Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

OBSZARY I PRZEJAWY SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 1 UMIĘDZYNARODOWIENIE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA. PODSTAWOWE POJĘCIA 6 KRYTERIA UMIĘDZYNARODOWIENIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 7 UMIĘDZYNARODOWIENIE PRZEDSIĘBIORSTW ICH WIELKOŚĆ, STRUKTURA BRANŻOWA I LOKALIZACJA 8 TYPOWE PRZYCZYNY ZAANGAŻOWANIA SIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA W PRODUKCJĘ ZAGRANICZNĄ 8 KORZYŚCI GLOBALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA 9 DWA KIERUNKI PRESJI KONKURENCJI 10 PRESJA NA KOSZTY 11 PRESJA NA DOSTOSOWANIE OFERTY PRZEDSIĘBIORSTWA DO WARUNKÓW LOKALNYCH 12 STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW 12 WYBÓR SPOSOBU WEJŚCIA NA RYNEK ZAGRANICZNY 15 Obszary i przejawy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa Główny obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego powiązań z otoczeniem zawiera się w sferze produkcji dóbr i usług oraz wymiany. Nie można jednak nie dostrzegać faktu, że przedsiębiorstwo w każdych warunkach systemowych swoją działalnością kreuje określone — zarówno pozytywne, jak i negatywne - skutki w sferze konsumpcji i życia społecznego (np. kultury, obyczajowości, zdrowotności, postaw i poglądów społeczno-politycznych, aktywności społecznej, nastrojów publicznych itp.). Społeczne skutki funkcjonowania przedsiębiorstwa pozostają w sferze zainteresowania nie tylko poszczególnych jednostek, ale też różnego rodzaju organizacji. Nie są one obojętne także dla samego przedsiębiorstwa, gdyż bardziej lub mniej bezpośrednio, np. poprzez postawy i zachowania zatrudnionych w nim pracowników czy akceptację rynkową wytwarzanych przezeń wyrobów, wpływają na warunki osiągania swych celów ekonomicznych. Na tle wspomnianych zależności może dochodzić zarówno do pozytywnej, jak i negatywnej kooperacji między przedsiębiorstwami i różnymi organizacjami społecznymi, do różnego rodzaju i stopnia zaangażowania jednostki gospodarczej w rozwiązywanie problemów (zaspokajaniu potrzeb) społecznych. Wrażliwość przedsiębiorstwa na problemy społeczne i jego aktywność w ich rozwiązywaniu jest zmienna w czasie i zależy od wielu czynników. Do ważniejszych z nich zaliczyć tu można poziom rozwoju społeczno-gospodarczego i mechanizm funkcjonowania gospodarki. W warunkach relatywnie niskiego poziomu zaspokojenia potrzeb społecznych i centralistycznego mechanizmu funkcjonowania gospodarki, tzn. w warunkach właściwych m.in. gospodarce polskiej w okresie 1945-1989, przedsiębiorstwa pod wpływem oficjalnych i nieoficjalnych nacisków „sił społeczno-politycznych" często podejmowały w bardzo szerokim zakresie — jakkolwiek selektywnie, w wy- branych dziedzinach — działalność służącą zaspokajaniu socjalno-bytowych, zdrowotnych i kulturalno-rozrywkowych potrzeb pracowników i ich rodzin oraz lokalnych społeczności. Polegała ona głównie na tworzeniu i utrzymywaniu przez przedsiębiorstwa: przychodni lekarskich, żłobków, świetlic, domów kultury, obiektów sportowo-rekreacyjnych i wypoczynkowych, a także wielu obiektów i urządzeń infrastruktury socjalno-bytowej (mieszkania, dostarczanie ciepła, wody, elektryczności itd.). Działalność ta, prowadzona zazwyczaj na niewielką skalę i na niskim poziomie jakościowym (często wręcz nieprofesjonalnie), po- zwalała wprawdzie na zaspokajanie potrzeb społecznych, lecz jednocześnie stanowiła bardzo istotne, choć nie weryfikowane w owych warunkach, obciążenie kosztów przedsiębiorstwa. Poddanie przedsiębiorstw rygorom efektywnościowym w początkowym okresie urynkowienia polskiej gospodarki ukierunkowało większość z nich na ograniczanie funkcji społecznej, która okazuje się często kosztownym, trudnym do zrzucenia balastem. Pozornie prospołeczna orientacja przedsiębiorstw ulega więc radykalnemu odwróceniu. Nasuwa się pytanie, czy i na ile może (i powinna) to być trwała tendencja w warunkach rynkowego modelu funkcjonowania polskiej gospodarki. Historyczne doświadczenia krajów o wysoko rozwiniętej gospodarce rynkowej wskazują na znacznie zróżnicowaną w czasie wrażliwość przedsiębiorstw na problemy społeczne i zaangażowanie w ich rozwiązywanie. Jeśli przyjąć periodyzację rozwoju gospodarczego stosowaną przez H. I. Ansoffa [l, s. 45 i n.], można zauważyć, że problematyka społeczna pozostawała na marginesie zainteresowań i działań przedsiębiorstwa w „erze masowej produkcji", zyskała częściowo na znaczeniu w „erze masowego marketingu", by wyraźnie rozwinąć się w ostatnim okresie — przejścia do „ery postindustrialnej". Należy jednak pamiętać, że owemu rozwojowi gospodarczemu i obecności problematyki społecznej w działalności przedsiębiorstw towarzyszył ogólny wzrost poziomu życia (dobrobytu) społeczeństw, będący zresztą istotnym czynnikiem ukierunkowującym i dynamizującym procesy rozwoju gospodarczego. W naszych warunkach czynnik ten zapewne w długim jeszcze okresie będzie działać w ograniczonym — choć należy zakładać, iż wzrastającym — stopniu. Równocześnie jednak rozwój prospołecznej orientacji w działalności polskich przedsiębiorstw powinny stymulować inne czynniki, a to: => konkurencja przedsiębiorstw zagranicznych w warunkach otwartości gospodarki, => katastrofalny stan środowiska przyrodniczego, będący rezultatem dotychczasowej działalności gospodarczej i stanowiący zagrożenie dla egzystencji ludzkości, => powszechny opór wobec redukcji świadczeń ze strony przedsiębiorstw, będący m.in. wynikiem rozbudzonych w minionym okresie aspiracji itd. W dłuższej perspektywie czasu przedsiębiorstwo nie będzie więc mogło (skutecznie dystansować się od uczestnictwa (w różnych formach i zakresie) w rozwiązywaniu problemów publicznych i reagowaniu na postulaty różnych grup (organizacji) społecznych. Z punktu widzenia owych grup istotnym warunkiem (możliwości skutecznego oddziaływania na przedsiębiorstwa, zarówno w kierunku (wspomagania pozytywnych, jak i neutralizowania negatywnych (w sferze społecznej) skutków ich działalności, będzie łatwość identyfikacji procesów gospodarczych je wywołujących. Od strony organizacji społecznych będzie zatem narastać postulat „przezroczystości" przedsiębiorstwa, oznaczający w istocie możliwość łatwego i wszechstronnego wglądu w przebieg jego działalności gospodarczej. Oznacza to potrzebę pewnej reorientacji przedsiębiorstwa w sprawie udostępniania informacji na użytek organizacji społecznych i ogółu społeczeństwa; przy istnieniu konkurencji na rynku może to być okoliczność korzystna z punktu widzenia kształtowania jego wizerunku (image) w otoczeniu i umacniania jego pozycji rynkowej, o ile oczywiście informacje te będą potwierdzać wysoki poziom techniczny i jakościowy wyrobów (usług), dbałość o ochronę środowiska przyrodniczego itd. Udostępnianie natomiast informacji wskazujących na słabe strony działalności w dziedzinach objętych wrażliwością społeczną, a także ewentualna blokada takich informacji, będą kolidować z interesem rynkowym i ekonomicznym przedsiębiorstwa i podważać społeczne do niego zaufanie. Funkcja ekonomiczna przedsiębiorstwa, wyrażająca się dążeniem do osiągnięcia ekonomicznych celów jego właściciela(i), przez niektórych tylko ekonomistów postrzegana jest jako jego funkcja podstawowa i niemal wyłączna. Na przykład M. Friedman, upatrując głównych celów przedsiębiorców i menedżerów w zwiększaniu zysku czy też udziału w rynku, a więc celów o charakterze ekonomicznym, nie wiąże z nimi przyjmowania przez przedsiębiorstwa odpowiedzialności wobec społeczeństwa (społecznej odpowiedzialności) w szerszym wymiarze. Stwierdza bowiem, iż „istnieje tylko jeden rodzaj społecznej odpowiedzialności ze strony świata biznesu — wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle, na ile pozostaje to w zgodzie z regułami gry. Innymi słowy angażować się w otwartą i wolną konkurencję bez podstępów i oszustw" [4, s. 127-128]. Poza odpowiedzialnością ekonomiczną wobec właściciela(i) przedsiębiorstwa dostrzec tu można respektowanie odpowiedzialności społecznej (wobec społeczeństwa) jedynie w płaszczyźnie etycznej. Jednak większość przedstawicieli nauk ekonomicznych, a w szczególności nauk o zarządzaniu, odmiennie pojmuje społeczną misję i odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Na przykład P.F. Drucker [2] w osiąganiu celów ekonomicznych m.in. w postaci: wypracowania zysku, innowacyjności, konkurencyjności czy też produkowania dóbr dostrzega nie tylko realizację interesów właścicieli, ale też przejaw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa: odpowiedzialności wobec wielu grup społecznych związanych swoimi interesami z przedsiębiorstwem (stakeholders), w szczególności zaś wobec pracowników i ich rodzin. Omawiana tu płaszczyzna społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, wyrażającej się tworzeniem miejsc pracy, zatrudnieniem i wynagradzaniem pracowników, produkowaniem dóbr zaspokajających (na zasadach komercyjnych) potrzeby społeczne, może być nazwana płaszczyzną ekonomiczną owej (społecznej) odpowiedzialności Po stronie społecznej zainteresowanie tą płaszczyzną odpowiedzialności rozkłada się na różne organizacje. O ile sprawami tworzenia miejsc pracy, zatrudnienia i wynagradzania zajmują się głównie organizacje związkowe 39, to sprawy produkcji odpowiednich dóbr i ich sprzedaży stanowią domenę organizacji konsumenckich, będących emanacją rozwijającego się ruchu społecznego skierowanego na ochronę praw konsumenta (zwanego konsumeryzmem [5, s. 365]). Organizacje te, o zasięgu regionalnym (lokalnym), ogólnokrajowym, a nawet międzynarodowym, uzyskują znaczną siłę oddziaływania zarówno na opinię publiczną, jak i na przedsiębiorstwa, m.in. dzięki korzystaniu z różnego rodzaju środków społecznego komunikowania (prasa, radio, telewizja). Zainteresowania organizacji konsumenckich, a zatem i obszar ich oddziaływania na różne sfery i aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw, są rozległe i dotyczą głównie: => szeroko pojmowanych cech jakościowych produktów i usług (trwałość, niezawodność, funkcjonalność, bezpieczeństwo konsumpcji lub eksploatacji, zdrowotność, estetyka itd.), => cen i innych ekonomicznych warunków sprzedaży (np. system gwarancji), => organizacji sprzedaży i obsługi posprzedażnej (serwisu). Problematyką o dużej (i wzrastającej) doniosłości ze społecznego punktu widzenia jest wpływ działalności przedsiębiorstw na środowisko przyrodnicze. Zwykle jest to wpływ ujemny i objawia się degradacją gleby, zanieczyszczeniem powietrza gazami i pyłami, zanieczyszczeniem wód i naruszeniem stosunków wodnych (zmiana poziomu wód gruntowych) itd. Wpływ ten może się przejawiać nie tylko w sferze produkcji i wymiany, lecz także w sferze eksploatacji wyrobów (np. w dziedzinie motoryzacji). Problematyka ochrony środowiska przyrodniczego leży w obszarze zainteresowania wielu różnych organizacji społecznych, szczególnie zaś pozostaje w centrum uwagi organizacji ekologicznych. Obserwowany w ostatnich latach dynamiczny rozwój tego typu organizacji i ich aktywności w Polsce i na świecie powoduje konieczność wzmożonego reagowania przedsiębiorstw na ich postulaty dotyczące: — wglądu w problemy techniczne i produkcyjne oraz wysiłki podejmowane na rzecz ich rozwiązania, — redukcji emisji czynników degradujących środowisko itd. Cały zakres działalności przedsiębiorstwa, skierowanej na kształtowanie jakości środowiska oraz podnoszenie ekologicznej świadomości społeczeństwa, można uznać za przejaw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w płaszczyźnie ekologicznej. Może się ona przejawiać m.in. w doborze asortymentu i rozmiarów produkcji, stosowanych technologu, urządzeń ograniczających emisję szkodliwych dla środowiska substancji w procesie wytwarzania i użytkowania dóbr, w prowadzeniu akcji instruktażowo-informacyjnych itd. Wcześniej wspomniano już o możliwym i obecnym, choć w warunkach polskiej gospodarki podlegającym znacznej redukcji, obszarze aktywności przedsiębiorstw na rzecz społeczeństwa, jakim jest działalność w sferze socjalno-bytowej, zdrowotnej i kulturalno-rozrywkowej. Jest ona wyrazem przyjmowania przez przedsiębiorstwa społecznej odpowiedzialności w płaszczyźnie (ujmując skrótowo) socjalnej. W odróżnieniu od płaszczyzny ekonomicznej, gdzie rzecz sprowadza się także do tworzenia materialnych podstaw egzystencji określonych grup społecznych, mamy tu z reguły do czynienia z nieodpłatnym lub nie w pełni odpłatnym świadczeniem określonych dóbr i usług. Innym, niekiedy znaczącym obszarem prospołecznej działalności przedsiębiorstwa, jest oddziaływanie, poprzez szkolenia i rozwijanie umiejętności zatrudnionych oraz kształcenie młodzieży, na intelektualny i emocjonalny rozwój jednostek, troska o harmonijny, zintegrowany rozwój lokalnych społeczności, o spójność społeczną. Ten obszar podejmowanej przez przedsiębiorstwa odpowiedzialności społecznej można określić mianem płaszczyzny socjologicznej. Społeczne skutki funkcjonowania przedsiębiorstwa we wskazanych wyżej płaszczyznach, tzn. ekonomicznej, ekologicznej, socjalnej i socjologicznej, a także innych, jak np. politycznej czy naukowej, niezależnie od ocen utylitarnych, podlegają w swej większości także ocenom etycznym. Podstawę (punkt od- niesienia) owych ocen stanowią wywodzące się z różnych źródeł, tworzące swoistą infrastrukturę, etyczne normy życia gospodarczego. Dostrzeganie przez przedsiębiorstwo skutków własnych decyzji i działań we wszystkich dziedzinach przez pryzmat kryteriów i norm etycznych, a także chęć podporządkowania się owym normom, jest przejawem przyjmowania przez przedsiębiorstwo społecznej odpowiedzialności w płaszczyźnie etycznej, która przenika wszystkie inne jej płaszczyzny. Przykładem ilustrującym patologię systemu wartości i norm etycznych oraz brak ich poszanowania w warunkach etatystycznej gospodarki nakazowej, a tym samym ilustrującym potencjalne obszary odbudowy w tym zakresie, m.in. z aktywnym udziałem przedsiębiorstw jest wypowiedź J. Dietla [3, s. 141-142], w której stwierdza on, iż: • nastąpiła destrukcja poprzedniej infrastruktury moralnej, • w dziedzinie ekonomii i konsumpcji wyraźnie zatarła się różnica między postawami i zachowaniami etycznymi i nieetycznymi, • ekonomika niedoborów powodowała pomijanie interesów konsumentów oraz innych klientów, • do zapewnienia rodzinom minimum egzystencji było niezbędne uciekanie się do łapownictwa i naruszania własności państwowej, • rynek sprzedawcy był zaprzeczeniem sprawiedliwości dystrybucji, a dostęp do dóbr i usług miał charakter elitarny, • nastąpiła społeczna akceptacja naruszania własności państwowej, • upowszechniło się nieposzanowanie prawa, • nastąpiło ograniczenie wolności konsumenta, spowodowane jego podrzędną pozycją względem dostawcy, co powodowało dehumanizację spożycia, • ekonomika niedoborów wyzwalała postawy agresywne i egoistyczne, • u menedżerów i pozostałych pracowników nastąpił brak identyfikacji z interesem przedsiębiorstwa, • powszechna stała się tendencja do zmniejszania asortymentu produktów, obniżania ich jakości oraz niedostosowywania do potrzeb i wymagań konsumentów. Transformacja ustrojowa w wymiarze polityczno-społecznym i gospodarczym nie przynosi natychmiastowej i radykalnej poprawy w zakresie odbudowy systemu wartości i norm etycznych oraz powszechności ich stosowania. W dłuższym czasie poprawę taką powinien przynieść proefektywnościowy mechanizm gospodarki rynkowej (z prywatną własnością i konkurencją), wsparty presją sił społecznych i starań samych przedsiębiorstw, m.in. drogą doboru i rozwoju kadry o właściwych postawach etycznych. Literatura [l] Ansoff H. I.: Zarządzanie strategiczne. Warszawa: PWE 1985. [2] Drucker P.F.: Praktyka zarządzania. Warszawa: Czytelnik; Kraków: AE 1994. Biblioteka Nowoczesność. [3] Etyka biznesu. Pod redakcją J. Dietla i W. Gasparskiego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1997. [4] Friedman M.: Kapitalizm i wolność. Warszawa: Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita; 1993. [5] Głowacki R.: Przedsiębiorstwo na rynku. Warszawa: PWE 1987. Pytania kontrolne 1. Jakie nurty we współczesnej myśli ekonomicznej można wyróżnić w odniesieniu do funkcji państwa w gospodarce rynkowej? 2. Jakie są obszary i cele działalności państwa w sferze gospodarczej? 3. Dobra publiczne a rola państwa. 4. Efekty zewnętrzne działalności przedsiębiorstw a rola państwa. 5. Jaki jest wpływ działalności władz lokalnych na funkcjonowanie przedsiębiorstw? 6. Jakie są możliwe płaszczyzny i formy przejawiania się społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa? Globalizacja przedsiębiorstwa Umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa. Podstawowe pojęcia Tytuł „globalizacja przedsiębiorstwa" jest umownym i nieco zawężonym określeniem zjawisk, o których traktuje niniejsza część podręcznika. Tym niemniej kieruje on naszą uwagę ku jednej z istotnych oraz przybierających na sile i znaczeniu tendencji rozwojowych [5, s. 166-193; 14, s. 13]. Jedną z charakterystycznych cech współczesnej gospodarki jest szybko rozwijający się proces jej umiędzynarodowienia [11, s. 17]. Dokonuje się on w dwóch wzajemnie powiązanych i uzupełniających się, chociaż posiadających wiele odrębnych cech, formach: handlu międzynarodowego oraz umiędzynarodowienia przedsiębiorstw (rys. 45). UMIĘDZYNARODOWIENIE GOSPODARKI Handel zagraniczny Forma „tradycyjna" Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw Forma nowoczesna, bardziej dynamiczna Rys. 45. Formy umiędzynarodowienia gospodarki Z tych dwóch form historycznie i logicznie wcześniejszą jest handel zagraniczny; obecnie szybciej rozwija się umiędzynarodowienie przedsiębiorstw [4, s. 54]. Handel zagraniczny polega na wymianie między krajami dóbr, usług i myśli technicznej oraz menedżerskiej. Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa polega na zlokalizowaniu jego obiektów, własnych lub zależnych, na terenie wielu krajów, wskutek czego przedsiębiorstwo wykonuje swoje funkcje niejako ponad ich granicami państwowymi [10, s. 23-29]. Wykonywanie funkcji zarządzania ponad granicami państwowymi nazywamy zarządzaniem międzynarodowym. Dokładniej mówiąc, zarządzanie międzynarodowe to osiąganie celów globalnych przedsiębiorstwa dzięki: — efektywnemu wykonywaniu i koordynowaniu funkcji przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej, za pomocą dostarczania, alokacji i wykorzystania niezbędnych — ludzkich, a także materialnych i niematerialnych zasobów oraz — utrzymywaniu przedsiębiorstwa w stanie dynamicznej równowagi w obrębie środowiska międzynarodowego, w którym ono działa. W definicji tej zasługują na podkreślenie trzy charakterystyczne momenty. Po pierwsze — zarządzanie międzynarodowe polega na wykonywaniu i koordynowaniu funkcji przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej tak, aby ludzkie i fizyczne zasoby i ich zastosowanie w przedsiębiorstwie powiązać w określoną całość. Bez odpowiedniej koordynacji zasoby te pozostałyby bowiem niewykorzystane lub użyte nieefektywnie. Po drugie — przedsiębiorstwo działa w dynamicznym środowisku, które stale wywiera wpływ na jego operacje. Tak więc jednym z zadań w dziedzinie zarządzania międzynarodowego jest przewidywanie zmiennych wpływów złożonego środowiska międzynarodowego na przedsiębiorstwo w bliższej i dalszej przyszłości oraz określenie prawdopodobnych skutków tego oddziaływania tak, aby zapewnić przeżycie i rozwój przedsiębiorstwa w procesie jego interakcji z dynamicznym otoczeniem. Po trzecie — zarządzanie to odbywa się poprzez granice polityczne kraju (ponad nimi). Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa wymaga zagranicznych inwestycji bezpośrednich, to jest takich, w których wyniku zostają stworzone lub nabyte zagraniczne obiekty należące do przedsiębiorstwa lub zależne od niego. Pojęciem bardziej pojemnym niż umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa jest biznes międzynarodowy. Biznes międzynarodowy obejmuje zarówno handel zagraniczny, jak i umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa. Polega on na transferowaniu poprzez granice polityczne krajów zasobów, produktów, usług, wiedzy oraz umiejętności technicznych i menedżerskich. Zasoby, które uczestniczą w tym przepływie, to kapitał, ludzie i technika ucieleśniona w maszynach, urządzeniach itp. Produkty obejmują zarówno surowce, półprodukty, jak i wyro- by gotowe. Usługi to przede wszystkim usługi bankowe oraz czynności i porady prawne i inne. Umiejętności obejmują wiedzę pisaną oraz tę niepisaną, określaną jako know-how, w dziedzinie techniki, zarządzania i innych sferach związanych z działalnością gospodarczą. Przedmiotem naszego zainteresowania w tej części podręcznika jest proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, jego przyczyny, formy, tendencje i skutki. Jest on tylko jedną, choć szczególnie dynamiczną sferą międzynarodowego biznesu, który stanowi dlań ogólniejsze tło. Kryteria umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa Podstawowym kryterium umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa jest, jak to już wyjaśniono, wykonywanie funkcji przedsiębiorstwa poprzez granice polityczne różnych państw. Powoduje to istotne zmiany zarówno środowiska wewnętrznego, jak i otoczenia przedsiębiorstwa. Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa zmienia się dlatego, że zasoby ludzkie, materialne i niematerialne, z których przedsiębiorstwo korzysta w obcych krajach, są zwykle inne niż w kraju rodzimym. Podobnie cechą charakterystyczną otoczenia przedsiębiorstwa działającego w wielu państwach w odróżnieniu od otoczenia krajowego jest to, że składa się ono często z gospodarek narodowych o różnych systemach gospodarczych i poziomach zaawansowania w rozwoju gospodarczym i technicznym, posługujących się różnymi walutami, pozostających pod wpływem różnych polityk gospodarczych, systemów prawnych i politycznych oraz rozwijających się w odmiennych kulturach. Zarządzanie międzynarodowe stanowi więc dla menedżera trudne wyzwanie. Z tego, co dotychczas powiedziano, wynika, że umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa jest procesem złożonym, do którego zbadania mogą być przydatne także inne, bardziej rozwinięte kryteria niż to, które uważamy za podstawowe. Uporządkowany system oceny umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa obejmuje kryteria obiektywne i subiektywne. Do obiektywnych zaliczamy kryteria dotyczące struktury, np. liczby zagranicznych jednostek przedsiębiorstwa, struktury własnościowej kapitału według jego pochodzenia, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa itp. Do kryteriów obiektywnych zaliczamy także kryteria wydajności, np. wartość zagranicznych przychodów, wartość majątku trwałego zlokalizowanego za granicą itp. Kryteria subiektywne obejmują takie zmienne, jak orientacja kierownictwa firmy, na przykład na policentryzm, regiocentryzm czy geocentryzm i in. Policentryzm polega na dostosowaniu działania przedsiębiorstwa w poszczególnych krajach do ich specyficznych warunków. Regiocentryzm oznacza zorientowanie działalności przedsiębiorstwa na specyfikę dużych regionów międzynarodowych, np. krajów Ameryki Południowej. Geocentryzm polega na standaryzowaniu produktów lub usług w skali światowej (globalnej) [13, s. 99]. Orientacja geocentryczna, albo inaczej globalna, oznacza, że przedsiębiorstwo oferuje produkty lub usługi standaryzowane w skali globalnej, z ewentualnym dostosowaniem ich do lokalnych rynków w stosunkowo niewielkim zakresie. Pod pojęciem globalizacji przedsiębiorstwa rozumie się również korzystanie z dostaw kooperacyjnych od firm zlokalizowanych w wielu krajach. Na przykład części do produkcji samochodu marki „Ford Escort" pochodzą z 16 krajów [8, s. 11-13]. Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw ich wielkość, struktura branżowa i lokalizacja Jeśli mówimy o przedsiębiorstwach wielonarodowych, mamy zwykle na myśli bardzo duże organizacje. Rzeczywiście w skali międzynarodowej działa wiele przedsiębiorstw bardzo dużych. Szacuje się, że tylko 18 krajów na świecie ma produkt krajowy brutto większy niż wynosi roczna wartość sprzedaży firmy General Motors, największej spośród spółek wielonarodowych [8, s. 22]. Jednak coraz więcej przedsiębiorstw średnich i małych zyskuje wymiar międzynarodowy, a rola gigantów względnie maleje. W połowie lat sześćdziesiątych przewidywano, że do roku 1990 cztery piąte światowej produkcji znajdzie się w rękach najwyżej piętnastu amerykańskich korporacji wielonarodowych. Przewidywania te się nie spełniły — i to pod dwoma względami. Po pierwsze — wzrost największych firm wielonarodowych został od tamtych czasów znacznie spowolniony, a obok nich pojawiła się, coraz liczniejsza i aktywniejsza, grupa przedsiębiorstw średnich i małych. Szacuje się na przykład, że w dekadzie 1985-1995 eksport produktów amerykańskich zwiększył się mniej więcej dwukrotnie, ale 80 do 90% tego przyrostu było zasługą przedsiębiorstw małych i średnich, a nie dużych. Po drugie — wielka przewaga firm amerykańskich w biznesie międzynarodowym nad resztą świata z lat 1945-1965 znacznie stopniała i dziś firmy wielonarodowe wywodzą się z różnych krajów [3, s. 17]. Pod względem preferencji działowych główną dziedziną rozwoju firm wielo- narodowych jest przemysł przetwórczy. Na dalszych miejscach znajdują się przemysł naftowy, banki, górnictwo, rolnictwo i zakłady użyteczności publicznej. W przemyśle przetwórczym przedsiębiorstwa wielonarodowe najsilniej rozwijają się w branżach: farmaceutycznej, chemicznej, elektronicznej, spożywczej, włókien syntetycznych i elektrycznej. Pod względem lokalizacji najwięcej firm wielonarodowych koncentruje swoją działalność w krajach wysoko rozwiniętych. Szacuje się, że na te kraje przypada około 2/3 zagranicznych inwestycji bezpośrednich. Typowe przyczyny zaangażowania się przedsiębiorstwa w produkcję zagraniczną Wskazano już wcześniej, że ekspansja zagraniczna jest trudnym wyzwaniem dla menedżera. Mimo trudności, jakie napotyka przedsiębiorstwo rozszerzające swą działalność na wiele krajów, coraz więcej firm decyduje się na ekspansję zagraniczną. Jakie przyczyny powodują, że przedsiębiorstwo podejmuje ryzyko ekspansji na rynki innych krajów? Do typowych przyczyn podejmowania ryzyka zagranicznych inwestycji bezpośrednich należą przede wszystkim spodziewane korzyści, których przyczyny są następujące: 1. Ominięcie barier celnych i innych ograniczeń chroniących rynki zagraniczne przed importerem towarów; przeszkody te przestają działać, gdy przedsiębiorstwo uruchomi produkcję swoich wyrobów w kraju goszczącym, uzyskując bezpośredni dostęp do jego rynku. 2. Eliminacja lub redukcja wysokich kosztów transportu i innych. 3. Zapewnienie sobie odpowiednio dużego udziału w szybko rozwijającym się rynku zagranicznym; obecność przedsiębiorstwa w kraju o szybko rozwijającym się rynku ułatwia walkę o udział w tym rynku. 4. Ułatwienie śledzenia zmian zachodzących na zagranicznych rynkach oraz możliwości szybkiego reagowania na te zmiany. 5. Rozwój i poprawa stosunków z nabywcami, dostawcami i władzami kraju goszczącego, dla których przedsiębiorstwo posiadające w tym kraju własne jednostki lub udział w spółce zaczyna się liczyć jako krajowy kreator miejsc pracy, popytu na dobra przemysłowe, źródło dochodów budżetu, podaży produktów itp. 6. Poprawa serwisu posprzedażnego sprzedawanych produktów. 7. Różnego rodzaju preferencje oferowane przez lokalny rząd. 8. Możliwości integracji pionowej dzięki rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na wcześniejsze lub późniejsze fazy produkcji lub dystrybucji. 9. Podążanie za głównym klientem, aby go utrzymać, gdy decyduje się on na przeniesienie swojej działalności za granicę. 10. Przezwyciężenie ograniczeń rozmiarów rynku w kraju macierzystym przedsiębiorstwa. 11. Możliwości rozłożenia wysokich kosztów badań i rozwoju (b+r) na większą liczbę jednostek produktu dzięki zwiększeniu łącznych rozmiarów produkcji. 12. Pełniejsze wykorzystanie wysoko cenionej marki produktów. Przedstawione typowe motywy dokonywania zagranicznych inwestycji bezpośrednich przez przedsiębiorstwo mają charakter ogólny, tzn. odnoszą się do wszystkich firm zakładających własne lub zależne od siebie jednostki gospodarcze poza granicami ojczystego kraju. Globalizacja działalności przedsiębiorstwa opiera się ponadto na specyficznych przesłankach. Korzyści globalizacji przedsiębiorstwa Specyficznymi źródłami korzyści, które mogą zostać uruchomione dzięki globalizacji przedsiębiorstwa, są: 1) zwiększenie zysków dzięki wykorzystaniu w skali globalnej wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa; 2) możliwości osiągnięcia korzyści z optymalnej lokalizacji działalności firmy w skali światowej przez umiejscowienie jej tam, gdzie może być wykonywana najefektywniej; 3) efekty doświadczenia, polegające na obniżaniu się kosztu jednostkowego produkcji w miarę kumulowania się ilości wytworzonych produktów dzięki uczeniu się i wzrostowi skali produkcji. Ad 1. Wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jego unikatowych zasobach lub zdolnościach, które pozwalają mu osiągnąć przewagę pod względem wydajności, jakości, innowacyjności, szybkości i trafności odczytywania lub kreowania potrzeb nabywców [7, s. 96]. Wyróżniające kompetencje pozwalają przedsiębiorstwu na składanie nabywcom ofert, którym konkurenci nie mogą sprostać; stanowią więc podstawę ich przewagi konkurencyjnej, umożliwiając obniżenie kosztów tworzenia wartości lub rozwijanie procesów tworzenia wartości w sposób prowadzący do różnicowania produktów tak, aby były postrzegane przez nabywców jako unikatowe i mogły być oferowane po cenach premiowych, znacznie wyższych od średnich w branży, pozwalających osiągnąć zysk nadzwyczajny. Przedsiębiorstwa o cennych kompetencjach wyróżniających mogą dzięki wykorzystaniu ich w skali globalnej osiągać ogromne zyski. Przykładem może być firma McDonald's, która dzięki swym wyróżniającym kompetencjom rozwinęła działalność w wielu krajach świata. Jej kompetencje okazały się równie unikatowe i cenne w Stanach Zjednoczonych, Anglii, Francji, Niemczech, Polsce, Rosji, Brazylii, Chinach i wielu innych krajach. Ad 2. Korzyści lokalizacji wynikają z tworzenia wartości w optymalnym dla prowadzenia danej działalności miejscu, gdziekolwiek się ono znajduje, ze względu na koszty transportu, pozyskania surowców, siły roboczej i inne składniki, w tym także związane z istnieniem barier handlowych, różnych systemów podatkowych itp. Podobnie jak w poprzednim przypadku, dążenie do osiągnięcia korzyści lokalizacji może prowadzić albo do obniżenia kosztów tworzenia wartości, albo do zróżnicowania oferty produktowej, uzyskania ceny premiowej i zysku nadzwyczajnego, albo do obu tych efektów równocześnie. Inaczej mówiąc, dążenie do optymalnej lokalizacji w skali świata polega na tworzeniu globalnej sieci działań tak, aby różne ogniwa łańcucha tworzenia wartości umiejscowić tam, gdzie wartość dodana będzie największa albo gdzie koszty jej tworzenia będą najniższe. Ad 3. Efekty doświadczenia powstają na skutek kumulowania się skutków uczenia się i korzyści skali. Uczenie się nowej technologu powoduje, że w miarę wytwarzania coraz to dalszych jednostek produktu rośnie nasza znajomość i umiejętność stosowania danej technologii. Dzięki temu koszt jednostkowy produkcji spada. Podobnie wpływa na koszt jednostkowy produkcji (do pewnego momentu) zwiększenie skali produkcji. W tym ostatnim przypadku jest to skutek rozkładania się kosztów stałych na coraz większą liczbę wytwarzanych jednostek produktu. Efekty doświadczenia polegają na obniżaniu się kosztu jednostkowego produkcji w miarę kumulowania się jej wyników i zwiększania się skali produkcji, czyli pochodzą z niejako dwóch opisanych źródeł równocześnie, Ponieważ rynek globalny jest większy niż krajowy, przedsiębiorstwa zaopatrujące rynek globalny z danego zakładu mogą szybciej zwiększać zakumulowaną ilość produktu i skalę produkcji niż te, które koncentrują swą działalność na rynku krajowym. Dzięki temu obsługa rynku globalnego z pojedynczej lokalizacji pozwala zmaksymalizować efekt doświadczenia i uzyskać w ten sposób przewagę kosztową nad konkurentami krajowymi. Warto zwrócić uwagę, że przewaga kosztowa przedsiębiorstwa globalnego nad krajowym będzie jeszcze większa, jeśli równocześnie jego lokalizacja będzie optymalna pod względem warunków kreowania wartości, tj. jeśli przedsiębiorstwo potrafi budować swą przewagę kosztową z tytułów efektu doświadczenia i efektu lokalizacji jednocześnie. Dwa kierunki presji konkurencji Konkurencja na rynku globalnym wywiera presję na przedsiębiorstwo w dwóch przeciwstawnych kierunkach: obniżenia kosztów oraz uwzględnienia różnic lokalnych w potrzebach nabywców i warunkach sprzedaży produktu. Nacisk na obniżenie kosztów zmusza przedsiębiorstwo do poszukiwania sposobów obniżenia kosztów jednostkowych wytwarzanych produktów [2, s. 100]. Jednym z tych sposobów jest wybór w skali globalnej takiego miejsca (lub miejsc) do rozwijania działań gospodarczych, w którym ich koszty będą najniższe. Innym sposobem jest standaryzowanie produktu w skali światowej, dzięki czemu firma będzie mogła szybciej i w większym zakresie skorzystać z efektu doświadczenia. Presja na lokalne dostosowanie produktu i innych elementów marketingu skłania przedsiębiorstwo do różnicowania oferty w poszczególnych krajach, stosownie do miejscowych wymagań. Jednak różnicowanie to może ograniczać standaryzację, wybór optymalnej lokalizacji oraz optymalnej skali produkcji i w ten sposób przyczyniać się do wzrostu jednostkowego kosztu produkcji, czyli oddziaływać w kierunku przeciwstawnym niż pożądany ze względu na koszty. Rozkład nacisków konkurencji oraz warunków wyboru przedsiębiorstwa przedstawia rys. 46. Pokazano na nim cztery obszary hipotetycznego usytuowania przedsiębiorstwa względem nacisków konkurencji na koszty i lokalne dostosowanie oferty. Przedsiębiorstwo znajdujące się w polu A jest poddane słabym naciskom zarówno na koszty, jak i lokalne dostosowanie oferty, ma więc dużą swobodę w wyborze swej strategii działania. Ta uprzywilejowana pozycja może być skutkiem posiadania wyjątkowo cennych i rzadkich kompetencji wyróżniających lub monopolu. silny B C A D słaby <- silny Nacisk na lokalne dostosowanie Źródło: opracowanie własne. Rys. 46. Rozkład nacisków konkurencji Przedsiębiorstwo działające w polu B jest poddane silnym naciskom na obniżenie kosztów i słabym — na lokalne dostosowanie oferty; będzie więc preferować standaryzację swoich wyrobów i optymalną alokację swych operacji, aby obniżyć koszty. Przedsiębiorstwo znajdujące się w polu D będzie natomiast preferować lokalne dostosowanie swojej oferty nawet za cenę wyższych kosztów produkcji. W najtrudniejszej sytuacji będzie przedsiębiorstwo działające w obszarze C: musi ono sprostać silnym naciskom konkurencji zarówno na koszty, jak i lokalne dostosowanie oferty. Przyjrzyjmy się nieco dokładniej charakterowi i przyczynom presji na koszty oraz presji na lokalne dostosowanie oferty. Presja na koszty Presja na koszty jest szczególnie silna w działach przemysłu, wytwarzających produkty masowego użytku służące zaspokajaniu potrzeb uniwersalnych, wobec których gusty i preferencje nabywców są podobne, jeśli nie identyczne. Takie warunki panują również na wielu rynkach dóbr przemysłowych. Nacisk na obniżkę kosztów jest silny również w tych branżach, w których utrzymuje się nadwyżka niewykorzystanych mocy wytwórczych oraz gdzie nabywcy są silni i korzystają z łatwości przestawienia produkcji i niskich kosztów substytucji. Liberalizacja handlu światowego i rozwój zagranicznych inwestycji bezpośrednich, ułatwiając konkurencję międzynarodową, również sprzyjają wzrostowi presji na koszty. W ostatnich latach nacisk na koszty stał się szczególnie silny w globalnym przemyśle oponiarskim. Opony są w zasadzie produktem trudnym do dywersyfikacji i cena jest głównym narzędziem konkurencji w tej branży. Wielkimi nabywcami opon są firmy samochodowe, które są silne i mogą „przebierać wśród opon poszczególnych producentów. Spadek popytu na samochody w początkach lat dziewięćdziesiątych spowodował nadwyżkę mocy produkcyjnej w światowym przemyśle oponiarskim, wynoszącą około 25%. Efektem tej sytuacji była światowa wojna cenowa, w której niemal wszystkie firmy oponiarskie poniosły ciężkie straty. Pod silną presją konkurencji firmy podjęły próby racjonalizacji swojej produkcji i obniżenia kosztów, aby mimo niskich cen osiągnąć zadowalający zysk [2, s. 100-138]. Presja na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do warunków lokalnych Presja na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do warunków lokalnych ma wiele przyczyn. Najważniejsze z nich to gusty i preferencje nabywców, specyficzne cechy infrastruktury gospodarczej i zwyczajów, różnice w systemach dystrybucji oraz przepisy i praktyki lokalnej administracji. Lokalne gusty i preferencje są źródłem nacisku na zróżnicowanie oferty przedsiębiorstwa, kiedy odbiegają w istotny sposób od gustów i preferencji nabywców w kraju pochodzenia przedsiębiorstwa. Różnice te kształtują się pod wpływem czynników kulturowych, historycznych i innych i — jeśli są silnie zakorzenione, a miejscowy rynek jest dostatecznie duży — stwarzają presję na dostosowanie oferty przedsiębiorstwa do lokalnych wymagań. Najłatwiej im sprostać uruchamiając produkcję i marketing na miejscu. Różnice w lokalnych gustach i preferencjach utrzymują się i rozwijają mimo występującej równocześnie tendencji do przenikania i upodobniania się ich w skali światowej. Są to dwie przeciwstawne, lecz rozwijające się równocześnie i wzbogacające się tendencje. Przykładem wpływu infrastruktury danego obszaru na lokalne zróżnicowanie produktów mogą być kraje, w których napięcie prądu w sieci jest inne niż w kraju macierzystym przedsiębiorstwa wielonarodowego, wytwarzającego sprzęt elektryczny dla gospodarstw domowych. Wchodząc na rynek takiego kraju, przedsiębiorstwo będzie musiało odpowiednio przystosować swoje wyroby, które zamierza na nim sprzedawać. Wśród zwyczajów utrwalonych przepisami — należy wymienić np. ruch lewostronny, który zmusza producentów do odpowiedniego przystosowania samochodów przeznaczonych na rynek takiego kraju. Wymagania lokalnej administracji również mogą zmuszać do różnicowania produktów. Na przykład polityka w dziedzinie ochrony zdrowia prowadzi do poddania produkcji i dystrybucji leków w poszczególnych krajach różnym rygorystycznym przepisom. Strategie przedsiębiorstw Przedsiębiorstwa działające w środowisku międzynarodowym stosują cztery podstawowe typy strategii: międzynarodowy, wielonarodowy, globalny i transnarodowy. Każdy z tych typów ma swoje mocne i słabe strony. Wybór pomiędzy tymi strategiami zależy od presji konkurencji na koszty i lokalne dostosowanie oferty. Ilustruje to rys. 47. silny Strategia globalna Strategia transnarodowa Strategia międzynarodowa Strategia wielonarodowa słaby <- -> silny Nacisk na lokalne dostosowanie oferty Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 233]. Rys. 47. Podstawowe typy strategii Przedsiębiorstwo stosujące strategię międzynarodową stara się tworzyć wartość za pomocą transferu swych wyróżniających kompetencji i produktów do krajów, w których konkurenci nie mogą przedstawić równie dobrej lub lepszej oferty. W krajach posiadających chłonny rynek przedsiębiorstwo rozwija produkcję i marketing, dokonuje w ograniczonym zakresie dostosowania oferty do wymagań lokalnych, jednak centralizuje strategiczne funkcje, np. badań i rozwoju, w kraju macierzystym. Przedsiębiorstwo sprawuje zwykle centralną kontrolę nad marketingiem i rozwojem produktu. Ten typ strategii stosuje większość przedsiębiorstw amerykańskich, które rozwinęły się w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych. Na przykład firma Procter & Gamble posiada zakłady wytwórcze w wielu krajach poza Stanami Zjednoczonymi. W zakładach tych powstają często różnorodne produkty, uwzględniające lokalne gusty i preferencje. Są one jednak projektowane i rozwijane zwykle w ośrodkach znajdujących się na terytorium USA [6, s. 233]. Przedsiębiorstwa stosujące strategię wielonarodową dążą do możliwie pełnego przystosowania produktu i innych elementów marketingu mix do wymagań lokalnych. One również transferują swe umiejętności i produkty do innych krajów, lecz starają się to robić z uwzględnieniem lokalnych wymagań. W związku z tym dążą do zlokalizowania w kraju goszczącym o odpowiednio chłonnym rynku wszystkich działań, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, aby wytworzyć i dostarczyć na lokalny rynek swój produkt, łącznie z badaniami i rozwojem produktów, technik wytwarzania, samej działalności wytwórczej, marketingu itd. W związku z tym przedsiębiorstwa stosujące tę strategię zwykle nie mogą w pełni wykorzystać efektu doświadczenia ani dokonać optymalnej lokalizacji. Na rys. 47 pokazano, że strategia ta ma sens, gdy nacisk na koszty jest słaby, a presja na lokalne dostosowanie produktów — silna. Dostosowanie aparatu wytwórczego, działalności produkcyjnej i marketingu do lokalnych warunków poszczególnych krajów powoduje bowiem wzrost kosztów jednostkowych. Słabością tej strategii jest również znaczna autonomizacja jednostek wchodzących w skład przedsiębiorstwa wielonarodowego. Wskutek tego przedsiębiorstwo może osłabić lub utracić zdolność do rozwijania i transferowania swych wyróżniających kompetencji. Przedsiębiorstwa stosujące strategię globalną działają zwykle w warunkach silnej presji na koszty i słabej na lokalne dostosowanie oferty [12, s. 184]. Aby sprostać wymaganiom konkurencji i obniżyć koszty przedsiębiorstwa, będą one dążyły do wykorzystania efektu doświadczenia i optymalnej lokalizacji. Dlatego produkcja, działalność badawczo-rozwojowa i marketing są zwykle skoncentrowane w kilku korzystnie zlokalizowanych ośrodkach. Przedsiębiorstwa stosujące strategię globalną nie są skłonne do dostosowywania swej oferty do warunków lokalnych, gdyż wymaga ono skracania serii produkcji oraz powielania aparatu wytwórczego i działań, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów. Przedsiębiorstwa wolą więc sprzedawać produkty standaryzowane w skali światowej, aby zminimalizować koszty. Są one również skłonne wykorzystywać swą przewagę kosztową do uprawiania agresywnej polityki cenowej na rynkach światowych. Strategia ta zawodzi, gdy zapotrzebowanie na lokalne dostosowanie oferty jest silne. Czwartą z omawianych strategii jest strategia transnarodowa. Ma ona sens wtedy, gdy przedsiębiorstwo znajduje się równocześnie pod silną presją na koszty i na lokalne dostosowanie produktu. Musi ono wtedy, aby przeżyć w takich warunkach, zabiegać o obniżenie kosztów przez wykorzystanie efektów doświadczenia i optymalnej lokalizacji, dążąc jednocześnie do dostosowania produktu i innych elementów marketingu mix do lokalnych wymagań. Strategia ta jest więc bardzo trudna: stawia sobie sprzeczne cele, gdyż dostosowanie oferty do lokalnych wymagań prowadzi do wzrostu kosztów. Jak więc można w ogóle taką strategię stosować? Przykładem jej może być znane amerykańskie przedsiębiorstwo produkujące ciężki sprzęt budowlany Caterpillar Inc. Konkurując z firmami japońskimi o bardzo niskich kosztach oraz działając na wielu rynkach świata, zgłaszających zapotrzebowanie na sprzęt dostosowany do różnych lokalnych wymagań, przedsiębiorstwo to przeprojektowało wytwarzany sprzęt tak, aby móc montować różne jego wersje z tych samych, standaryzowanych komponentów. Następnie uruchomiła nieliczne wielkie wytwórnie tych komponentów w najbardziej dogodnych na świecie punktach. Równocześnie przedsiębiorstwo to uruchomiło w każdym kraju, reprezentującym chłonny rynek na sprzęt budowlany, montownie, które z gotowych komponentów składają wersje maszyn i urządzeń, odpowiadające lokalnym potrzebom. W ten sposób omawianemu przedsiębiorstwu udało się równocześnie osiągnąć obniżkę kosztów jednostkowych dzięki masowej produkcji standardowych elementów i optymalnej lokalizacji ich wytwórni oraz uwzględnić wymagania lokalnych rynków, na które miejscowe montownie dostarczają odpowiednio dostosowany sprzęt [6, s. 236-237]. Choć w tym przypadku udało się zastosować w praktyce strategię transnarodową, to jest ona niewątpliwie bardzo trudna, bo, jak już wspomniano, musi łączyć dwa sprzeczne cele: obniżenia kosztów jednostkowych i lepszego dostosowania oferty do lokalnych warunków. Mocne i słabe strony czterech typowych strategii zostały zwięźle przedstawione w tab. 12. Tabela 12. Mocne i słabe strony typowych strategii Typ strategii Mocne strony Słabe strony Strategia międzynarodowa 1. Możliwość transferu wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa na obce rynki 1. Brak istotnego, lokalnego dostosowania oferty 2. Trudności w osiągnięciu korzyści optymalnej lokalizacji w skali globalnej 3. Ograniczone możliwości wykorzystania efektu doświadczenia Strategia globalna 1. Możliwość wykorzystania efektu doświadczenia 2. Możliwość wykorzystania efektu optymalnej lokalizacji 1. Brak lokalnego dostosowania oferty Strategia wielonarodowa 1. Możliwość dostosowania oferty do wymagań lokalnych 1. Niemożność zrealizowania korzyści optymalnej lokalizacji 2. Ograniczone możliwości wykorzystania efektu doświadczenia 3. Ograniczenia w rozwijaniu i transferowaniu wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa w krajach goszczących Strategia transnarodowa 1. Możliwość wykorzystania efektu doświadczenia 2. Możliwość wykorzystania efektu optymalnej lokalizacji 3. Możliwość lokalnego dostosowania oferty 4. Możliwość globalnego uczenia się 1. Wewnętrzna sprzeczność między celami strategii stwarza trudności w jej realizacji z przyczyn organizacyjnych Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 239]. Wybór sposobu wejścia na rynek zagraniczny Istnieje pięć podstawowych sposobów wejścia przedsiębiorstwa na rynek za- graniczny: 1) eksport, 2) sprzedaż licencji za granicę, 3) franchising, 4) joint venture z przedsiębiorstwem (inwestorem) kraju goszczącego, 5) założenie całkowicie własnego przedsiębiorstwa (jednostki zależnej). Eksport jest często pierwszym krokiem na drodze przekształcenia przedsiębiorstwa krajowego w międzynarodowe. Jako sposób wejścia przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne ma dwie istotne zalety: pozwala uniknąć kosztów związanych z tworzeniem jednostki operacyjnej za granicą i pozwala skorzystać z efektu doświadczeń i korzyści lokalizacji. Dzięki wytwarzaniu produktów nie tylko na rynek krajowy, lecz także na eksport, przedsiębiorstwo może uzyskać korzyści skali i korzyści lokalizacji, jeśli zlokalizowanie przedsiębiorstwa w kraju macierzystym jest rozwiązaniem optymalnym. Słabe strony eksportu jako sposobu wejścia na rynki zagraniczne polegają na tym, że traci się korzyści lokalizacji, jeżeli przeniesienie określonej części działalności przedsiębiorstwa do kraju goszczącego pozwoliłoby na lepsze rozwiązanie lokalizacyjne: zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstwa stosującego strategię globalną albo transnarodową może się opłacać zlokalizowanie wytwarzania lub innych czynności w danym łańcuchu tworzenia wartości w miejscu (lub miejscach), w którym warunki są ku temu najkorzystniejsze, a następnie eksportować produkty na różne rynki krajowe. Jest to więc argument nie przeciw eksportowi w ogóle, ale przeciw eksportowi z kraju macierzystego przedsiębiorstwa, jeśli nie zapewnia on optymalnej lokalizacji. Inne niekorzyści eksportu, a raczej powody zrezygnowania z niego jako sposobu wejścia na rynek zagraniczny, omówiono w podrozdziale 10.4, po- święconym typowym przyczynom zaangażowania się przedsiębiorstwa w produk- cję zagraniczną. Drugim z wymienionych sposobów wejścia na rynek zagraniczny jest sprzedaż licencji do kraju, w którym przedsiębiorstwo samo nie chce inwestować. Sprzedaż licencji jest rozwiązaniem, za pomocą którego zagraniczny licencjobiorca sam inwestuje w produkcję licencjonowanego produktu. Korzyści z tego rozwiązania polegają na tym, że przedsiębiorstwo sprzedające licencję nie ponosi kosztów ani ryzyka uruchomienia produkcji w obcym kraju, a ponadto uzyskuje źródło przychodów ze sprzedaży licencji i zwiększa sferę oddziaływania swej marki. Jest to więc rozwiązanie bardzo dobre dla przedsiębiorstw, które nie mają dość kapitału, aby inwestować w obcym kraju lub inwestycję taką uważają za zbyt ryzykowną albo mało atrakcyjną, a równocześnie chcą, by ich towary były tam wytwarzane i sprzedawane. Licencja ma jednak także swoje słabe strony. Po pierwsze — nie zapewnia przedsiębiorstwu pełnej kontroli nad produkcją, marketingiem i strategią jej nabywcy. Po drugie — sprzedając licencję, przedsiębiorstwo nie może zrealizować korzyści doświadczenia i lokalizacji licencjonowanej produkcji, bo licencjobiorca realizuje je sam, uruchamiając produkcję we własnej wytwórni. Po trzecie — licencja nie daje możliwości stosowania globalnej koordynacji strategicznej. Konkurowanie na rynku globalnym może wymagać od przedsiębiorstwa posunięć strategicznych, polegających na umacnianiu pozycji w jednym kraju za pomocą transferu zysków z innych. Licencjobiorca oczywiście nie zgodzi się występować w roli wspierającego pozycję przedsiębiorstwa-licencjodawcy w innym kraju, poza uiszczeniem opłaty licencyjnej. Po czwarte — licencja może otworzyć drogę licencjobiorcy, a za jego pośrednictwem także innym konkurentom, do zdobycia cennych technologicznych, menedżerskich i handlowych tajemnic licencjodawcy oraz do utraty przez niego kontroli nad ich wykorzystaniem. Kiedyś jedno z przedsiębiorstw amerykańskich sprzedało licencję na produkcję telewizorów kolorowych firmom japońskim. Firmy te przyswoiły sobie nabytą technologię i wkrótce ją udoskonaliły, a następnie z udoskonalonym już produktem weszły na rynek amerykański, skutecznie konkurując na nim z dawnym licencjodawcą. Trzecim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest franchising. Franchising jest to sposób prowadzenia działalności gospodarczej, głównie w zakresie usług i dystrybucji towarów, w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa, na podstawie zawartej z nim umowy zezwalającej na ograniczone korzystanie z marki, technologii, doświadczeń techniczno-organizacyjnych i innych elementów prowadzenia biznesu w zamian za opłatę jednorazową, udział w zyskach oraz udział w kosztach wspólnej reklamy. Pod pewnymi względami franchising przypomina umowę licencyjną. W obu przypadkach przedmiotem sprzedaży jest ograniczone prawo do używania marki i technologii sprzedawcy przez nabywcę. W umowach franchisingowych strony kontraktu określa się odpowiednio jako franchise-dawcę, albo franchisera, i franchise-biorcę, czyli franchisee. W umowie franchisingowej frachise-biorca musi się zgodzić na stosowanie licznych, ściśle określonych zasad postępowania, polegających na prowadzeniu biznesu w taki sposób, aby dana jednostka nie różniła się pod istotnymi względami od innych reprezentujących tę samą firmę. Wstępując do restauracji McDonald's gdziekolwiek na świecie, klient wie, jakie posiłki i jak są tam serwowane. Ponadto franchising jest stosowany głównie w usługach i handlu, a umowy licencyjne — w produkcji. Korzyści franchisingu są podobne do korzyści ze sprzedaży licencji. W obu przypadkach sprzedawca (franchise-dawca) nie musi ponosić kosztów rozwoju swej sieci i ryzyka wejścia na obcy rynek. Oznacza to, że stosując strategię rozwoju sieci na zasadach franchisingu można zbudować sieć globalną w krótkim czasie bez większego zaangażowania własnego kapitału. Niekorzyści tej strategu wiążą się przede wszystkim z utrudnioną kontrolą zachowania standardu usług. Nazwa firmowa informuje klientów o rodzaju i jakości usług; jednak zagraniczny franchise-biorca. może nie być dostatecznie dbały o utrzymanie standardu usług, a obniżenie przez niego ich jakości może pogorszyć reputację firmy w skali światowej. Odległość franchise-biorców od centrali firmy oraz ich duża liczba bardzo utrudniają efektywną kontrolę jakości usług i wykrycia ewentualnego naruszenia standardów. Aby przezwyciężyć te trudności, przedsiębiorstwo może zawierać umowy na subfranchising, czyli sprzedawać prawo do zawierania w swoim imieniu i egzekwowania umów franchisingowych na określonym terytorium przez subfranchisera lub uruchamiać własną filię. Dzięki geograficznej bliskości i ograniczeniu liczby kontrolowanych franchiserów przez subfranchisera, kontrola staje się łatwiejsza, choć problem jej skuteczności i kosztów nadal pozostaje aktualny. Ponieważ franchise-biorcy są prywatnymi właścicielami jednostek wprowadzanych przez nich do sieci, strategia franchisingu nie sprzyja także realizacji przez firmę macierzystą globalnej koordynacji strategicznej, tzn. stymulowania rozwoju jednych jednostek sieci kosztem transferu zysków z innych. W sferach usług i dystrybucji, w których najczęściej działają firmy oparte na zasadach franchisingu, problemy globalnej koordynacji strategicznej nie są jednak tak częste i ważne, jak w sferze produkcji. Kolejnym sposobem wejścia na rynek obcego kraju jest utworzenie przez inwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia (joint venture) z przedsiębiorstwem lokalnym. Najprostszy przypadek to założenie spółki z równymi udziałami w kapitale zakładowym inwestora zagranicznego i krajowego. Wtedy każda ze stron ma równe prawa do majątku, zysków i zarządzania, o ile umowa spółki niestanowi inaczej. Niektórzy inwestorzy dążą jednak do posiadania udziału większościowego, aby zapewnić sobie dominującą pozycję w zarządzaniu spółką. Joint venture ma wiele zalet. Partner z kraju goszczącego wnosi do spółki nie tylko kapitał, ale także znajomość lokalnych warunków konkurencji, kultury, języka, systemu politycznego, znaczących osób itd. Nie trzeba wyjaśniać, jak wielkie znaczenie ma taka znajomość dla powodzenia przedsięwzięcia. Następuje również podział kosztów i ryzyka przedsięwzięcia między partnerami. Ponadto w niektórych krajach, o trudnych do przemknięcia mechanizmach praktycznego funkcjonowania gospodarki, poruszanie się w niej bez lokalnego partnera jest mało efektywne, a czasem wprost niemożliwe. Strategia wejścia na rynek obcego kraju na zasadach joint venture ma także swoje słabe strony. Po pierwsze — przedsiębiorstwo, które wchodzi do obcej gospodarki drogą joint venture i wnosi do spółki cenną technologię, traci częściowo kontrolę nad jej wykorzystaniem na rzecz swego partnera. Aby zminimalizować wynikające stąd zagrożenie, inwestorzy wnoszący takie technologie będą zwykle zabiegać o udział większościowy, lecz to z kolei może zniechęcać do spółki potencjalnych partnerów z kraju goszczącego. Po drugie — spółka joint venture może nie zapewniać dostatecznej kontroli ze strony inwestora zagranicznego nad działalnością jednostki zależnej, zwłaszcza gdy zamierza on zaangażować się w atak globalny przeciw swym rywalom. Wspólnik z kraju goszczącego może tych zamierzeń nie popierać i przeciwstawić się agresywnym planom inwestora zagranicznego, zwłaszcza gdy według jego oceny to wspólne przedsięwzięcie będzie prowadzone z minimalnym zyskiem albo nawet ze stratą. Ostatnia z wymienionych strategii wejścia na obcy rynek polega na uruchomieniu poza granicami rodzinnego kraju całkowicie własnych jednostek. W tym celu zagraniczny inwestor może albo wybudować zakład od podstaw, albo nabyć już istniejący i przystosować go do swoich celów. Uruchomienie całkowicie własnej jednostki daje następujące korzyści. Po pierwsze — nie ma obawy utraty nad nią kontroli, jak w przypadku joint venture lub umowy licencyjnej. Dlatego ten sposób wejścia będzie preferowany przez firmy, które swą przewagę konkurencyjną opierają na wysokiej kompetencji technologicznej. Po drugie — posiadanie całkowicie własnych jednostek zapewnia przedsiębiorstwu ścisłą kontrolę nad ich działaniem w różnych krajach, co jest niezbędne do globalnej koordynacji strategicznej w ramach prowadzenia konkurencji, polegającej na wykorzystaniu zysków osiąganych w jednym kraju do wsparcia ataku na pozycje konkurentów w innym. Po trzecie — posiadanie całkowicie własnych jednostek ułatwia osiągnięcie korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczeń. Jak wskazywaliśmy już wcześniej, pod wpływem presji na koszty przedsiębiorstwo może dążyć do takiego umiejscowienia poszczególnych ogniw swego łańcucha wartości, aby wartość dodana na każdym etapie jej tworzenia była możliwie największa. Może to prowadzić do specjalizacji jednostek przedsiębiorstwa działających w różnych krajach goszczących w wytwarzaniu tylko pewnych typów produktów lub tylko pewnych części produktów, np. silników samochodowych. Taka specjalizacja wymaga oczywiście globalnej koordynacji działań jednostek przedsiębiorstwa w zakresie ilości, jakości wyceny i terminów dostaw transferowych między tymi jednostkami produktów. Najłatwiej te warunki zapewnić, będąc pełnym właścicielem jednostek wchodzących w skład organizacji. Oparcie rozwoju przedsiębiorstwa na całkowicie własnych jednostkach ma jednak również słabe strony. Polegają one przede wszystkim na tym, że jest to najkosztowniejszy sposób wchodzenia na rynki zagraniczne. Firma macierzysta musi sama ponosić pełne koszty i ryzyko wejścia do kraju goszczącego, podczas gdy wspólne przedsięwzięcie pozwala podzielić koszty i ryzyko z partnerem; sprzedaż licencji nie wymaga uczestniczenia w kosztach budowy zakładu, a franchising angażuje cudze kapitały w rozbudowę sieci jednostek w ramach przedsiębiorstwa. Ponieważ każdy ze sposobów wejścia na obcy rynek ma swoje mocne i słabe strony, wybór między nimi powinien nastąpić po starannym rozważeniu wszystkich argumentów za i przeciw. Może w tym być pomocna tab. 13, przedstawiająca zalety i wady poszczególnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju. Tabela 13. Słabe i mocne strony różnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju Sposób wejścia Mocne strony Słabe strony Eksport 1. Wykorzystanie efektu doświadczenia 2. Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji 1. Wysokie koszty transportu 2. Bariery handlowe ograniczające szansę wejścia 3. Trudności zorganizowania marketingu prowadzonego przez lokalnych agentów Licencja l. Niskie koszty i małe ryzyko 1. Brak skutecznej kontroli nad sposobem wykorzystania sprzedanej technologii 2. Niemożność skorzystania z efektu doświadczenia 3. Niemożność osiągnięcia korzyści lokalizacji 4. Nieprzydatna do globalnej koordynacji strategicznej Franchising 1. Niski koszt rozwoju 2. Powstanie nowych jednostek w sieci nie wymaga zaangażowania własnego kapitału 1. Trudności sprawowania efektywnej kontroli nad jakością 2. Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej Joint venture 1. Możliwość korzystania z wiedzy partnera znającego lokalne warunki i sposoby prowadzenia biznesu 2. Podział kosztów i ryzyka z partnerem 3. Łatwiejsza i pełniejsza akceptacja ze strony otoczenia kraju goszczącego 1. Brak dostatecznej kontroli nad wykorzystaniem wniesionej do spółki technologii 2. Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej 3. Trudności osiągnięcia korzyści lokalizacji 4. Brak możliwości skorzystania z efektu doświadczenia Całkowicie własne jednostki (wybudowane lub kupione) 1. Skuteczna ochrona wykorzystania własnej technologii 2. Możliwość stworzenia koordynacji strategicznej 4. Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji 4. Możliwość korzystania z efektu doświadczenia 1. Wysokie koszty 2. Pełne ryzyko Źródło: opracowanie własne na podstawie [6, s. 244].Tak więc, jeśli przedsiębiorstwo chce zwiększyć swoje zyski za pomocą transferowania swych produktów na rynki zagraniczne, na których konkurenci nie dysponują podobnymi kompetencjami, to wybierze eksport. Jeśli z przyczyn opisanych w podrozdziale 10.4 przedsiębiorstwo zdecyduje się wprowadzić do gospodarki obcego kraju wytwarzanie swoich produktów, to wybór sposobu wejścia będzie zależał od charakteru jego wyróżniających kompetencji. Jeśli będą one polegały na posiadaniu cennej technologu, to przedsiębiorstwo powinno w zasadzie unikać spółek joint ventures i licencji, aby zminimalizować ryzyko utraty kontroli nad swą cenną technologią. Pozostaje więc uruchomienie za granicą całkowicie własnych jednostek. Zasada niezawierania umów licencyjnych i spółek joint ventures, gdy podstawą wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa jest cenna technologia, ma jednak wyjątki. Po pierwsze — umowy te mogą być tak sformułowane i zawierać takie warunki, że ryzyko utraty kontroli nad cenną technologią zostanie zminimalizowane. Po drugie — przedsiębiorstwo może oceniać swoją przewagę techniczną jako chwilową. Wtedy może być zainteresowane sprzedażą swej technologii, aby rozszerzyć zakres jej stosowania, zanim pojawi się technologia konkurencyjna. Przez sprzedaż własnej technologii przedsiębiorstwo może pod- jąć próbę powstrzymania konkurentów od opracowania nowej, lepszej. Może też dążyć do utrwalenia jej w branży jako powszechnie przyjętego standardu, jak to ma miejsce w produkcji wideokaset VHS. W takim przypadku przedsiębiorstwo uzyskuje stałe źródło dochodu z tytułu praw własności do tej technologii. t Natomiast jeśli wyróżniające kompetencje przedsiębiorstwa polegają na jego wiedzy typu know-how w dziedzinie zarządzania, to ryzyko utraty kontroli nad tą wiedzą wobec franchise-biorcow lub wspólników joint venture nie jest groźne. Najważniejszym źródłem przewagi przedsiębiorstwa, które taką wiedzą dysponuje, jest zwykle jego marka, a tę można skutecznie chronić, wykorzystując prawo dotyczące ochrony znaków towarowych i zawierając odpowiednio sformułowane umowy. Ten rodzaj wyróżniających kompetencji występuje zwłaszcza w usługach i dlatego wiele znanych przedsiębiorstw, takich jak McDonald's, korzysta w szerokim zakresie z franchisingu lub joint ventures. Na wybór sposobu wejścia może również wpłynąć silny nacisk konkurencji na koszty. Im ten nacisk będzie silniejszy, tym bardziej przedsiębiorstwo będzie zainteresowane wejściem na rynki innych państw za pomocą kombinacji eksportu i rozwijania całkowicie własnych jednostek za granicą. Koncentrując swoją produkcję w miejscach najkorzystniejszych i eksportując ją do innych krajów, przedsiębiorstwo może osiągnąć znaczne korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczenia. Korzystając z takiego rozwiązania w sferze produkcji, przedsiębiorstwo globalne może stworzyć sieć własnych jednostek handlowych i usługowych w poszczególnych krajach, zajmujących się dystrybucją i świadczeniem usług posprzedażnych.10.9 Globalne alianse strategiczne Globalne alianse strategiczne są to umowy o współpracy pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami działającymi w wymiarze globalnym i pochodzącymi z różnych krajów. Przedsiębiorstwa wchodzą w alianse strategiczne z rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, aby osiągnąć określone cele strategiczne. Do typowych celów zawiązywania aliansów należą: 1. Ułatwienie wejścia na rynek zagraniczny. Amerykańska firma Motorola przez długi czas miała trudności z wejściem na japoński rynek telefonów komórkowych. Skarżyła się przy tym na formalne i nieformalne bariery handlowe, zagradzające drogę do japońskiego rynku. Przełom nastąpił, gdy weszła w alians z japońską firmą Toshiba w produkcji i sprzedaży mikroprocesorów. Toshiba udzieliła pomocy Motoroli w zakresie marketingu i pomogła w uzyskaniu zezwolenia rządowego na wejście na rynek japoński oraz w otrzymaniu przydziału częstotliwości fal dla systemu komunikacyjnego tej firmy. To pozwoliło Motoroli pokonać bariery dostępu do japońskiego rynku. 2. Podział kosztów stałych i ryzyka. W branżach wysoce kapitałochłonnych koszt i ryzyko wybudowania nowej wytwórni czy wprowadzenia nowego produktu lub nowej technologii mogą okazać się zbyt wysokie nawet dla bardzo dużego przedsiębiorstwa. Wtedy alians może pozwolić na podzielenie ich między różne organizacje. Przytoczony poprzednio alians pomiędzy Motorola i Toshiba był częściowo spowodowany także wysokimi kosztami zaplanowanej inwestycji, które wynosiły l mld dolarów. 3. Celem aliansów bywa chęć połączenia komplementarnych umiejętności i zasobów, których żadna firma z osobna nie może sobie zapewnić. 4. Alians jest czasem sposobem narzucenia własnych rozwiązań technicznych jako standardu dla całej branży. Jeśli istnieją dwie lub więcej kosztownych, konkurencyjnych technologii, pozwalających osiągnąć ten sam efekt, to alians między właścicielem jednej z nich i innej wielkiej firmy w sprawie wprowadzenia i upowszechnienia tej technologii może przyczynić się do zapewnienia jej dominacji albo nawet wyłączności, co jest źródłem wielkich zysków. Chociaż alians może ułatwić przedsiębiorstwu osiągnięcie celów strategicznych, niesie on z sobą także ryzyko, że przedsiębiorstwo odda w nim więcej niż zyska. Dlatego przedsiębiorstwo powinno baczyć, by alians był dla niego korzystny. Korzyści z aliansu zależą od trzech czynników: wyboru partnera, struktury aliansu oraz sposobu zarz