako rozdzielcze. Formalizacja dotyczy bowiem rozdziału premii. System ten zakłada, że zależnie od indywidualnych wyników pracy pracownik uzyskuje określoną ilość punktów premiowych. Wartość punktu premiowego ustala się jako iloraz funduszu premiowego kierowców i łącznej liczby punktów premio¬wych wszystkich kierowców. Premia indywidualna to wynik mnożenia wartości punktu premiowego i ilości punktów premiowych uzyskanych. Omawiany system ma stworzyć sytuację motywacyjną do lepszej pracy przez uświadomienie kierowcom, że od nich a nie od uznania przeło¬żonego zależy ich udział w funduszu premiowym ich grupy pracowniczej. Ze względu na to, że rozdział premii może być dokonany również w sposób uznaniowy. Prezentowany podział systemów premiowania zamykają systemy mieszane, to jest takie, które zawierają rozwiązania różnych wymienionych systemów. Przykładem jest często występujące rozwiązanie, gdy system premiowania zespołu ma charakter sformalizowany, a premiowanie in¬dywidualne członków zespołu jest uznaniowe. Warunki skutecznego premiowania W uzupełnieniu prezentacji systemów premiowania istotne jest sfor¬mułowanie kilku dodatkowych założeń skutecznego posługiwania się pre¬mią jako instrumentem motywowania. Są one następujące: 1. należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozy¬tywnego, tj. na tak zwanych wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania. 2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stop¬niu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych. 3. w sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowa¬nego, powinno być ono doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia zespołów. 4. liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża dla zachowania przejrzystości systemu oraz uniknięcia zjawis¬ka tzw. bodźców sprzecznych. 5. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wy¬płatą premii, szczególnie na stanowiskach wykonawczych. Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia W pozostałych składnikach wynagrodzenia najliczniejszą grupę stanowią składniki gwarantowane prawem. Wprawdzie Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej korzystne zasady. Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych winno być kształtowane następująco: za dwie pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy, za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta - 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracow¬nika za każdą godzinę pracy. Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych. W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowan¬ia dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac). Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodek¬sem Pracy należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, winien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy. Wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa, której wysokość nie powinna być mniejsza niż 100% wynagrodzenia pracownika, jakie on osiągnął w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty. Doświadczenia praktyczne wskazują na znacznie korzystniejsze kształ¬towanie tej odprawy8. Dosyć powszechnie stosuje się taki wariant rozwiązania, według którego pracownika „odprawia się taką odprawą, na jaką sobie zapracował", natomiast „miarą zapracowania jest liczba prze¬pracowanych lat pracy i poziom wynagrodzenia, jakie pracownik osiągnął w dniu odejścia na emeryturę lub rentę". Oznacza to, że pracownicy zajmujący stanowiska pracy o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności oraz długim stażu pracy winni otrzymywać wyższą odprawę aniżeli pracow¬nicy o równie długim stażu pracy, ale wykonujący prostą pracę wykonaw¬czą. Dlatego też podstawą kształtowania tej odprawy winno być wyna¬grodzenie pracownika, natomiast udział procentowy tej podstawy zróż¬nicowany jest w zależności od ilości lat pracy. Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp. W grupie składników wynagrodzeń, które mają związek ze specyfiką, firmy, jej uwarunkowaniami, powszechnie stosuje się: nagrodę jubileuszo¬wą, dodatkowe wynagrodzenie za pracę na drugiej zmianie, dodatek za posiadanie tytułu mistrza w zawodzie. Nagroda jubileuszowa jest składnikiem wynagrodzenia, który hono¬ruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Nagroda ta jest z reguły różna. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wyna¬grodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce. W firmach pracujących na zmiany często stosowany jest dodatek za drugą zmianę. Przy ustalaniu tego dodatku przyjmuje się najczęściej dwa rozwiązania: 1. podstawą jest płaca zasadnicza pracownika przy przyjęciu równego bądź zróżnicowanego udziału procentowego dla wszystkich zatrudnionych na drugiej zmianie. 2. dodatek wypłacany jest w równej wysokości wszystkim zatrudnionym na drugiej zmianie. Stosowanie pierwszego rozwiązania motywuje pracowników do podejmowania pracy na drugiej zmianie. Wariant drugi uwzględnia głównie utrudnienia, jakie sprawia pracownikowi praca na drugiej zmianie. Uznaje, że bez względu na to, jaką pracę pracownik wykonuje, kierowniczą czy wykonawczą, prostą lub złożoną, dodatek ten powinien być taki sam, gdyż jest rekompensatą za utrudnienia. Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie stosowane jest zasadniczo w firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców - mistrzów w zawodzie - mogących sprostać tym zmianom. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania moty¬wacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zacho¬wanie się ludzi w sytuacji pracy9. Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady10: 1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gra¬tyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przy¬rostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna); 2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt od¬wrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie dozna¬nego zawodu); 3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przy¬rosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym sto¬pniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację); 4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe na¬gradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywa¬cyjną); 5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymy¬wanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezro¬zumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawied¬liwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny"). S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrze¬gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły¬wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję mo¬delu motywowania11: * po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z pra¬wem podziału według pracy - elementarnym warunkiem reali¬zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe¬któw pracy; * po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po¬ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto¬sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow¬ników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że na¬rzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych; * po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozy¬tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za¬chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro¬dzenia za pracę; * po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone; * po piąte: podejście do motywowania powinno być kom¬pleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza od¬działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga¬nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte¬growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla¬nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac); * po szóste: w procesie wynagradzania powinna być za¬chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za¬dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu; * po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny; * po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wol¬ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pra¬cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na¬gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru. Brak reakcji na zachęty płacowe Sytuacja naprawdę trudna dla menedżera występuje wtedy, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno¬wać z możliwości zwiększania zarobków. Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa12. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przypuśćmy, że technik normowania mimo woli ustanowi luźną normę. Oznaczałoby to na przykład, że pracownik może wykonać oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Może miałby ochotę na te dodatkowe pieniądze, lecz zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania znów by się pojawili, zaczęli stawiać pytania i ustanowili bar¬dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Czy tego sami doświadczyli, czy też nie, wielu robotni¬ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić? Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że nie ceni się dodatkowych pieniędzy. Wielu robotni¬ków traktuje pracę jako „wielkość ograniczoną". Jeśli je¬den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Kierownicy na ogół wyśmiewają taki punkt widzenia, twierdząc, że wyż¬sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie¬żących zarobków12. Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew¬ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Pupil nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa¬żają za właściwe jego współpracownicy3. Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię¬czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu zaciągniętego na budowę kosz¬townego domu, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie¬rownikom. Część robotników może po prostu chcieć robić coś inne¬go. W ostatnich latach pewne przedsiębiorstwa miały trud¬ności z zachęceniem młodszych robotników do pracy w godzinach nadliczbowych. Dodatkowe pieniądze wypłacane z 50% dodatkiem widocznie nie wystarczają, aby ich za¬chęcić do wydłużenia czasu pracy. Mają potrzeby do za¬spokojenia poza pracą. Kierownik jednego z przedsiębiorstw powiedział: „Z początku wszyscy są chętni, ale po paru miesiącach nie dbają już zbytnio o dodatkowe pie¬niądze i coraz trudniej nam zachęcić ich do pracy w go¬dzinach nadliczbowych". Mogą mieć ochotę na inne zajęcia po piątej po południu i w soboty. Niemniej przywódcy związkowi twierdzą, że opór wobec godzin nadliczbowych ogranicza się do mniejszości. Większość pracowników na¬dal pragnie zarobić dodatkowe pieniądze - zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna jest zła, a inflacja sza¬leje. Inni robotnicy nie wierzą, że wydajność pracy zapewnia pieniądze; nie tak łatwo ją mierzyć w każdej pracy, jak przy prostych robotach produkcyjnych. Może być bar¬dzo trudno powiązać wynagrodzenie z rzeczywistymi efektami. Wytwory mogą być dziełem raczej grupy niż jed¬nostki, a także raczej długiego niż krótkiego okresu. Na przykład komputer jest dziełem wielu ludzi powstałym w ciągu kilku tygodni. Trudno wyodrębnić konkretny wkład określonej osoby, gdyż jest on ściśle powiązany z pracą innych. Jeśli kierownictwo chciałoby wprowadzić wyna¬grodzenie akordowe, musiałby to być akord grupowy, w którym każdy pracownik otrzymuje jednakowy procent płacy podstawowej. System taki okazuje się skuteczny w małej grupie i krótkim cyklu. Jeśli jednak zespół obej¬muje więcej niż jakieś dziesięć osób, a zadania trzeba realizować przez więcej niż tydzień, to pracownik nie jest w stanie dostrzec związku między swoim wysiłkiem a pła¬cą. Może dojść do wniosku, iż nic się nie stanie, jeśli we wtorek będzie markować robotę, skoro „wie", że inni też tak robią. Dla niektórych prac niezwykle trudno jest ocenić efek¬ty nawet całych zespołów i działów. Wydajność pracy specjalistów sztabowych, jak technolodzy, księgowi czy kadrowcy, nie znajduje bezpośredniego odbicia w pro¬dukcji wyrobów czy zyskach. Ocena efektywności niektórych prac może być tak subiektywna i niepewna, że nikt nie dostrzega związ¬ków między wysiłkiem, efektami a płacą. W takich sy¬tuacjach kierownictwo na ogół wynagradza za staż pracy i lojalność, a nie za efektywność. Zwiększenie skuteczności wynagradzania Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagro¬dzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobień¬stwo skuteczności takiego działania. Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem12. Kierownictwo musi do¬trzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecy¬wać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej. Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że za¬chęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacz¬nie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracow¬nikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłaca¬nie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji. Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się sta¬rać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejsco¬wości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zara¬biają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowy¬mi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało praw¬dopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przy¬rządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt12. Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efek¬tywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy co¬dzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że: 1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty, 2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów, 3. ta poprawa zapewni dodat¬kowe pieniądze, 4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż po¬zwolą nam zaspokoić potrzeby, 5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).