Płace
Prowadzenie działalności gospodarczej wymaga nie tylko niezbędnych do produkcji materiałów oraz maszyn i urządzeń, ale też ludzkiej pracy. Bez tej ostatniej nie jest możliwe podejmowanie jakichkolwiek działań. Zacznę od doboru pracowników, gdyż w dużym stopniu decyduje on o osiąganych przez firmę wynikach. Im bardziej starannie wybrani pracownicy na poszczególne stanowiska, tym większe szansę na sukces ma każdy z nich oraz pracodawca.
1. Rekrutacja i dobór pracowników.
Decyzje dotyczące właściwej obsady stanowisk pracy, należą do najważniejszych elementów pracy kierownictwa. Podstawowa zasada klasyków naukowej organizacji nadal aktualna, głosi iż kierownik winien zatrudnić mniej liczny personel, ale starannie dobrany, o najwyższych kwalifikacjach, niż liczniejszy ale o niskich kwalifikacjach i przypadkowym doborze. Na rynku kadr wykwalifikowanych w krajach wysoce rozwiniętych gospodarczo występuje walka konkurencyjna, o tych najlepszych.
Nie przygotowane, pośpieszne decyzje personalne przynoszą skutki, które ciążą latami i nie służą ekspansji. Angażowanie nowego pracownika nie może być bagatelizowane i jest zadaniem o wiele trudniejszym od np. decyzji o zakupie linii technologicznej czy urządzenia, którego parametry są znane, a jakość została przetestowana.
Rekrutacja pracowników drogą przypadkowego doboru, improwizacji, metodą prób i błędów, w sposób nieprofesjonalny prowadzi nieraz do gorzkich doświadczeń i znacznych strat. Wysiłek związany z przeprowadzeniem starannej rekrutacji personelu i zatrudnienie najlepszych kandydatów zmniejsza ryzyko oraz owocuje w dłuższych okresach. Rekrutacja dotyczy najważniejszego czynnika, który przyczynia się do realizacji celów firmy.
Istnieje kilka możliwości do obsadzenia stanowisk pracy w przedsiębiorstwie :
• awansowanie osób z własnego przedsiębiorstwa,
• usługi biur zatrudnienia i specjalistycznych agencji,
• ogłaszanie konkursów i informacji w prasie,
• dobieranie kandydatów na podstawie rekomendacji,
• poszukiwanie kandydatów wśród studentów i absolwentów szkół specjalistycznych, uczelni wyższych.
W pierwszej kolejności należy krytycznie ocenić celowość tworzenia nowego czy utrzymania już istniejącego stanowiska pracy. Zakres tych obowiązków może nieraz przejąć z powodzeniem jeden z dotychczas zatrudnionych pracowników przy odpowiednim honorowaniu dodatkowych zadań. Doniosłe znaczenie ma określenie właściwych cech i umiejętności koniecznych na tym stanowisku.
Sądzę, że obsadzanie wolnych stanowisk drogą awansowania własnego personelu jest wysoce celowe. Pozwala to na ściślejszą integrację załogi, akceptującej ten awans i respektującej obiektywizm kierownictwa, w przepadku merytorycznie uzasadnionej decyzji. Pracownicy widzą wówczas własne możliwości. Awansowanie osób spośród pracowników pozwala eliminować koszty związane z zatrudnianiem osób z zewnątrz i ryzykiem, jej adaptacją, szkoleniem, okresem próbnym.
Z czasem można poszukać utalentowanych studentów uczelni wyższej o odpowiednim kierunku nauczania i w porozumieniu z dziekanem Wydziału, uzyskać dostęp do danych o postępach w nauce z poszczególnych przedmiotów studentów III czy IV roku studiów. W oparciu o uzyskane dane można zaproponować najlepszym studentom odpowiednie stypendia oraz warunki specjalistycznych praktyk i późniejszego zatrudnienia. Spisanie wstępnej umowy ze studentem powinno obejmować obustronne zobowiązanie dotyczące, np. zapewnienia odpowiednich stypendiów i późniejszych wynagrodzeń, po objęciu stanowisk pracy zgodnych ze specjalizacją i zainteresowaniami danej osoby.
Można również zaproponować przyszłemu pracownikowi, by podjął temat pracy dyplomowej (inżynierskiej, licencjackiej czy magisterskiej) dotyczący problemów związanych z działalnością firmy. Temat może wiązać się z dziedziną dotyczącą przyszłej pracy w firmie. Zakład pracy może zapewnić autorowi pierwszeństwo w zatrudnianiu.
Obok stypendiów fundowanych może przedsiębiorstwo brać udział w tzw. targach pracy, tj. spotkaniach organizowanych dla absolwentów z udziałem przedstawicieli zakładów pracy. Nakłady na poszukiwanie zdolnych kandydatów mogą okazać się wysoce celowe i korzystne dla firmy.
Podjęcie decyzji o pozyskaniu kandydata może być efektywne w zależności od występujących okoliczności i warunków. Chodzi przy tym o wyeliminowanie przypadkowości i tzw. metody prób i błędów przy angażowaniu pracowników. Interes firmy wymaga, by stanowiska pracownicze obsadzać personelem najlepszym pod względem wykształcenia, doświadczenia, cech osobowych i innych kryteriów. Wówczas nie będzie zachodziła potrzeba pośpiesznej nieraz wymiany pracowników, a firma zyska młodą kadrę, którą będzie można awansować w przypadku rozwoju organizacji, czy potrzeby obsadzania zwolnionych kierowniczych stanowisk.
Organizacja zakładu pracy i system zarządzania kształtuje nawyki i postawy ludzi. Należy jednak pamiętać, iż ważniejszą rolę spełniają nieraz warunki wychowana w rodzinie, w okresie nauki szkolnej, a także odziedziczone cechy. Dlatego też chodzi o to, by kształtować rozwój personelu, który rokuje pozytywne efekty, wykazuje gotowość do współdziałania, uczenia się nowych obowiązków, ponoszenia odpowiedzialności.
Wyniki zależą od kierownika. Cechą dobrego kierownika jest umiejętność doboru najlepszego personelu, który realizuje jego plany.
Ekspansja gospodarcza w warunkach rynku zwiększa wymagania. Rośnie zapotrzebowanie na kadry wysoce wykwalifikowane, które również mogą wybierać pracodawcę. Specjaliści i menadżerowie oczekują od swego potencjalnego pracodawcy :
• nowoczesnej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, odpowiadającej współczesnym wymaganiom,
• przedsiębiorstwo ma dobrą opinię i pozycję na rynku,
• nie podejmuje pracy w przedsiębiorstwie, którego się nie ceni,
• przedsiębiorstwo ma szansę rozwoju i może zaoferować specjalistom możliwość awansu,
• menadżer o wysokich kwalifikacjach obejmuje stanowisko odpowiadające jego zdolnościom i umiejętnościom, a też gdy otrzyma odpowiednie wynagrodzenie, warunki pracy pozwalające wykazać się swoimi umiejętnościami.
Jeżeli chodzi zaś o obsadzanie stanowisk kierowniczych firma może skorzystać z metody „Assessment-Center”(AC). Elementy tej metody stosowane przy doborze kierowniczego personelu obejmują:
• ustalenie profilu wymagań koniecznych na określonym stanowisku,
• wykorzystanie licznych metod wyboru: wywiady, ankiety, gry symulacyjne,
• wybór metody oceny spełniania wymagań przez kandydatów,
• ocenę kandydata przez kilka osób w celu uniknięcia błędnej oceny,
• dobór doświadczonych osób w posługiwaniu się tą metodą,
• rozdzielenie się w czasie obserwacji i ocen,
• porównanie ocen przydatności kandydata z wymaganiami.
Metoda ta jest stosowana w czasie 2-3 dni, w toku których przeprowadzany jest test na inteligencję (pisemny i ustny), indywidualne wywiady, przygotowanie i przeprowadzenie indywidualnych gier symulacyjnych, przeprowadzenie testów osobowości według standaryzowanych ankiet pod kierownictwem psychologów, opracowanie konkretnych zadań w celu stwierdzenia wiedzy fachowej i sposobu zachowania. Po zakończeniu następuje swobodna prezentacja wyników oraz dyskusje w grupie.
Nie bez znaczenia jest też stan zatrudnienia, czyli liczba pracowników ujętych w ewidencji personalnej zakładu pracy w określonym dniu. Prywatni przedsiębiorcy nauczyli się dbać o swoje pieniądze i zatrudniają tylko tylu pracowników ilu naprawdę potrzebują. Jednak czasami zdarza się, że stan zatrudnienia jest zbyt mały w stosunku do ilości pracy. W rezultacie pracownicy mają taki szeroki zakres obowiązków, iż obciąża to ich do granic ludzkiej wytrzymałości. W takiej sytuacji nie pozostaje im nic innego jak realnie ocenić swoje możliwości i szczerze porozmawiać z pracodawcą.
Istnienie różnych prac w przedsiębiorstwie jest podstawą klasyfikacji pracowników. Jedna z nich przedstawia podział na:
• pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych
• pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych.
Poza tym pracowników można dzielić ze względu na:
• ciągłość pracy, na pracowników stałych i sezonowych,
• czas pracy, na pełnozatrudnionych i niepełnozatrudnionych,
• charakter wykonywanej pracy, na pracowników fizycznych i umysłowych.
Liczba zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie zależy od wielkości przedsiębiorstwa, organizacji pracy (zmianowość), stopnia mechanizacji i automatyzacji prac.
2. Szkolenia.
Szkolenia stały się sprawą prestiżową dla większości przedsiębiorstw. Wskaźnikiem nowoczesności organizacji jest dbałość o pracownika, a jej wyrazem przede wszystkim liczba treningów. Obecnie szkolenia są celem samym w sobie, a nie narzędziem realizacji celów przedsiębiorstwa. W firmie tej treningi zamawiane są przypadkowo i służą rozwiązywaniu konkretnych problemów. Szkolenie może być przeprowadzone przez:
1) centra kształcenia ustawicznego,
2) szkoły,
3) ośrodki szkolenia, dokształcania i doskonalenia kadr,
4) placówki naukowe i naukowo-badawcze,
5) zakłady pracy,
6) stowarzyszenia, fundacje, spółki oraz inne osoby prawne i osoby fizyczne.
Podstawową dokumentacją, którą obowiązany jest prowadzić organizator szkolenia jest:
1) programy nauczania,
2) dzienniki zajęć,
3) protokoły z przebiegu egzaminów,
Program określonej formy szkoleniowej powinien zawierać:
1) założenia organizacyjno-programowe, określające:
a) nazwę formy nauczania,
b) cel edukacji,
c) zakres tematyczny,
d) zasady doboru uczestników,
e) czas trwania i sposób organizacji,
f) sposób sprawdzania efektów nauczania,
2) plan nauczania, określający w szczególności:
a) przedmioty nauczania i ich wymiar,
b) rozkład zajęć,
3) program nauczania poszczególnych przedmiotów, określający:
a) treści nauczania,
b) wskazówki metodyczne,
c) wykaz literatury,
d) wykaz niezbędnych środków dydaktycznych.
Raport szkolenia –raport jest dokumentem tworzonym przez dział personalny firmy oraz firmę szkoleniową. Pozwala ostatecznie sprecyzować cel i przedstawić go komórce decyzyjnej, pomaga wybrać firmę szkoleniową, jest cenną wskazówką przy opracowaniu programu i formy treningu. Raport powinien zawierać następujące elementy:
1) opis sytuacji rynkowej,
2) ogólny opis przedsiębiorstwa (struktura organizacyjna, misja, cele),
3) dotychczasowe doświadczenia szkoleniowe przedsiębiorstwa,
4) uzasadnienie potrzeb dokształcania,
5) zhierarchizowane cele treningu,
6) charakterystyka uczestników (wiek, stanowiska, wykształcenie, zawód, zainteresowania, przebyte szkolenia),
7) wyniki badań indywidualnych i grupowych oczekiwań,
8) kryteria weryfikacji skuteczności zajęć,
9) narzędzia wspomagające realizację celów w przedsiębiorstwie,
10) oczekiwania i obawy dotyczące procesu zmiany, szkolenia, firmy lub komórki wewnętrznej mającej przeprowadzić szkolenie.
W każdej firmie przyjmuje się założenia co do ilości dni szkoleń dla poszczególnych grup pracowniczych. I tak rocznie dla kadry kierowniczej przewiduje 40-50 dni szkoleń rocznie, dla kadry specjalistów 30-40 dni, a dla kadry pracowników wykonawczych i obsługi 20-30 dni.
3. Ocena okresowa pracownika.
Należy odróżnić ocenianie pracowników od ich ewidencjonowania. W firmie wprowadzony jest komputerowy system ewidencjonowania pracowników. Odpowiada on systemom standardowym tj. systemom stosowanych w innych firmach, ale jest on przystosowany do potrzeb konkretnego miejsca pracy. W arkuszu ewidencyjnym znajdują się podstawowe dane o pracowniku odpowiednio zakodowane. Za prowadzenie ewidencji i zachowanie tajemnicy służbowej odpowiada szefowa biura działu kadr. Danych znajdujących się w arkuszu ewidencyjnym nie powtarza się w arkuszu ocen pracowniczych. Informacje o ocenianym pracowniku sprowadzają się do numeru ewidencyjnego, imienia i nazwiska, zajmowanego stanowiska, określania miejsca pracy. Arkusze ocen dostosowane są do specyfiki stanowiska, które zajmuje oceniany pracownik. Inne są kryteria oceniania pracowników szeregowych, a inne dla osób na stanowiskach kierowniczych. Kryteria według których oceniani są pracownicy są starannie dobrane i przemyślane. Zawsze są one konsultowane z osobami, które tą ocenę przeprowadzają, są to bezpośredni przełożeni ocenianych osób. Kryteria są jasne, zrozumiałe, także dla ocenianych, są to kryteria mierzalne. Nie ocenia się cech osobowych pracownika, są jednak wyjątki od stosowania tej reguły. Cechy osobowe oceniane są w przypadku osób pracujących jako ochroniarze. W tym celu angażuje się do pomocy psychologa, który pomaga opracować odpowiednie kryteria oceny, przygotowuje odpowiednie testy i obiektywnie je interpretuje. Ale przede wszystkim w firmie ocenia się umiejętności pracownika, jego zachowanie oraz efekty jego pracy.
Oceniani są wszyscy pracownicy w firmie, łącznie z kadrą kierowniczą. Ze względu na czasochłonność procesu oceniania, program ten jest podzielony na poszczególne etapy.
Procedura oceniania ma formę rozmowy oceniającej. Opiera się ona na porównaniu samooceny dokonanej przez pracownika z oceną jego przełożonego. Na kilka dni przed rozmową oceniającą, pracownicy otrzymują arkusze ocen. W tym samym czasie identyczne arkusze otrzymują bezpośredni przełożeni, którzy będą przeprowadzać rozmowę oceniającą. Każda z tych osób osobno dokonuje oceny według podanych arkuszy kryteriów. W określonym terminie oceniający i oceniany spotykają się i porównują dokonane przez siebie oceny. Jeśli oceniający dał wyższą ilość punktów, niż oceniany, za ostateczną ocenę uznaje się ocenę przełożonego. W przeciwnym wypadku możliwe jest wprowadzenia zmian przez przełożonego , jeśli podwładny przekonał go co do słuszności swej oceny. Jeżeli zaś rozbieżności są zbyt duże i nie do usunięcia w trakcie rozmowy pozostaje odwołanie się do zwierzchnika wyższego szczebla. Rozmowa oceniająca jest okazją do dyskusji, wymiany poglądów, lepszego poznania się przełożonego i podwładnego. Oceny okresowe przeprowadzane są regularnie co dwa lata.
4. Przeniesienie.
Przeniesienie pracownika wiąże się zarówno z jego odejściem jak i awansem. Działa ono wysoce motywująco w obydwu przypadkach. W pierwszym z nich oznacza poszukiwania nowego miejsca pracy i samodoskonalenia się, w drugim zaś, oznacza podnoszenie kwalifikacji zawodowych związanych z różnego rodzaju szkoleniami.
Może również nastąpić przeniesienie pracownika w dosłownym znaczeniu tego słowa np. do innego miasta, gdy wymaga tego interes firmy. Przenosząc pracownika do innej miejscowości zapewnia mu się odpowiednie warunki mieszkaniowe, z uwzględnieniem jego sytuacji rodzinnej. Przeniesienie takie może nastąpić najwyżej dwa razy w czasie trwania stosunku pracy.
BIBLIOGRAFIA
1. Dobrzyński M. „Zarządzanie potencjałem społecznym”, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995r.
2. Louart P. „Kierowanie personelem”, Poltext, Warszawa 1995r.
3. Drucker P. „Praktyka zarządzania”, Czytelnik, Kraków 1994r.
4. Miesięcznik „Personel” Wydawnictwo INFOR.
Adam Mickiewicz "Dziady część III"