Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

PROJEKTOWANIE ORGAN

PROJEKTOWANIE ORGAN PROJEKTOWANIE ORGAN IZACJI IZACJI Przez większość naszego życia jesteśmy członkami rozmaitych organizacji- uczelni, drużyny sportowej, instytucji społecznej lub wyznaniowej, jednostki wojskowej albo przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje , na przykład wojsko bądź wielkie korporacje, mają wysoko sformalizowaną strukturę. Jednakże wszystkie organizacje, formalne czy nieformalne, powstają i istnieją dzięki grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści wynikające ze wspólnego działania zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Tak więc jednym z zasadniczych elementów organizacji jest cel. Cele zawsze muszą określić co, gdzie i kiedy: co ma być realizowane; gdzie należy tego dokonać, jeżeli lokalizacja ma znaczenie; kiedy – w jakim terminie cel ma być osiągnięty. Organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia. Tak szeroko sformułowane zamierzenia stają się misją organizacji i służą jako ,, kierunek steru ”. Pełne określenie misji zawiera opis podstawowych wyrobów czy usług organizacji, funkcje, które będzie wypełniała, oraz rynki czy klientów, których będzie obsługiwała. Dla przykładu: Przedsiębiorstwo produkcyjne. Będziemy opracowywali produkowali zawory i instalacje, z metali oraz tworzyw sztucznych, celując w rynek firm budownictwa mieszkaniowego poprzez ogólnokrajową sieć hurtowni. Typowe określenie celów będzie sięgało od raczej szeroko ujętych celów u szczytu organizacji, do ściśle określonych celów na niższych poziomach. W obu tych krańcowych przypadkach opisy celów są o wiele bardziej szczegółowe, niż przy określaniu misji. Przedziały czasowe powinny być jasno określone, a cele – gdy tylko to możliwe – skwantyfikowane. Stosowanie liczb powoduje, że dość łatwo jest określić, czy cel został osiągnięty, czy nie. Dla przykładu: Określenie celów dla korporacji przemysłowej. Naszym celem w przyszłym roku będzie: • Osiągnięcie wpływów ze sprzedaży w wysokości 50 milionów dolarów. • Osiągnięcie zysku w wysokości 5 milionów dolarów, czyli 10 procent wpływów. • Zdobycie 15 procent rynku krajowego dla naszego produktu. Dla wydziału produkcji tej samej korporacji. Naszym celem na przyszły rok będzie: • Wytworzenie 200 000 sztuk wyrobu • Zejście poniżej poziomu 2 procent braków przy kontroli jakości. • Obniżenie kosztów produkcji o 7 procent. Wszystkie organizacje mają też jakiś program lub sposób na osiągnięcie celów, krótko mówiąc - plan. Żadna organizacja – bez względu na jej charakter – nie będzie zbytnio skuteczna bez jakiegoś planu. Plany stanowią ,, mapy drogowe ”, według których organizacje podążają ku swoim celom. Jeżeli plany są dobrze ułożone odpowiednio prowadzą menedżerów i pracowników. Organizacją zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów planów. Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla i definiują ogólne cele organizacji. Ich horyzont planowania na ogół wynosi pięć lat lub więcej. Plany operacyjne zawierają szczeblowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Na ogół ich horyzont czasowy mieści się w okresie jednego roku lub mniej. Prawidłowo ułożone plany określają przynajmniej 10 czynników. 1. Zasoby, które będą wykorzystywane, tj. pomieszczenia czy budynki, urządzenia materiały, środki finansowe, informacje oraz załogi pracownicze. 2. Metody, procesy, procedury, które będą zastosowane. 3. Zadania, które mają być wykonane. 4. Porządek lub kroki, które należy zachować. 5. Osoby, które mają wykonywać zadanie; oraz te, które będą odpowiedzialne za implementację planu i osiągnięcia celów. 6. Ponowne określenie celu związanego z planem bądź sprecyzowanie lub przyjęcie tego celu stosownie do danego planu. 7. Miejsce , w którym planowane działania mają się odbyć. 8. Wiążące terminy, rozkłady i harmonogramy. 9. Punkty, w których sprawdzony zostanie dokonany postęp. 10. Wyznaczone miary, wykorzystywane do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów. Różne cele wymagają różnych struktur. Na przykład organizacji , która zamierza opracować programy komputerowe, potrzebna jest inna struktura niż organizacji produkującej dżinsy. Tak więc menedżerowie powinni dostosować strukturę organizacji do jej celów i zasobów. Proces ten nosi nazwę projektowania organizacji. Czynniki projektowe organizacji to: ludzie obejmujący stanowiska pracy, zadania, które owi ludzie wykonują oraz formalna struktura organizacyjna i system operacyjny ( hierarchia władzy formalnej, wzorzec stosunków służbowej podległości, formalny system oceniania, i kontroli, system wynagrodzenia, systemy doboru i naboru ). Układ tych zmiennych ma znaczący wpływ na skuteczność organizacji. Do procesu organizowania i do struktur organizacyjnych odnosi się pięć kluczowych zasad. Są to następujące zasady: 1. Menedżerowie dokonują takiego podziału pracy w organizacji, by wyznaczone do wykonania zadania w sposób jak najbardziej efektywny przyczyniły się do osiągnięcia celów organizacji. 2. Menedżerowie grupują podobne do siebie zadania w oddziałach według rozmaitych rodzajów struktur organizacyjnych, wyrażających relację i funkcje. 3. Uprawnienia do wykonywania zadań lub grup żądań rozłożone są od góry do dołu organizacji wzdłuż więzi służbowej. 4. Władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana lub zdecentralizowana. 5. Większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na wspomagające i doradcze sztaby, tworzące w ten sposób użyteczne, chociaż często wzajemnie sprzeczne relacje z oddziałami ( wydziałami ) znajdującymi się w bezpośredniej więzi służbowe Gdy niezależnie od celu grupa ludzi łączy swoje wysiłki w jakimś przedsięwzięciu, konieczne staje się podjecie podstawowej decyzji o tym co kto ma robić. W sformizowanej organizacji decyzja ta podejmowana jest głównie przez kierownictwo. Gdy praca organizacji podzielona została na stanowiska, następnym krokiem jest pogrupowanie tych stanowisk według pewnego planu, wprowadzającego system koordynacji. Taki proces grupowania nazywa się dokonywaniem departamentalizacji, czyli podziału na oddziały ( lub inne jednostki czy komórki organizacyjne: zakłady wydziały , działy, sekcje ). Osiągane jest to na szereg sposobów. Najbardziej rozpowszechnione podejście do dokonywania takich podziałów polega na kumulowaniu podobnych zadań według spełnianej funkcji. Nazywa się to organizacją funkcjonalną i zostało przedstawione na rysunku 1.1., Organizacja funkcjonalna jest najbardziej odpowiednia wtedy, gdy organizacja produkuje jeden dość standardowy produkt lub asortyment produktów, stabilny technologicznie i wytwarzany w stabilnym otoczeniu. Forma ta zapewnia duże korzyści skali, dobrą komunikację między specjalistami, dobre szanse rozwoju zawodowego w obrębie poszczególnych funkcji. Podstawą ( kryterium ) grupowania mogą być: podobieństwo produktu lub usługi ( wszystkie stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się doradztwem są grupowane w dział usług konsultingowych), lub też obszar geograficzny (wszystkie stanowiska pracy lub komórki organizacyjne zajmujące się Europą są grupowane w oddział europejski), ponieważ wrazie pojawienia się zmian w otoczeniu, produkcie lub technologii, pomiędzy funkcjami powstaje silniejsza współzależność. Współzależność wzrasta, ponieważ informacja o tym, co się dzieje jest rozpowszechniana. Główną wadą jest to, że nie zapewnia wystarczającego specjalistycznego śledzenia procesu pracy przy prowadzeniu różnych linii produktowych czy przy zróżnicowaniu klientów. ------------------ Sprzężenia funkcjonalne Sprzężenia służbowe Rys. 1.1. Struktura funkcjonalna. Oprócz tworzenia oddziałów (wydziałów, działów)według funkcji stosuje się też powszechnie stosowanie zadań według produktu lub usługi. Główną zaletą tej formy organizacji jest fakt, że wydział związany z produktem – oraz podlegające mu działy - mogą: szybko reagować na zmiany, stać się ekspertami w wykonywaniu zadań związanych z ich specyficznym produktem lub usługą. Główną wada tego podejścia polega na tym, że często dochodzi do dublowania funkcjonalnych działów podlegającym wydziałom tworzonym według produktu. Klasyczną strukturę liniową obrazuje rys.1.2. - -------------- sprzężenia funkcjonalne sprzężenia służbowe Rys.1.2. Klasyczna struktura liniowa Wraz ze wzrostem organizacji i rozwojem w ich ramach specjalizacji, wzrasta także potrzeba koordynacji poziomej. Ma to szczególności miejsce wówczas, gdy powstają oddziały ( działy) doradcze i wspomagające. Wieź służbowa nie przewiduje takiej potrzeby.W rezultacie powstało kilka rozwiązań, a w śród nich: organizacja liniowo – sztabowa oraz organizacja macierzowa. Organizacje liniowo – sztabowe Wieź służbowa traktuje wszystkie wykonane funkcje jako bezpośrednie spełniane podstawowej misji organizacji, jako działania liniowe. Przykładowo jeśli misją firmy X jest produkcja zakrętek do słoików i ich dystrybucja poprzez hurtownie, to jej organizacja liniowa na pewno oparta będzie na oddziale (wydziale) produkcji i oddziale ( dziale) marketingu. Wówczas gdy inne działy są tworzone w celu świadczenia usług doradczych czy wspomagających organizacje liniowe, to ich praca polega na działaniach sztabowych. Ze strony tych działów sztabowych oczekuje się świadczenia działom liniowym wyspecjalizowanego doradztwa lub usług. Kiedy oddziały (działy) liniowe i sztabowe włączone zostają w ramy organizacji, struktura taka nazywa się ,, liniowo – sztabową ”, co ukazuje rysunek 1.3. Wadą tej struktury jest to, że częstym rezultatem są konflikty między linia, a sztabem. Poważne konflikty, wprowadzające zakłócenia w pracy, są trudne do rozwiązania. Na ogół wymagana jest wówczas mediacja lub interwencja osób trzecich, a w szczególności tego menedżera, któremu podlegają. Sztab Liniowi kierownicy pośredni W y k o n a w c y więzi służbowe ------------------- więzi funkcjonalne więzi służbowo funkcjonalne Rys.1.3. Struktura liniowo - sztabowa Organizacja macierzowa, jest stosunkowo nową formą organizacji, której celem jest rozwiązywanie specyficznych problemów, przed jakimi staja instytucje badawcze, biura projektowe, firmy otrzymujące zlecenia od instytucji rządowych oraz wszystkie inne firmy regularnie zaangażowane w wykonywanie projektów jednorazowych, o ograniczonym czasie trwania. Forma takiej organizacji pozwala kierownikowi projektu wykorzystać – przez ograniczony czas – personel o różnych specjalnościach funkcjonalnych. Ponieważ kierownicy projektów wykorzystują swoje uprawnienia w stosunku do pracowników podstawowych komórek organizacji w płaszczyźnie poziomej, podczas gdy specjaliści pozostają pod stałym nadzorem swoich szefów w płaszczyźnie pionowej (rys.1.4.), to forma ta otrzymała nazwę macierzy. Wada organizacji macierzowej jest to, że narusza ona zasadę jedności kierownictwa, ponieważ specjaliści są podwładnymi dwóch szefów, oraz że zaangażowanie specjalistów w realizację zadań w miejscach czasowego przypisania może nie być tak silne, jak w miejscach stałego zatrudnienia. Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych. Takimi trzema ważnymi czynnikami są technika, otoczenie, i cykl życia organizacji. Otoczenie oddziaływuje w wieloraki sposób na kształtowanie organizacji. Można wskazać choćby na ustawę o ustroju przedsiębiorstwa albo o miejscach Grupy zadaniowe 10 12 10 1 1 1 1 1 2 1 2 Oznaczenie ilości osób danego pionu funkcjonalnego zaangażowanego w grupie zadaniowej Rys.1.4. Schemat struktury macierzowej pracy. Także konkurencja na rynkach wyrobów i na rynku pracy, system wychowania, tradycje kulturalne, klimat polityczny itd. Odgrywają znaczną rolę w kształtowaniu organizacji. I odwrotnie, duże, wpływowe przedsiębiorstwa oddzialywuja swymi strukturami na otoczenie i próbują je zmienić odpowiednio do swoich celów. Stabilność otoczenia oznacza, że wymagania dotyczące realizowanych zadań pozostają niezmienne przez dłuższy okres, że informacje niezbędne do realizacji tych zadań są precyzyjne. Stabilnemu otoczeniu przypisuje się silnie sformalizowane organizacje o wyraźnie zaznaczonej hierarchii, otoczeniu burzliwemu zaś organizacje mało sformalizowane z przewagą poziomych kontaktów bezpośrednich. Przedsiębiorstwa, które wybierają postać struktury nie odpowiadającej otoczeniu, funkcjonują niesprawnie, co prowadzi z reguły do ruiny. Wybór technologii (np. kilof górniczy lub zautomatyzowane wydobycie w górnictwie) i zadania strukturyzacji pozostają we wzajemnych zależnościach. Określone technologie mogą być użyte tylko przy odpowiednich strukturach. Innym ważnym czynnikiem kształtującym organizacje jest faza rozwoju lub ogólniej cykl życia organizacji. Nie jest bowiem beznaczenia to, czy przedsiębiorstwo zostało akurat dopiero założone, lub czy ma już ponad 100 lat i przeżyło różne rozwiązania strukturalne. W miarę jak organizacja przechodzi kolejne etapy, jej menedżerowie staja wobec różnych problemów związanych z projektem organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Zwiększa zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. Widać więc oczywisty związek projektu organizacji i jej rozmiarów, którego dynamika jest określona przez cykl życia organizacji.