Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Powstał też kierunek klasyczny w TOiZ

Powstał też kierunek klasyczny w TOiZ• nurt przemysłowy = „naukowe zarządzanie” • nurt administracyjny = uniwesalistyczny. F.W.Taylor – zastosował metody naukowe. H Le Châteler unaukowił Taylora i stworzył „Cykl działania zorganizowanego” CEL: maksymalizacja indywidualności i wydajności pracy by osiągnąć max. zysk. Panowie ci byli inżynierami – mieli obsesję analizowania i konstrułowania. Taylor – chciał poprawić wydajność  Indywidualny wzrost wydajności pracy (na każdym pojedynczym stanowisku) Zgodnie z zasadami tayloryzmu: 1. Należy oddzielić instruktaż od wykonawstwa, zarządzających od robotników. Kierownicy ponoszą pełną odpowiedzialność za zaplanowanie pracy i jej zorganizowanie. Robotnik ma zajmować się tylko wykonawstwem. Taylor podobnie jak wszyscy kalsycy bał zwolennikiem szczegółowego podziału pracy dla specjalizacji, co prowadziło do trudności koordynacyjnych. I. Taylor podzielił pracę majstra (by było mu lżej). Struktura funkcjonalna (funkcjonalny sys. zarządzania) – koncepcja Taylora. Podzielił on pracę majstra uniwersalisty na 8 majstrów (4 administracyjnych – biurowych i 4 produkcyjnych – mistrzów). 2. Należy stosować metody naukowe i określać 1 najlepszy sposób (One Best Way) wykonania każdej pracy, przedstawić go w precyzyjnej instrukcji określającej ruchy elementarne (ruchy ele. – od naukowych metod np.: chronometraż, cyklografia – określa i analizuje przebieg czynności w przestrzeni , chronocyklografia – ruchy w przestrzeni i w czasie). zajmowali się tym Gilberth’owie (wykazali 17 ruchów ele. – threblig’i). Prowadzili oni „Time and Motion Study” – tworzy się normy wykonania – dając dokładne instrukcje (jak ma się ruszać).Taylor dawał dniówkę + premię za każde wykonanie normy. Gdy ktoś nie mógł wykonać kilka razy normy to zwalniano go. 3. Należy dobrać odpowiednią osobę do wykonania każdej pracy (testy psychotechniczne). Należy też dostosować środowisko pracy oraz przedmioty pracy (narzędzia) do człowieka > ergonomia. 4. Należy szkolić robotnika i pomagać mu w uzyskaniu najwyższej wydajności. 5. Należy motywować robotnika – pobudzać go do pracy (metoda kija i marchewki). Behaviorystyczne podejście – bodziec pozytywny (marchewka) i negatywny (kij). 6. Należy kontrolować działania robotnika i ich zgodność z instrukcją. Kontrola jest konieczna. Tyloryzm i szkoła klasyczna zapoczątkowały tzw. drugą falę w rozwoju ludzkości – industrializm. Cechują go: a. standartyzacja – ujednolicenie techniki technologii produktów / ludzi (by produkty / części były podobne na całym świecie (np.: menu w McDonald’się) b. hierarchia c. centralizacja d. zasada autorytetu (formalna, osobista) e. zasada jednosci rozkazodawstwa (każdy powinin mieć tylko 1 przelozonego) f. zasada jednosci kierownictwa (w org. powinien być 1 szef i 1 plan realizowany przez wszystkich) Taylor – empiryczne badania (np.: stał nad pracownikami i mierzył jak szybko pracują), stwierdził, że dla każdej czynności można określić One Best Way optymalny sposób na wykonanie czegoś (stosował to do każdej czynności w swoim życiu). - standartyzacja – podobny spos. robienia czegoś. - specjalizacja – U Taylora była b. wąska Taylor wiązał płace z wynikami. Karał za nie osiąganie normy. Ch. Babbage – proces pracy podzielony na części (przydzielone różnym osobom) jest tańszy niż ta sama praca wykonana przez 1 osobę. Chronometraż – mierzenie czasu wykonania określonej pracy. Taylor badał lenistwo. Wyróżnił 2 typy: 1. naturalne: każdy jest leniwy z natury, ale gdy dostanie $ chce pracować 2. systematyczne: gdy pracownicy określają sobie własną normę i więcej nie chcą pracować, ponieważ tyle im wystarczy (tego Taylor nie rozumiał). Człowiek ekonomiczny: a. mobilność: może łatwo zmieniać pracodawcę, jest w stanie pokonać duże odległości by dostać pracę. b. można go zmobilizować do pracy przez $. c. kalkuluje co mu się bardziej opłaca (wybierając miejsce pracy) Gantt – wymyślił wykres Adamiecki – zarządzanie czasem Le Châteler – unaukowił tyloryzm Gilberthowie – chronocyklografia: badanie, które ruchy dla człowieka są najprostsze, by łatwiej mu się pracowało (stąd też wzięła się ergonomia) 1. Hierarchia. 2. Centralizacja. 3. Zasada autorytetu:  formalny – władza formalna, uregulowana przepisami.  osobisty – związany z osobą, która zajmuje stanowisko. Autorytet formalny musi być wspierany osobistym. 4. Zasada jedności rozkazodawstwa – każdy w organizacji powinien mieć tylko 1 bezpośredniego przełożonego. (u Taylora – aż 8 majstrów) 5. Zasada jednolitości kierownictwa – w każdej organizacji powinien być 1 szef i 1 plan realizowany przez wszystkich. (w przeds. państwowych – trójwładza: dyr., rada pracownicza, zw. zawodowe  „Ursus”). Wielość ośrodków decyzyjnych przeszkadza. II. Fayol określił funkcje przedsiębiorstwa: a. czynności techniczne, b. handlowe c. finansowe d. ochronne e. rachunkowe f. administracyjne Nie wszystkie czynności przedsiębiorstwa muszą być wykonywane przez pracowników danego przedsiębiorstwa. Mogą one być zlecane instytucjom zewnętrznym – OUTSOURCING. III. Fayol określił funkcje administracyjne (=kierownicze, =zarządzania) - przewidywanie - organizowanie - rozkazywanie - koordynowanie - kontrolowanie Dzisiaj wyróżnia się nast. f-cje. zarządzania: - planowanie (dawne przewidywanie) - organizowanie - zatrudnianie ( trzeba wiedzieć kto u nas pracuje) - kierownicze przywództwo (d. rozkazywanie) - kontrolowanie Najczęściej te funkcje wyglądają nast.: - planowanie - organizowanie - motywowanie (d. rozkazywanie) - kontrolowanie - rozwijanie pracowników Koordynowanie mieści się w każdej f-cji. kierownik bierze $ za kierowanie (za codzienne wykonywanie f-cji zarządzania). Obecnie wyróżnia się najczęściej zdolności: - techniczne - społeczne (interpersonalne) - poznawcze (intelektualne) IV. Piramida uzdolnień. Zdaniem Fayola każdy kierownik powinien mieć mieszankę zdolności, umiejętności i kwalifikacji odpowiadającą czynnościom przedsiębiorstwa. Konkretny zestaw tej mieszanki jest różny w zależności od wlk. organizacji i szczebla zajmowanego w niej przez kierownika. Wraz ze wzrostem organizacji i przesuwaniem się w górę hierarchii rośnie znaczenie zdolności poznawczych kosztem technicznych. Zawsze równie istotne są społeczne choć zmienia się ich konkretny zestaw. W małej firmie (ok. 5 os.) szef musi posiadać duże kwalifikacje techniczne, bo znajduje się blisko produkcji. M. Weber – twórca „biurokracji model idealny” – jest to konstrukt teoretyczny, zestaw założeń. Model idealny – abstrakcyjny, teoretyczny, a nie najlepszy z możliwych. 1. hierarchia 2. funkcjonalna struktura (piony scalone) 3. centralizacja 4. kariera urzędnicza 5. PRZEPISY Inne znaczenia biurokracji: a. biurokratyzm – biurokracja w znaczeniu praktycznym. Biurokratyzm to całokształt praktycznych skutków funkcjonowania organizacji opartej o założenia modelu idealnego. Szczególnie akcentujemy skutki negatywne. b. biurokraci – historycznie ukształtowana warstwa urzędnicza  biurokracja w znaczeniu historyczno – socjologicznym. Typy władzy prawomocnej (M. Weber): Human Relations Badania E. Mayo i jego zespołu w Hawthorne pod Chicago (W.E. Corporation) trwały od 1924 do 1932. Badano wpływ: - oświetlenia - temperatury - wilgotności pomieszczeń - zmieniano długość przerw - dawano / zabierano posiłki Był to eksperyment społeczny. Musiały w nim uczestniczyć 2 grupy: a. badana – eksperymentalna b. kontrolna – przefiltrowanie zaburzeń związanych z działaniem czynników niekontrolowanych. Otoczenie wew. ma wpływ na „a” i „b”  możemy dzięki temu zlikwidować zaburzenia. Morał: 1. W gr. badanej polepszano wilgotność, oświetlenie i temperaturę co podnosiło efektywność ich pracy, ponieważ ludziom lepiej się pracowało. 2. W gr. kontrolnej efektywność też wzrosła 3. Gdy wrócono do stanu początkowego efektywność w obu grupach rosła (w gr. kontrolnej trochę mniej) Są to efekty aintuicyjne. Pojawił się nowy czynnik: grupa E. Mayo stwierdziła, że ludzie mają potrzeby społeczne. Ludzie wchodzą w interakcje i tworzą grupy społeczne. Podstawowe założenia HR (model człowieka społecznego) 1. Zachowanie człowieka w organizacji zależy nie tylko od jego dążenia do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa, ale także (przede wszystkim) potrzeb społ.: przynależności do grupy, uznania. Szkoła HR zastąpiła model racjonalnego człowieka ekonomicznego modelem emocjonalnego człowieka społecznego(stereotypem). Model – uproszczone odwzorowanie rzeczy realnej lub zakładanej (np.:zdjęcie) Stereotyp – pewien model (zestaw założeń), które wpływają na percepcję człowieka i są stosunkiem do rzeczywistości (np.: blondynka) 2. Rozdrobnienie technologii, podział pracy i daleko idąca specjalizacja utrudniają pracownikom zaspakajanie ich potrzeb społ. Dlatego nawiązują oni kontakty nieformalne tworząc nieformalne grupy. gr. społeczna – to 2-3 os. pomiędzy którymi zachodzą bezpośrednie interakcje (kontakty twarzą w twarz). Osoby te mają wspólne cele i zadania. Tworzą strukturę społeczną (lider grupy = przywódca, gwiazda socjometryczna). W gr. społecznej istnieją wspólne normy wartości i wzorce zachowań oraz sys. sankcji (nagród i kar). Tłum to nie gr. społ. (mają czasami tylko podobne cele). Co rozumiem pod hasłem przywódca? Przywódca – to czasowo uprzywilejowany uczestnik stosunku społecznego (stosunków). Jego uprzywilejowanie polega na tym, że ma on zwolenników, którzy nie muszą, ale chcą za nim podążać. Czasowość uprzywilejowania oznacza, że przywódcą się bywa (można być i przestać być). Nie można być liderem na bezludnej wyspie. Przywódcą jest się tylko wtedy, jeżeli są ludzie, którzy za przywódcę cię uważają. Gwiazda socjometryczna – to osoba skupiająca na sobie większość interakcji. Grupa ma swojego lidera, może mieć także przywódców zadaniowych. Bezpośredniość interakcji – jest niezbędna bowiem w gr. społ. ważna jest zarówno komunikacja werbalna (mowa słów) jak i niewerbalna (mimika – mowa twarzy, pantomimika – mowa ciała, z dystansu mowa zapachu) Wymieniane są nie tylko myśli, ale i emocje (uczucia) W ramach HR wskazano następujące sposobu przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji i monotonii pracy: 1. Przemienność czynności (zadań) 2. Rotacja czynności (na stanowiskach) 3. Rozszerzanie pracy – polega na dodawaniu czynności wykonywanych do już wykonywanych 4. Wzbogacanie pracy – polega na dodawaniu czynności wykonywanych składających się na funkcje kierownicze (zarządzanie) 5. Gr. autonomiczne (strukturalizacja pracy) – to gr. robocze (formalne), którym powierza się wykonanie założonych prac łącznie z wieloma funkcjami kierowniczymi (same decydują o konkretach) Co ma robić kto, z kim, kiedy, w jaki sposób, gdzie, przy pomocy czego, za ile? 6. Ruchomy czas pracy – rozwiązanie pozwalające na indywidualne kształtowanie struktury czasu pracy w ramach określonych przez kodeks pracy i układy zbiorowe. Pracownik może przychodzić / wychodzić kiedy chce będąc w firmie koniecznie w czasie godzin kontaktowych (nie można się spóźniać, brak konieczności sprawdzania obecności, można dobierać czas pracy do własnego cyklu okołodobowego). 3. Niezawodność pracownika i jego efektywność w sytuacji pracy zależą od jego morale oraz od zadowolenia wynikającego głównie z zaspokojenia potrzeb społecznych. Morale – postawa (stosunek) do zadań własnego stanowiska grupy, w której się pracuje oraz całej organizacji. Im wyższe morale tym większy wkład pracownika do organizacji. 4. Większe zaangażowanie i zadowolenie pracowników, większe morale można uzyskać stosując nowoczesne metody i techniki zarządzania, które łączy nastawienie do ludzi. Sztuczki te to: a) Delegowanie zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności (delegując nie można pozbyć się odpowiedzialności, można tylko pozbyć się roboty zwalając ją na innych). Delegowanie to potrójne konkretna forma decentralizacji, to przekazywanie konkretnych zadań konkretnej osobie na określony czas. Decentralizacja – dotyczy przekazywania zadań, uprawnień i pełnej odpowiedzialności na niższe szczeble. Delegowanie – dotyczy konkretnej osoby. b) Sposoby rozwiązywania konfliktów społecznych (interpersonalnych). M.P. Follet badała konflikty. Wyróżniła 3 sposoby zwalczania konfliktów: Dominacja Kompromis Integracja Dominacja – stosowania w sytuacji znacznej nierówności stron. Sprawdza się wtedy, gdy konieczne jest szybkie działanie (np.: w odpowiedzi na kryzys, pożar, gdy ważniejsze są cele niż środki, gdy zagrożenie przymusem silniejszego jest mniejsze niż poddanie się przymusowi syt.). Dominacja podkreśla nierówność, wzbudza negatywne emocje, wywołuje eskalację środków przymusu (np.: Aleksander Łukaszenka) Kompromis – uśrednienie, rezygnacja z części swoich celów, oczekiwań, interesów. By zawrzeć kompromis trzeba coś dać, by coś dostać. Kompromis zamyka konflikt natychmiast otwierając następny. (nigdy nie wiadomo czy obie strony konfliktu dały po równo. Integracja ¬– wg. Follett – jest konstruktywną metodą rozwiązywania konfliktów. Polega na skoncentrowaniu się na ustalonych wspólnie wspólnych celach. Zarządzanie Przez Cele (ZPC) ZPC opiera się na 2 podstawowych założeniach: 1. Możliwa jest i konieczna dekompozycja celów organizacji celem niższych rzędów (środki do osiągnięcia tych pierwszych) i sprowadzenie celów operacyjnych do postaci maksymalnie konkretnej (wskaźniki) umożliwiającej jednoznaczne określenie, czy cele zostały osiągnięte, czy nie (operacjonalizacja celów). Drzewo celów. 2. Znajomość celów zadań firmy i współuczestnictwo w określaniu celów własnych i celów komórek organizacyjnych ma istotne znaczenie motywacyjne. Cele powinny być ustalone przez kierowników i ich podwładnych w procesie społecznej komunikacji – wypracowywane wspólnie. Cel to przyszły stan rzeczy pożądany pod pewnymi względami przez podmiot działający. Zadanie to przyszły stan rzeczy, którego osiągnięcie jest narzucone przez kogoś (lub samego siebie). Jednym z najważniejszych problemów zarządzania jest: co zrobić, by zadania, które muszą być w organizacji wykonane stały się celami dla tych, którzy je wykonują. ZPC jest jedną z odpowiedzi. Wyznawcy teorii X w praktyce stosują chętniej autokratywny styl kierowania (przywództwa), zaś wyznawcy teorii Y – demokratyczny. Organizacja jako otwarty system społeczno – techniczny. Organizacja jest sys. otwartym bowiem prowadzi nieustanną wymianę z otoczeniem poprzez swoje „wejścia i wyjścia”. Przez nie właśnie wymienia strumienie: a) informacji b) materii (np.: komputery, gazeta) c) energii Organizacje są sys. uczącymi się tzn. mogą dostosować swoje zachowania i odpowiedzi do zmian otoczenia (powinny tak czynić). Podstawą uczenia się jest sprzężenie zwrotne. Polega ono na bezpośrednim lub pośrednim oddziaływaniu zmian na wyjściach sys. na jego wejścia. Może być dodatnie, gdy prowadzi do zwiększenia odchyleń na wyjściach, lub ujemne – prowadzi do ich zmniejszenia. Manager musi nieustannie przeciwdziałać pętlom dodatnim uruchamiając sprzężenia ujemne. Wymiana organizacji z otoczeniem powinna być w dłuższym czasie co najmniej ekwiwalentna. Gdy tak nie jest organizacja staje się pasożytem, powinna przestać istnieć, a drogą do tego jest zmniejszenie lub odcięcie zasileń – to co jest na wyjściach. Otoczeniem organizacji jest wszystko to co znajduje się na zewn. jej i co wpływa na organizację lub na co organizacja wpływa. Wyróżnia się otoczenia: 1. Otoczenia ogólne (dalsze) i zadaniowe (bliższe, specyficzne) 2. Otoczenia stabilne, zmienne i burzliwe. Stabilne – niewielkie zmiany zachodzą w dłuższym okresie (w krótszym można ich nie brać pod uwagę). W takich warunkach sprawdza się organizacja biurokratyczna. Burzliwe – głębokie zmiany zachodzą w momentach i w sposób nie możliwy do przewidzenia. W warunkach burzliwego otoczenia konieczna jest elastyczność organizacyjna i luz organizacyjny (nadmiarowe zasoby). Ogólne – identyczne dla wszystkich organizacji funkcjonujących na danym terenie. Otoczenie ogólne analizujemy posługując się pestem. Zgodnie z tą formułą wyróżniamy nast. subotoczenia otoczenia ogólnego: P- prawno- polityczne E – ekonomiczno - finansowe S – społeczno - kulturowe T – techniczno - technologiczne E - ekologiczne M - międzynarodowe W teorii łatwo wyróżnić te otoczenia, w praktyce nachodzą one na siebie. Otoczenie zadaniowe różnych organizacji jest różne. Wiąże się bowiem z ich zakresem działalności, z domeną w jakiej funkcjonują i realizują misję. Otoczenie bliższe analizujemy posługując się kategorią interesarjusze – są to znaczące osoby (grupy nacisku, organizacje, władze państw) mające własne interesy związane z funkcjonowaniem konkretnej organizacji. Interesariusze – np.: pracownicy (managerowie, pracownicy wykonawczy, liderzy związkowi), właściciele, dostawcy, kooperanci, odbiorcy, klienci, konsumenci. Klient – to nabywca (po polsku) Konsument – użytkownik Konkurenci S(a)S – sojusz alians strategiczny Banki Środki masowego przekazu PR – public relatoins Publications Events News Community Investment Identy Media Lobbying Social Investment Organizacje odpowiadają za zmianę otoczenia m. in. poprzez: 1. PR 2. Oddziaływania bezpośrednie (np.: posezonowe obniżki cen) 3. Zakupy (akwizycje, przejęcia fuzje, alianse strategiczne) 4. Zmiana procesów procedur i struktur formalnych 5. Zarządzanie strategiczne Zarządzanie – oddziaływanie na zasoby ludzkie i rzeczowe wew. i na zew. organizacji. Zasobem organizacyjnym jest wszystko to czego ludzie pożądają, co jest im potrzebne, a czego nie ma dla każdego. Zasób = pożądanie + brak (deficyt) Zasobami organizacyjnymi są: $, władza, informacje, wiedza, prestiż, czas, pokoje i fotele, telefony, samochody, miejsca na parkingu, uśmiech i uścisk dłoni szefa. Zarządzanie jest nieustanną społeczną grą o zasoby, o dostęp do nich lub kontrolowanie tego dostępu. Jest także ciągłym i naprzemiennym generowanie, i redukowaniem niepewności. Manipulowanie niepewnością jest istotą społecznej gry. Miarą niepewności jest różnica pomiędzy informacjami potrzebnymi do podjęcia decyzji i działania a posiadanymi. W związku z tym współczesny manager powinien umieć radzić sobie z niepewnością tworząc problemy i dostarczając informacji niezbędnych do ich rozwiązania. Zarządzanie jest wędrówką przesz chaos. „Nie ważne skąd wieje wiatr, lecz jak żagle postawię” „Gdy nie znasz portu swego przeznaczenia wiatry pomyślne nie będą ci wiały” (Seneka) Ważna jest kwestia określenia celu. Gdy wiesz dokąd zmierzasz – dostosuj się do impulsów, które do ciebie docierają. Współczesny człowiek wg Petera Druckera: Rodzaje: 1. Mądry + Leniwy  powinien być prezesem (ma dobre pomysły) 2. Mądry + pracowity  chce wszystko zrobić sam, nie chce nic przekazać (delegowanie); trzeba go trzymać z daleka. Ludzie tacy mogą być analitykami, a nie decydentami. Nie mogą mieć ludzi pod sobą. 3. Głupi + Pracowity  durne decyzje będą wprowadzanie w życie. Nie ma dla nich miejsca w świecie biznesu. 4. Głupi + Leniwy  może być kierownikiem niższego szczebla (jego durne decyzje nie będą w pełni respektowane) Cechy współczesnego zarządzania wg Petera Druckera 1) Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2) Zarządzanie jest osadzone w kulturze. 3) Jest i musi być oparte na wartościach. 4) Musi zapewnić dostosowanie się organizacji do zmian otoczenia i uczenie się. 5) Opiera się na komunikowaniu. 6) Wymaga wskaźników efektywności. 7) Jest i musi być nastawione na zadowalanie klienta dla zysku. Ad1) Ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji. Inwestycje w podsystem społeczny są najbardziej rentowne pod warunkiem, że ludzie są odpowiednio wykorzystywani. Ad2) Każda organizacja funkcjonuje w jakiejś kulturze. Każda ma własna kulturę organizacyjną. Kultura ta może i powinna być przedmiotem oddziaływania (kształtowania). Znaczenie kult. Jest szczególnie wyraźnie widoczne w przypadku firm międzynarodowych i globalnych. Ad3) Obecnie jedną z metod zarządzania jest zarządzanie poprzez wartości. Np.: u Forda dominującymi wartościami są: produkty, pracownicy i profity. Ad4) Organizacja, która nie potrafi uczyć się (poprawiać własnego funkcjonowania w wyniku analizy popełnianych błędów) jest biurokracja. Ad6) Prawo Kopernika – Greshana: „Pieniądz gorszy wypiera pieniądz lepszy”  to co konkretne wypiera to co ogólne nawet jeśli to drugie jest ważniejsze. W związku z tym należy cele, zadania i zachowania operacjonalizować – sprowadzać do postaci tak konkretnej, że można jednoznacznie ocenić, że zostanie zrealizowanie czy nie. Operacjonalizacja dotyczy także celów jakościowych. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji Syt. problemowa – ist. obiektywnie (niezależnie od świadomości uwikłanego w nią podmiotu) rozbieżność między stanem istniejącym a pożądanym (między tym jak jest, a tym jak być powinno). Możesz zatem tkwić w syt. problemowej nie wiedząc o tym. Problem – powstaje wówczas gdy ktoś znajdzie się w syt. problemowej. Aby problem zaistniał: • ktoś musi dostrzec sytuacje problemową (rozbieżność). Percepcja > dostrzec > świadomość • ten ktoś musi chcieć rozbieżność zmniejszyć lub wyeliminować. Motywacja (napięcie): a) pozytywna (dążenie do osiągnięć, lepsze jest wrogiem_złego) b) negatywna (ból) • ten ktoś nie może mieć gotowego rozwiązania. trudność (twórczość) Można wyróżnić problemy: I. Szanse (okazje). II. Zagrożenia (trudności). Russel Achoff wyróżnił nast. spos. podchodzenia do problemów: 1. Przymykanie oczu na problem w nadziei, że sam się rozwiąże. 2. Analizowanie przyczyn problemu i oddziaływanie na te przyczyny, by przywrócić stan uznany za normalny. Jest to podejście analityczne, historyczne, kliniczne. 3. Rozwiązanie probl. poprzez znalezienie wariantu optymalnego, czyli takiego który maksymalizuje lub min. wyrażoną alfanumerycznie funkcje – kryterium (np.: max. zysków, min. kosztów, min. czasu realizacji przedsięwzięcia, max. użyteczności). 4. Projektowanie lub przeprojektowywanie sys. tak aby syt. probl. nie pojawiała się, zmniejszyła się lub została wyeliminowana. Ad1) Spos. ten jest niewłaściwy gdy jest stosowany nawykowo, bez refleksyjnie. Stosowanie świadomie sprawdza się w wielu sytuacjach (np.: w konfliktach). Ad2) W naukach o zarządzaniu nie ist. powrzechnie wyznawane normy zdrowia wskaźniki choroby) organizacji. Analiza wiąże się z odpowiedzią na pytanie: „jak jest ?”. Diagnoza z odp. na pytanie: „dlaczego jest tak jak jest ?” w świetle wiedzy tego, kto diagnozę stawia. Projektowanie zaś wiąże się z odp. na pyt.: „co zmienić i jak by przejść od tego co jest do tego co być powinno ?”. Ad3) Podejmowaniem decyzji optymalnych w zarządzaniu zajmują się metody ilościowe, badania operacyjne. W większości przypadków ludzie nie podejmują jednak decyzji optymalnych, lecz zadowalające, czyli zgodne z zasadą ograniczonej racjonalności wybierają pierwszy wariant, który odpowiada przyjętym kryterium już na poziomie minimalnym. Wyróżniamy racjonalność: 1) metodologiczną, 2) rzeczową. Decyzja i działanie są racjonalne metodologicznie, gdy są zgodne z wiedzą podmiotu, zaś racjonalne rzeczowe, gdy są dostosowane do okoliczności (obiektywnie ist. rzeczywistości). Źródła ograniczonej racjonalności decydentów znajdują się na poziomie: 1) na poziomie jednostki 2) grupy 3) organizacji. C.D. Rozwiązywanie problemów Poziomy ograniczeń: 1. na poziomie decydenta 2. optymizm decydenta 3. wiara decydenta 4. dostępności i przystępności 5. reprezentatywność Ad1) Większość ludzi przeszacowuje prawdopodobieństwa zajścia zdarzeń pozytywnych (sprzyjających) i nie docenia prawdopodobieństw zajścia zdarzeń negatywnych. Ad2) większość ludzi nie akceptuje opinii niezgodnych z ich przekonaniami. Ad3) większość decydentów wykorzystuje głównie informacje najłatwiejsze w zrozumieniu Ad4) to co wiemy i to co dzieje się w naszym bliskim otoczeniu uznajemy za reprezentatywne dla całej populacji. Racjonalność decydenta jest ograniczona również dlatego, że zmieniają się jego potrzeby, oczekiwania, cele i interesy w krótszym i dłuższym okresie. II- ga grupa ograniczeń Ograniczenia racjonalności na poziomie grupy wiążą się przede wszystkim z syndromami grupowego myślenia. Polega on na konfrontacji uczestników grupy i uśrednieniu najczęściej ich opinii i wyborów. Zwykle w grupie maleje prawdopodobieństwo przyjęcia rozwiązań skrajnych, a rośnie przeciętnych (przeciętnych, ale względem tej grupy) III- ca grupa ograniczeń Ograniczenia na poziomie organizacji to przede wszystkim ograniczenia: a. strukturalne i scentralizowane podejmowanie decyzji w strukturach wysmukłych ogranicza racjonalność w wyniku zniekształceń informacji zarówno z powodów obiektywnych (agregacja i dezagregacja danych) jak i subiektywnych (wielu ludzi postępuje bowiem zgodnie z heurystyką „kochaj szefa swego, możesz mieć gorszego”, „kochając szefa swego i dbaj o zdrowie jego”, „dbając o zdrowie jego mów mu to, co może go ucieszyć, ukrywaj to co może zmartwić” b. ograniczenie kompetencyjne – uprawnienia do podejmowania decyzji nie są przypisywane tym, którzy mają najpełniejsze informacje odnoszące się do konkretnego problemu. c. Ograniczenia poznawcze – wtedy gdy decydent nie ma odpowiedniej wiedzy i informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. d. Ograniczenia motywacyjne – decydent mający wiedzę i kompetencje nie ma motywacji by podjąć racjonalną decyzję. Bez względu na poziom ograniczeń racjonalności istotnym czynnikiem integrującym są procesy polityczne w organizacjach. Zarządzając ludzie prowadzą nieustanną grę o zasady. Grę o realizację własnych interesów. Jest ona silnym regulatorem organizacyjnych zachowań. Racjonalna metodologicznie procedura rozwiązywania problemów (6 faz) FAZA 1 Zdefiniowanie problemu. Należy w tej fazie: 1) Przybliżyć syt. problemową określając różnice pomiędzy tym jak jest, a jak powinno. 2) Określić społ. tło problemu odpowiadając na nast. pytania: - kto twierdzi, że jest problem? – kto jest odpowiedzialny za rozw. tego problemu i wdrożenie rozwiązania? – czy problemem tym zajmowano się w przeszłości? Jeżeli tak to kiedy, jak, z jakimi skutkami? – kto jest potencjalnym sojusznikiem, a kto przeciwnikiem prowadzonych działań? 3) Konkretne sformułowanie problemu (operacjonalizacja stanu pożądanego). 4) Należy określić cele, kryteria i preferencje eliminując kryteria sprzeczne i porządkując niesprzeczne z uwzględnieniem: -pilności –ważności – przyczyniania się do (sprawstwa) 5) Należy określić warunki brzegowe czyli ograniczenia np.: nie wolno przyjmować rozw. naruszających obowiązujące prawo i pogarszających warunki bezpieczeństwa higieny i pracy. FAZA II Analiza przyczyn problemu. W fazie tej należy: 1) Oddzielić objawy problemu (wskaźniki, symptomy) od jego przyczyn. 2) Skonstruować diagram ryby (ishikany). Diagram ten jest metodą analizy przyczynowo – skutkowej. W tym celu należy: a) zapisać problem (skutek) we łbie ryby (problemy powstają w głowie człowieka) b) wykreślić gł. oście szkieletu ryby i nazwać je. Wg najczęściej spotykanego schematu podstawowy diagram ryby składa się z nast. ości gł.: materiały, maszyny, ludzie, metody. W odniesieniu do problemów jakości najczęściej stosowanym diagramem podstawowym jest diagram skonstruowany wg zasady SP. 3) Należy określić możliwe przyczyny korzystając z własnej wiedzy i doświadczenia, wiedzy ekspertów i metod twórczego myślenia. 4) Należy nanieść przyczyny na diagram w logicznym porządku przyczynowo – skutkowym wykorzystując wiedzę ekspertów 5) Należy wskazać przyczyny kluczowe wykorzystując zasadę PARETO, 20:80 (zgodnie z tą zasadą trzeba wskazać 20% przyczyn, które wywołują 80% skutków). FAZA III Generowanie pomysłów rozwiązań Pomysły mogą pochodzić z: - wiedzy i doświadczeń konkretnej osoby - z podglądania najlepszych firm i najlepszych rozwiązań - mogą rodzić się w wyniku stosowania metod twórczego myślenia FAZA IV Podjęcie decyzji i zaplanowanie wdrożenia Decyzja – świadomy (nie losowy) wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Decyzja to zobowiązanie się do działań w określonym warunku lub przesądzenie o zobowiązaniu innych. Aby podjąć decyzję należy (= kolejne kroki w procesie decyzyjnym) a. Określić możliwe warianty postępowania – alternatywy (w logice alternatywa to a lub b, w teorii decyzji to każdy wariant) b. Określenie możliwych skutków każdej alternatywy. c. Przypisywanie poszczególnym skutkom prawdopodobieństwa ich zajścia. d. Określenie ważności poszczególnych skutków ze względu na przyjęte cele, preferencje, kryteria (patrz FAZA I). e. Ważność każdej alternatywy ze względu na wywołane skutki. f. Wybrać wariant relatywnie najlepszy. Wybierając coś zawsze rezygnujemy z innych możliwości. Na szczęście nasza psychika redukuje wywołane tym napięcie  podecyzyjny dystans poznawczy (dystans – rozbieżność, rozdźwięk). Kluczowymi mechanizmami są tutaj „kwaśne winogrona” oraz „słodka cytryna”. L. Festinger – od dystansu. Wyróżniamy decyzje: 1. strategiczne 2. taktyczne 3. operacyjne Podejmowane w warunkach: - pewności – w każdej sytuacji znamy wszystkie skutki i mamy pewność ich zajścia. - Ryzyka – znamy możliwe skutki i możemy określić prawdopodobieństwo ich zajścia. - niepewności (niewiedzy) – nie znamy wszystkich skutków (uruchamiamy strategię gier) Efektem FAZY IV- powinien być plan wdrożenia wybranego rozw. do praktyki. Planując należy posłużyć się w przypadkach złożonych przedsięwzięć metodami sieciowymi (patrz badania operacyjne): CPM (metoda ścieżki krytycznej), PERT (program przeglądu i oceny tech. Projektu). Najczęściej spotykany w wariantach : TIME i COST. FAZA V – Wdrożenie wybranego rozw. W fazie tej konieczna jest ciągła kontrola działań oraz podtrzymywanie zaangażowania. FAZA VI – porównanie osiągniętych wyników z zamierzeniami W przypadku zgodności proces kończy się. Gdy są rozbieżności konieczne jest przejście do fazy I. Często rozw. problemów ma charakter iteracyjny (w koło Macieju)!!! Zarządzanie strategiczne Istotą ZS jest dostosowywanie organizacji (adaptacja) do zmian otoczenia (w większości przypadków zarządzanie ma bowiem charakter reaktywny – P. Drucker). ZS polega na: 1. Nieustannym analizowaniu otoczenia organizacji, identyfikacji tendencji i trendów oraz ich ocenie w kategoriach szans i zagrożeń. Ocena ta dokonywana jest z punktu widzenia, zakresu działania organizacji, domeny w jakiej funkcjonuje i misji jaką realizuje. Analiza otoczenia wymaga prognozowania, czyli przewidywania naukowego przyszłości w horyzoncie wykraczającym poza horyzont decyzji strategicznych. Analiza otoczenia musi prowadzić do wskazania kluczowych czynników sukcesów branży. 2. Nieustannej analizie wnętrza organizacji i zmian w niej zachodzących. Zasoby firmy oceniamy w kategoriach silnych i słabych stron (SWOT). Ocenę tą prowadzimy porównując organizację do lidera w branży, do wzorcowego konkurenta. Analiza ta zmierza do wskazania kluczowych kompetencji organizacji, czyli takich umiejętności i zdolności, które są niemożliwe lub b. trudne do skopiowania przez konkurentów. Strateg – to schizofrenik. To osoba o janusowych obliczach (2 twarze). 3. Wykreowaniu (sformułowaniu) strategii sukcesu organizacji, czyli strategii zdobycia lub utrzymania przewagi strategicznej (wygrywa ten, co ma na rynku przewagę). 4. Konsekwentnej realizacji strategii w praktyce. Konsekwencja ta oznacza trzymanie się strategii i elastyczne podejście do niej. Błędem jest bowiem maniakalne realizowanie strategii w istotnie zmienionych warunkach lub nie realizowanie strategii wypartej przez dogmat elastyczności. (nie należy kurczowo trzymać się strategii, za którą zapłaciliśmy. Trzeba elastycznie reagować). p. 1 i 2 – to analiza strategiczna. Żadna analiza strategiczna nie generuje automatycznie strategii przewagi konkurencyjnej (możesz się narobić i nic z tego nie będzie) rys. rynkowego życia produktu z książki Wskaźnikiem dojrzałości prod. jest niska elast. cenowa popytu. Popyt nie reaguje na obniżenie ceny. Aby przedłużyć rynkowe życie prod. można zastosować: a. modyfikację produktu b. modyfikację mieszanki marketingowej Modyfikacja rynkowa polega na: - zdobyciu nowych klientów - zmniejszeniu częstotliwości użytkowania danej marki - wielofunkcyjności produktu Modyfikacja marketingu (6P) - produkt lub usługa - cena (price) - miejsce – dystrybucja (place) - promocja – reklama - opakowanie (package) - personel M. Porter – model analizy konkurencji wew. sektora (= model 5 sił konkurencujnych). Sektor – grupa firm oferujących dobra lub usł. substytucyjne. Zgodnie z modelem Porter analizę rozpoczynamy od analizy konkurentów. Jest ona prosta, bo znamy konkurentów, a oni znają nas. Musimy potem analizować potencjalnych konkurentów chcących wejść na rynek. Są bariery wejścia na rynek: koncesje, finansowe, wielkości skali Nabywcy- kiepsko gdy jest monopolistyczny Substytuty – ten obszar najtrudniej poddaje się analizie. M. Porter wyróżnił 3 kluczowe strategie: 1. Lidera kosztowego (wiodącej pozycji kosztowej) 2. Strategia odróżniania. 3. Strategia koncentracji na wybranym segmencie z możliwością przywództwa kosztowego lub odróżniania się w segmencie (s.- część rynku wyodrębniona wg kryterium jednorodnego klienta - homogeniczny). Kryterium wyróżnienia segmentu są np.: dochód, wiek, płeć, region, styl życia, wzorzec konsumpcji. Wiodąca strategia kosztowa –często stosowana, lecz niebezpieczna, bo może pojawić się nowa konkurencja, która pobije wszystkich. Odróżnienie – rozpoznawanie marki np.: McDonald’s Koncentracja na wybranym segmencie –lokujemy działania tylko na części rynku. Wyróżnia się strategie: I. na poziomie organizacji (korporacji), utożsamiane często ze strategiami centrali. II. Strategie na poz. jednostek operacyjnych (=strategicznych jednostek biznesowych –SJB). Strategic Business Units. III. Strategie funkcjonalne. AD I.) Wyróżniamy nast. strategie centralne (6). 1. str. zagrożenia – stosowana w kryzysie. Centrala centralizuje decyzje nawet w sprawach drobnych. Decyzje podejmowane są szybko, interweniuje się błyskawicznie. Polepszeniu syt. powinno towarzyszyć przejście do innych strategii. 2. Str. olimpijska – centrala jest powściągliwa w swoich działaniach, niewielka i fachowa. Możliwa wówczas, gdy jednostki operacyjne (spółki córki) są w dobrej kondycji. 3. Str. nabywania przedsiębiorstw – centrala koncentruje się na przejmowaniu firm działających poniżej możliwej efektywności, w których wskaźnik ceny do zysku jest stosunkowo niski. Centrala restrukturyzuje takie firmy, zostawia we własnej sieci lub sprzedaje. 4. Str. ekspansji rynkowej – centrala dąży do osiągnięcia lub utrzymania wiodącej pozycji we wszystkich lub większości segmentach. Wyzbywa się seg. peryferyjnych, inwestuje w przyległe wspomagające. 5. Str. kształtowania kompetencji i kultury. Dla centrali ważniejsze niż wdrożenie jest jej przygotowanie w wdrażanie (proces ważniejszy niż rezultat). Centrala stopniowo zmienia kult. organizacyjną firmy, kształtuje jej kluczowe kompetencje. 6. Str. kontroli wyników. Centrala zarządza poprzez liczby. Określa mierzalne cele i zadania, monitoruje regularnie wyniki, surowo egzekwuje odpowiedzialność jednostek, ma scentralizowane finanse, a zdecentralizowanie inne funkcje. AD III.) Str. funkcjonalne generowane są w takich obszarach jak: a. marketing b. finanse c. produkcja d. zasoby ludzkie (społeczny potencjał organizacji) e. badania i rozwój Str. w obszarze finansów musi rozstrzygać takie kwestje jak: - struktura kapitału i własności - polityka zadłużenia - zarządzanie aktywami - polityka w zakresie dywident ad a) W tym obszarze kluczowe rozstrzygnięcia dotyczą: - wyboru polit. personalnej (modelem sita) lub kapitału ludzkiego - polit. rekrutacji (zew. Lub wew.) - polit. wynagrodzenia, doskonalenia, rozwoju, awansowania model sita- [zarządzanie personelem –ZTiP] zgodnie z nim ludzie są systemami zamkniętymi, nie rozwijającymi się. Pracowników pozyskuje się z zew. rynku pracy rekrutując wyłącznie tych, którzy ściśle pasują do potrzeb konkretnych stanowisk. Przyciąga się ich wysokim wynagrodzeniem, bonusami i warunkami pracy. Wykorzystuje się ich i w momencie gdy zmieniają się potrzeby firmy z takimi osobami rozstaje się. Model kapitału- ludzie rozwijają się, doskonalą swoje kwalifikacje i umiejętności. Rekrutując ich działamy na rzecz kompromisu pomiędzy ich potrzebami, możliwościami i potrzebami firmy stawiając na rozwój personelu a przez to na rozwój organizacji.