Organizacja - wieloznaczność- instytucja, system, rzecz znaczenie rzeczowe, jednostka organizacyjna
- cechy działania systemu, znaczenie atrybutowe
- proces organizowania, znaczenie czynnościowe
Organizacja - to całość której części współprzyczyniają się do powodzenia całości. Tworzymy organizację by otrzymać efekty.
Cechy organizacji
1. efekt synergii - moc złożonej jednostki organizacyjnej musi być niewspółmiernie większa niż suma jednostek składowych n stopnia.
MJOn >> MJOn-1
2. efekt funkcjonalności - każdy element organizacji jest funkcjonalny tzn. dostosowany do spełniania funkcji niezbędnej z punktu widzenia funkcji całej organizacji.
3. są systemami otwartymi - systemy, które dokonują wymiany wejść i wyjść z otoczeniem i potrafią dostosować się do zmian zachodzących w otoczeniu.
4. są homeostatami - przysługuje jej efekt homeostazy. Organizacja potrafi zachować w pewnym przedziale pewien stan równowagi pomimo zmian zachodzących w otoczeniu.
5. Organizacja jest shierarchizowana, czyli mają budowę hierarchiczną.
6. są zcentralizowane - uprawnienia decyzyjne skupione są na najwyższych szczeblach. Centralizacja - koncentracja, zgromadzenie uprawnień decyzyjnych.
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Wprowadzenie na rynek produktu i zejście z niego.
5 faz życia produktu:
- faza wprowadzenia wyrobu na rynek (można ponosić straty z racji dużego nakładu a małej sprzedaży)
- faza wzrostu - rośnie zysk i sprzedaż
- faza stabilizacji, dojrzałości
- faza schyłku (tendencje spadkowe zysku i sprzedaży)
- faza wycofania (zaprzestanie produkcji)
KRZYWE ROZWOJU W KOLEJNYM CYKLU
1. Faza przedsiębiorczości - większa część produktu jest w fazie wprowadzenia na rynek. (nowe produkty, konfrontacja z rynkiem, elastyczne reagowania na potrzeby klienta).
2. Faza zespołowości - ważni stają się ludzie. Ludzie mają utożsamiać się z celami firmy, pracują na jej dobro, wykształcenie, systemy motywacyjne. Większość produktów jest fazie wzrostu lub stabilizacji.
3. faza formalizacji - odpowiada fazie stabilizacji, problemy wewnętrzne, organizacja przestaje być elastyczna, jest kontrolowana, bardziej sformalizowana. Specjalizacja ludzi w większym zakresie prowadzi do perfekcji wykonywania.
4. Faza odnowy - unikanie przerywania działania firmy w przypadku zmiany lub nieobecności jednostki.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
1. Morfologiczne ujęcie
- planowanie
- organizowanie
- motywowanie
- kontrola
2. Funkcjonalne ujęcie
- faza tworzenia wzorców (organizowanie)
- faza bieżącego sterowania (regulacja)
3. Zarządzanie jako proces informacyjno- decyzyjny (zarządzanie to procesy inf.- decyz. realizowane przez wyłącznie specjalizujące się w tych procesach jednostki organizacyjne)
4. Zarządzanie jako podejmowanie decyzji
ZARZĄDZANIE BEZPOŚREDNIE I POŚREDNIE
1. Zarządzanie bezpośrednie - zadanie
wydawane są bezpośrednio z
określeniem co zrobić, ile i kiedy
(związane z niższymi szczeblami
zarządzania)
2. Zarządzanie pośrednie - określane
zadania za pomocą parametrów
jaką pracochłonność należy
wykonać (przerób mierzony
kosztami produkcji)
POZIOMY ZADZĄDZANIA
1. Zarządzanie strategiczne : szef firmy zastępcy. Długi horyzont czasowy podejmowanych decyzji - dłużej niż 3 lata. Szeroki horyzont rzeczowy, decyzje dotyczą całej firmy i branży.
FAZY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO - KROKI I ZADANIA
Zdefiniowanie kierunku, wizji, misji
Określenie celów opracowanie strategii (analiza słabe i silne strony, oraz analiza szanse i zagrożenia) wdrożenie i realizacja strategii ocena działań
2. Zarządzanie taktyczne: kierownicy służb wydziały produkcyjne oddziały. Horyzont czasowy się skraca ok. 1 roku. Horyzont rzeczowy również węższy, dotyczy zakładów, pionów organizacyjnych itp.
Do planowania przedsięwzięć można stosować metody sieciowe CPM, PERT (wyznaczanie ścieżki krytycznej)
3. Zarządzanie operacyjne: linie
gniazdabezpośr. wykonawcy.
Horyzont czasowy najkrótszy, nie więcej niż 1 rok (kwartał, miesiąc). Horyzont rzeczowy wąski - wydziały, oddziały, gniazda, pojedyncze jednostki.
ZADANIE
(af) Pf
[szt/rok] Tnx
[sg]
Stoły Min 5.000
10.000 0,2
Krzesła 20.000 0,3
af - asortyment wyrobów finalnych
Pf - program wyrobów finalnych
Tnx - pracochłonność stanowisko godzin
x - współczynnik wykorzystania czasu stanowisk roboczych
Zax - zapotrzebowanie
Pox - pokrycie
x = Zax/Pox
rx = 2 [szt] Fx = 2.000 [gr/rok]
Zax = 10.000 * 0,2 + 20.000 * 0,3 =
8.000
Pox = 2 * 2.000 = 4.000
x = 8.000/4.000 = 2 = 200 %
nx = 0,9
rx * Fx = Zax/nx
rx =Zax/Fx *nx
= 8.000/2.000 * 0,9 = 4,44 szt
Potrzeba 4 stolarzy na wykonanie zadania
Jakie zadania należy wykonać?
Zax = nx * Pox
5.000 *0,2 + Pfk *0,3 = 0,9 * 4.000
Pfk = 2600/0,3 = 8,66 [szt/rok]
Pfk - produkt finalny krzeseł
rx - ilość stanowisk w danej grupie zastępowalnej [st]
Fx - fundusz czasu pracy godzin roboczych na rok [gr/rok]
ZARZĄDZANIE LUDŹMI
Style kierowania:
1. Autokratyczny - kierownik sam decyduje o zadaniach, nie pozostawia wyboru wykonywania zadań, motywacja to jedynie kary
2. Demokratyczny - kierownik zasięga opinii podwładnych, do podejmowania decyzji pozostawia swobodę co do wykonywania zadań, motywacja to główne nagrody.
3. Uchylający się od odpowiedzi - boi się podejmowania decyzji, nie zna się.
4. Paternalistyczny (kombinacja 1 i 2) - kierownik surowy ale sprawiedliwy, sam decyduje ale wysłucha opinii, stosowane kary, które są akceptowane przez podwładnych
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. Ogranicza dowolność zachowania się uczestników organizacji (elementów organizacji), ograniczanie dowolności zachowań elem. zwiększa przewidywalność zachowania się organizacji.
Struktura organizacyjna spełnia instrumentalne funkcje jest "narzędziem" ułatwiającym zarządzanie organizacją.
Struktura organizacyjna (lewa część)
Strukturalizacja elementów
Rozczłonkowanie rozmieszczenie
organizacji uprawnień
decyzyjnych a)
konfiguracja centralizacja
Struktura organizacyjna (prawa część)
Strukturalizacja działań
a) 1) 2) 3)
1) podział pracy, zadań, obowiązków
specjalizacja
2) system zestandaryzowanych sposobów postępowania
istandaryzacja
3) system przepisów regulujących działanie
formalizacja
KLASYFIKACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNCYH
1. Struktura liniowa:
istota: oparte o zasady ilościowego
podziału pracy w zarządzaniu
zalety: prostota i przejrzystość
struktury, wyraźny podział
władzy, odpowiedzialności i
uprawnień
wady: odległość hierarchiczna
przekazu informacji, niski sto-
pień specjalizacji stanowisk kier.
2. Struktury funkcjonalne:
istota: jakościowy podział pracy w
zarządzaniu, specjalizacja sta-
nowisk kierowniczych według
funkcji
zalety: zwiększenie stopnia kompeten-
cji fachowych kierowników jako
wynik specjalizacji
wady: dwoistość rozkazodawstwa,
trudności w jednoznacznym
rozdzielaniu funkcji między
stanowiska kierownicze,
rozmycie odpowiedzialności,
tendencje do autonomizacji
członków funkcjonalnych,
tendencje do rozrastania się
aparatu zarządzania
3. Struktura sztabowo-liniowa
istota: uznanie konieczności jakościo-
wego podziału pracy w
zarządzaniu, jednak przy
równoczesnym przestrzeganiu
zasady jedności rozkazodawstwa
zalety: jednoznaczny określony podział
zadań, uprawnień, odpowie-
dzialności, prostota i przezro-
czystość struktury, szybkość
przekazy decyzyjnego, zacho-
wanie autorytetu kierownika
wady: ryzyko sporów między
kierownikiem i sztabem, ryzyko
ignorowania sztabów przez
kierowników lin, autonomizacja
komórek sztabowych, ryzyko
zniekształceń i opóźniania
informacji przez sztaby
4. Struktura dywizjonalna:
istota: w dużych przedsiębiorstwach
wydzielane są przedmiotowo
mniejsze jednostki o sto-
sunkowo dużej samodzielności.
zalety: wydzielane jed. org. osiągają
wiele korzyści typowych dla
organizacji traktuje się je często
jako "centra zysku".
wady: potencjalne źródło konfliktów
między centra i zakładami
(związaną z ceną działalności).
5. Struktura organiczna:
istota: w strukturze powoływane są zespoły lub oddziały specjalne do rozwiązania względnie krótkotrwałych zadań jednorazowych.
Zespoły mogą mieć formę: luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania, zespołu zadaniowego - właściwego - z pełnym oddelegowaniem i kierowaniem
6. Struktura zadaniowa:
zespoły zadaniowe zwane też problemowymi lub projektowymi powołane do realizacji określonych zadań. Zespoły te mogą pełnić wiele funkcji (analiz- diagnost) projektowych, wdrożeniowych, technicznych, ekonomicznych) oraz mieć mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział).
7. Struktura kolegialna:
istota: kluczowe decyzje dot. firmy jako
całości podejmowane są przez
zespół kierowniczy (Zarząd,
Rada Nadzorcza, Dyrekcja).
zalety: obiektywizacja decyzji i elimi-
nacja autokratyzmu
wady: spory wewn. kolegium, mała
operatywność, niejednolita in-
terpretacja uchwał kolegialnych
8. Struktura hybrydowa:
uwzględniono równocześnie kilka wymiarów:
- realizowane funkcje sztabowe
- zadania przedmiotowe
- inne wymiary jak. np. regiony sprzedaży
STRUKTURA PRZEDSIĘBIORSTWA (PRODUKCYJNO-HANDLOWEGO)
1. PROCES WYTWÓRCZY I JEGO STRUKTURA
produkt działalności
przedsiębiorstwa
wyrób usługa
produkcja świadczenie usług
wyrobów
Różnice między produkcją wyrobów i świadczeniem usług:
- niemożność tworzenia zapasów usług
- obecność klienta (pożądana lub konieczna) w procesie świadczenia usług
- koncepcja pierwszej linii (zaplecza)
2. JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
TYPOLOGIA JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH
- jednostka produkcyjna
- jednostka produkcyjno-administr.
- jednostka administracyjna
ZARZĄD I RUCH JO
Zarząd JO - ogół jednostek administracyjnych realizujących procesy informacyjno-decyzyjne zarządzania tą jednostką organizacyjną
Ruch JO - ogół jednostek produkcyjnych i administr-prod. realizujących procesy wykonawcze w skali tej JO.
WŁĄDZE SPÓŁKI
Zarząd przedsiębiorstwa:
rada nadzorcza zarząddyrektor naczelny (inni mniejsi dyrektorzy)
Ruch:
Wydział 1 kierownik oddziały
Wydział 2 kierownik oddziały
Wydział 3 kierownik oddziały
Zarząd:
Biuro Ośrodek
Dział
Pracownia
Sekcja
Zespół Stanowis pracy referat
Ruch:
Wydział
Oddział
Brygada gniazdo linia
Stanowisko
robocze
TYPOWE SŁUŻBY I PIONY PRZEDSIĘBIORSTWA
Służba - ogół JO współrealizujących określoną funkcję . Każda służba jest służbą funkcjonalną tzn. że pomiędzy tworzącymi je jednostkami występować będą relacje funkcyjne wynikające z podziału pracy w ramach realizacji funkcji. Niekiedy te powiązania mogą być pokryte zależnościami hierarchicznymi wtedy tworzy się służba hierarchiczna .
Pion - ogół JO podlegających jednemu z członków dyrekcji.
TYPOWE STRUKTURY PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO
- pion techniczny
- pion produkcji
- pion handlowy
- pion finansowy
- pion dyrektora naczelnego
PION TECHNICZNY
Dyrektor naczelny (DT) Dział rozwoju wyrobów (TK) Dział głównego technologa (TT) Dział gospodarki narzędziowej (TN) Dział inwestycji (TI) Dział głównego mechanika (TM) Dział głównego energetyka (TE) Samodzielna sekcja BHP (TB) Służba produkcji (TP)
DZIAŁ ROZWOJU WYROBÓW:
(TK) Dział rozwoju wyrobów
TK - K Kier. działu
Sekcja
TK -1 Kier. sekcji
Itd.
Zadania:
- opracowanie koncepcji nowych wyrobów
- opracow. dokumentacji konstrukcyjnej
- bieżąca konstrukcyjna obsługa prod.
DZIAŁ GŁÓWNEGO TECHNOLOGA:
(TT) Dział głównego technol
TT - K Gł. Technolog
TT -1 Sekcja
Itd.
Zadania:
- opracowanie dokumentacji techologicznej wyrobów w tym plany operacyjne, normowane zużycia materiałów, norma czasu pracy
- proj. konstrukcji pomocy warsztatowych
- mechanizacja, automatyzacja procesów produkcyjnych
- technologiczna organizacja produkcji
- bieżąca technol. obsługa produkcji
PION HANDLOWY
Dyrektor handlowy (DH)
Dział marketingu (HM)
dział sprzedaży (HS)
magazyny wyr. Gotowych (MS)
Dział zaopatrzenia (HZ)
magazyny zaopatrzenia (MZ)
Dział transportu (HT)
brygada transportowa (WT)
PION FINANSOWY
Dyrektor finansowy (DF)
Dział kontrolingu (FC)
Dział księgowości (FK)
Dział finansowy (FF)
Dział adm. - gospod. (FA)
Brygada obsługi gospod.
PION DYREKTORA NACZELNEGO
Dyrektor naczelny (DN)
Sekretariat (NS)
Radca prawny (NR)
Dział kadr (NK)
Dział organizacji (NO)
Pełnomocnik Zarządu ds.
SZJ (NQ)
Dz. Sterowania jakością (NJ)
Brygady KJ
Adam Mickiewicz "Dziady część III"