Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

Nie targuj się o stanowiska Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów. - Powinna prowadzić do mądrego porozumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe. - Powinna być efektywna. - powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. (Mądre porozumienie to takie porozumienie, które umoż¬liwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksy¬malnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt intere¬sów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności). Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron. Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby. Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiągnięcia porozumienia. Ten „standardowy taniec" wymaga także wielu decyzji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, straszenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie. Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z nego¬cjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmiany stanowiska: „Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Maltańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozostają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsiedzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie. Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwu¬stronnych — ty i druga strona — w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzeku¬tywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego. Negocjacje miękkie - Zamiast traktować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast pod¬kreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozumienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufa¬nie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla uniknięcia konfrontacji. Negocjacje pozycyjne: Miękka Twarda Uczestnicy są przyjaciółmi. Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest porozumienie. Celem jest zwycięstwo. Ustępuj, aby pielęgnować wza¬jemne stosunki. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu. Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stanowisku. Składaj oferty. Stosuj groźby. Odkryj dolną granicę porozu¬mienia (minimum tego, co możesz zaakceptować). Wprowadzaj w błąd co do dol¬nej granicy porozumienia. Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumie¬nia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia po¬rozumienia. Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakce¬ptują. Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptu¬jesz. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim stano¬wisku. Staraj się uniknąć walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Miękka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze strony kogoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych twarda gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocjator upiera się przy ustępstwach i stosuje groźby, a miękki negocjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecznie chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie zostanie osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. Będzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego negocjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl negocjacji pozycyjnych jest stoso¬wanie miękkiego stylu, to prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę. Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii merytorycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązywania sporu. Przykładem pierwszego poziomu są negocjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych — miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę -s metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub może być krokiem zmieniającym grę. Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwadze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podejmowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupełnie innego kręgu kultu¬rowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu ne¬gocjowania kwestii merytorycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posunięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii merytorycznych. Negocjacje opierającymi się na zasadach lub negocjacjami wokół meritum, można sprowadzić do czterech kluczowych punktów. Ludzie: Oddziel ludzi od problemu. Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stano¬wiskach. Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach. Oddziel ludzi od problemu - Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać odplątany od nich i potraktowany osobno. Skoncentruj się na interesach - Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumie¬nia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Opracuj wiele różnych możliwości - Próbując w obliczu prze¬ciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspól¬nych i kreatywne godzenie różniących się interesów. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. - porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryte¬ria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Odpowiednie kryteria to: cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania. Porównanie negocjacji wokół meritum z negocjacjami twardymi i miękkimi. Problem Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinie¬neś grać? Rozwiązanie Zmień grę — ne¬gocjacje wokół meritum Miękka Twarda Oparte na zasa¬dach Uczestnicy są przy¬jaciółmi. Uczestnicy są prze¬ciwnikami. Uczestnicy rozwią¬zują problem. Celem jest porozu¬mienie. Celem jest zwycięs¬two. Celem jest mądry wynik osiągnię¬ty efektywnie i polubownie. Ustępuj, aby pielęg¬nować wzajemne stosunki. Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Oddziel ludzi od problemu. Bądź miękki w sto¬sunku do ludzi i problemu. Bądź twardy w sto¬sunku do ludzi i problemu. Bądź miękki w sto¬sunku do ludzi, twardy wobec problemu. Ufaj innym. Nie ufaj innym Działaj niezależnie od zaufania. Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stanowisku. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowis¬kach. Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy. Odkryj dolną gra¬nicę porozumie¬nia (minimum te¬go, co możesz za¬akceptować). Wprowadzaj w błąd co do dolnej gra¬nicy porozumie¬nia. Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia. Akceptuj jedno¬stronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Żądaj jednostron¬nych korzyści ja¬ko warunku za¬warcia porozu¬mienia. Opracuj możli¬wości korzys¬tne dla obu stron. Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakceptują. Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptujesz. Opracuj wiele możliwości, z których wy¬bierzesz później. Upieraj się przy po¬rozumieniu. Upieraj się przy swoim stano¬wisku. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Staraj się uniknąć walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektyw¬nych kryteriach. Poddawaj się presji Wywieraj presję. Uzasadniaj i bądź otwarty na uza¬sadnienia. Poddawaj się re¬gułom, nie presji. Okres negocjacji opartych na zasadach podzielić można na trzy fazy: analizy, planowania i dyskusji. W fazie analizy starasz się po prostu dokonać diagnozy sytuacji — zebrać informacje, pogrupować je, przemyśleć. Będziesz chciał rozważyć problemy związane z ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, niejasnego komu¬nikowania się, a także zidentyfikować interesy twoje oraz drugiej strony. Będziesz chciał zapisać wszystkie dostrzega¬ne możliwości zawarcia porozumienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być jego podstawą. W fazie planowania - Opracowujesz nowe możliwości i podejmujesz decyzje, co robić. Jak masz zamiar dać sobie radę z problemami ludzkimi? Które spośród twoich inte¬resów są najważniejsze? Będziesz zapewne chciał opracować dodatkowe możliwości rozwiązania i dodatkowe kryteria. Podczas fazy dyskusji, gdy strony spotykają się ze sobą, poszukując możliwości porozumienia. Różnice w postrzeganiu fak¬tów, poczucie frustracji i złość, trudności w komunikowaniu się mogą zostać uświadomione i ujawnione. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy drugiej. Obie strony razem mogą opracowywać możliwości dające obustronne korzyści oraz poszukiwać wspólnie akceptowalnych kryteriów, na podstawie których rozstrzygane będą kwestie dotyczące konfliktowych interesów. Metoda negocjacji opartych na zasadach — polegająca na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach — w przeciwień¬stwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj daje w rezultacie mądre porozumienie. Metoda ta pozwala ci osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia wszystkich kosztów związanych z zajmowaniem stanowiska i okopy¬waniem się na nim tylko po to, aby później musieć się z niego wydostać. Oddzielenie ludzi od problemu pozwala ci trak¬tować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia. 1. Oddziel ludzi od problemu Każdy wie, że bardzo rzadko zdarza się sytuacja proble¬mowa, w której nie mielibyśmy do czynienia z ludźmi nie rozumiejącymi się wzajemnie, wpadającymi w złość czy smutek albo biorącymi wszystko do siebie. Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi W negocjacjach masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi reprezentantami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi. Jest to podstawowy fakt, o którym łatwo zapomnieć w tran¬sakcjach między korporacjami i w stosunkach międzyna¬rodowych. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne dla nich wartości, różne wykształcenie, doświadczenie i przeszłość. Ich zachowania są także nieprzewidywalne. Twoje też. Ten ludzki aspekt negocjacji może być albo pomocny, albo fatalny w skutkach. Proces tworzenia porozumienia może doprowadzić do pojawienia się psychologicznego przywiązania do rezultatu satysfakcjonującego obie strony. Dzięki współpracy, w której zaufanie, zrozumienie, szacunek i przyjaźń zbudowane zostały w ciągu pewnego czasu, kolejne negocjacje będą łatwiejsze i efektywniejsze. A po¬trzeba wysokiej samooceny i waga tego, co inni o nich myślą, powoduje, że często ludzie są bardziej wrażliwi na interesy negocjatorów drugiej strony. Jednocześnie ludzie denerwują się, wpadają w depresję, boją się, odczuwają nienawiść, czują się sfrustrowani i urażeni. Ich ego łatwo pognębić. Patrzą na świat z ich .własnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, często mieszając swoje spostrzeżenia z faktami. Z reguły inter¬pretują twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich wypowiedzi znaczą co innego niż myślisz. Niezrozumienie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które z kolei powodują kontr reakcje, powstanie błędnego koła i wreszcie załamanie się negocjacji. Celem gry staje się liczenie punktów, potwierdzanie negatywnych wra¬żeń i podział winy kosztem merytorycznych interesów obu stron. Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy interesów - dotyczące meritum oraz stosunków wzajemnych Każdy negocjator chce osiągnąć porozumienie zgodnie z jego interesami. Dlatego właśnie negocjuje. Poza tym dla nego¬cjatora ważne są stosunki z drugą stroną. Sprzedawca antyków chce zarówno zarobić na pojedynczej transakcji, jak i zmienić przypadkowego gościa w stałego klienta. Jako minimum negocjator chce utrzymać stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umożliwiły osiągnięcie akceptowanego przez strony porozumienia, jeżeli — biorąc pod uwagę interesy obu stron — jest ono możliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wyższa. Większość negocjacji to fragment trwal¬szych wzajemnych stosunków, w których istotne jest, aby sposób prowadzenia negocjacji ułatwiał raczej niż utrudniał współpracę i negocjacje w przyszłości. Tak naprawdę to w przypadku wieloletnich klientów, partnerów w interesach, członków rodziny, współpracowników, urzędników rządo¬wych czy państw stosunki wzajemne są znacznie ważniejsze niż wynik jakichkolwiek pojedynczych negocjacji. Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem. Jednym z podstawowych skutków problemu ludzkiego w negocjacjach jest to, że stosunki między stronami zaczynają nakła¬dać się na dyskusję merytoryczną. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jedność. Kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi także dlatego, że ludzie z komentarzy dotyczących kwestii merytorycznych wyciągają bezpodstawne wnioski, które następnie traktują jako fakty dotyczące intencji i podejścia do nich innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy ostrożni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko bowiem zdajemy sobie sprawę, że inne interpretacje są również uzasadnione. Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu miedzy stosunkami wzajemnymi a meritum. W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów dotyczą¬cych meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wy¬przedaż jednych w zamian za drugie. (chodzi o wymianę coś za coś) Oddziel stosunki od meritum — zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim Rozstrzyganie problemów merytorycznych i utrzymanie dobrych stosunków umożliwiających współpracę nie muszą być celami konfliktowymi, jeżeli tylko strony są zdecydo¬wane i przygotowane psychologicznie do traktowania obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie ich własnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne stosunki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie informacji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przyszłość, celowości owej perspek¬tywie. Zajmij się problemem ludzkim bezpośrednio, nie próbuj rozwiązać go kosztem ustępstw w kwestiach mery¬torycznych. Aby dać sobie radę z problemami psychologicznymi, stosuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie jest pre¬cyzyjna, powinieneś poszukiwać sposobu na to, aby druga strona dostrzegła cię we właściwym świetle. Jeżeli emocje są zbyt silne, możesz znaleźć sposoby umożliwiające „wypusz¬czenie pary" przez każdą z zaangażowanych osób. Gdy problemem jest niezrozumienie, możesz starać się poprawić proces komunikowania się. W negocjacjach łatwo jest zapomnieć, że musisz dać sobie radę nie tylko z problemami ludzkimi drugiej strony, ale także ze swoimi własnymi. Twoja złość i frustracja może przeszkodzić w zawarciu korzystnego dla ciebie porozu¬mienia. Twoja percepcja bywa jednostronna i zdarza się, że nie słuchasz albo niedokładnie przekazujesz drugiej strome informacje. Przedstawione na kolejnych stronach tego roz¬działu techniki odnoszą się w równym stopniu do proble¬mów ludzkich obu stron. Percepcja Problemem jest sposób myślenia drugiej strony. Niezależnie od tego, czy przygotowujesz umowę lub rozstrzygasz spór, różnice wynikają z niezgod¬ności między twoim a ich myśleniem. Gdy kłóci się dwoje ludzi, zazwyczaj kłócą się o jakiś obiekt, wydarzenie (obaj mogą utrzymywać, że to ten drugi był sprawcą wypadku samo¬chodowego). W takich warunkach ludzie zakładają zazwyczaj, że powinni dowie¬dzieć się więcej o tym obiekcie lub wydarzeniu np. badają ślady na miejscu wypadku. Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej rze¬czywistości, lecz w umysłach ludzi. Prawda polega bowiem na tym, że występują różnice, ponieważ istnieją one w ludz¬kim myśleniu Fakty, nawet jeżeli zostaną ustalone, nie muszą pomóc w rozwiązaniu problemu. Obie strony mogą zgodzić się co do tego, że był wypadek, natomiast nadal nie zgadzać się co do tego, która z nich zawiniła. Można ustalić jednoznacznie, że przyczyną wypadku samochodo¬wego było pęknięcie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony nadal mogą dyskutować o tym, kto ma pokryć szkody. Jednak to sposób widzenia rze¬czywistości przez każdą ze stron tworzy problem w nego¬cjacjach i otwiera jednocześnie drogę do jego rozwiązania. Postaw się w ich sytuacji. Sposób widzenia zależy od punktu siedzenia. Ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą widzieć. Z zalewu dopływających informacji ludzie wybierają i koncentrują się na faktach, potwierdzających ich dotychczasowy sposób widzenia, a lekceważą i opacznie interpretują te informacje, które mogą go podać w wątpli¬wość. Każda ze stron negocjacji może dostrzegać jedynie uzasadnienie swoich racji i jedynie winy drugiej strony. Umiejętność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi ją druga strona, niezależnie od tego jak byłaby trudna, jest jedną z najważniejszych umiejętności, jaką musi mieć ne¬gocjator. Nie wystarczy wiedzieć, że oni widzą sytuację inaczej. Jeżeli chcesz na nich wpłynąć, to musisz także zrozumieć i wczuć się w słuszność ich punktu widzenia, wczuć się w moc, z jaką w niego wierzą. Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jego akceptacji. Prawdą jest, że lepsze zrozumienie odmien¬nego sposobu myślenia może spowodować rewizje twoich poglądów co do meritum sytuacji. Ale to nie jest koszt, lecz korzyść wynikająca ze zrozumienia ich punktu widzenia. Pozwala ci bowiem zmniejszyć obszar konfliktu, a także lepiej promować twoje na nowo zdefiniowane interesy. Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw. Ludzie zakładają często, że druga strona zamierza zrobić dokładnie to, czego się obawiają. Bardzo łatwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgorszej z możliwych interpretacji temu, co druga strona mówi lub robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika często z aktual¬nego sposobu postrzegania. Taka interpretacja wydaje się ponadto „bezpieczna" i pokazuje wszystkim, jak zła jest druga strona. Koszty takiej interpretacji wypowiedzi i za¬chowań drugiej strony polegają jednak na tym, że nowe pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzu¬cane, a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane. Nie wiń ich za własne problemy. Kuszące jest obar¬czenie drugiej strony winą za twoje problemy. Łatwo wpaść w koleinę obwiniania, zwłaszcza gdy uważasz, że druga strona jest rzeczywiście za coś odpowie¬dzialna. Nawet jednak, gdy obwinianie jest usprawiedliwio¬ne, to zazwyczaj też przeciwskuteczne. Druga strona za¬atakowana przez ciebie, odrzuci to, co powiedziałeś. Od¬mówi słuchania albo sama uderzy, atakując ciebie. Przypi¬sywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem. Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania. Jedy¬nym sposobem poradzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ujawnienie ich i dyskusja z drugą stroną. Tak długo, jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposób bez wzajemnego zrzucania winy za różnice w postrzeganiu, może to pozwolić na zrozumienie ciebie niezbędne, aby druga strona poważnie potraktowała twoje słowa i vice versa. W negocjacjach często traktuje się jako „nieistotne" te kwestie ważne dla drugiej strony, które wydają się nie być związane z porozumieniem. Nie jest to prawda. Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiego, co chcesz powie¬dzieć, a co druga strona bardzo chciałaby usłyszeć, może być jedną z najlepszych inwestycji, jaką może zrobić ne¬gocjator. Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony. Prawdopodobnie najlepszym sposobem zmiany ich sposobu postrzegania jest przesłanie wiadomości odmiennej niż oczekują. Aby zmienić percepcję, aby przekonać Izraelczyków, że on też chce pokoju, Sadat – prezydent Egiptu złożył wizytę w stolicy kraju swoich wrogów. Zamiast działać jak wróg, Sadat wykonał posunięcie przy¬jaciela. Bez tego dramatycznego kroku trudno wyobrazić sobie podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego. Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zainteresowani rozwiązaniem. Jeżeli nie biorą w nim udziału, to jest mało prawdopodobne, że zaakceptują wynik. Jest to dokładnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robią. Jeżeli czeka cię rozwiązanie trudnej kwestii, to instynktownie przesuwasz najtrudniejszą część, jak długo się da. Należy zmieniać np. umowę po trochu i w ten sposób zmiana staje się po prostu kolejnym małym krokiem w długim procesie tworzenia dokumentu. Nawet jeżeli warunki porozumienia wydają się być ko¬rzystne, to mogą zostać odrzucone przez drugą stronę w wyniku podejrzeń spowodowanych wykluczeniem jej z procesu przygotowywania porozumienia. Znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie, jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień. Cały proces negocjacji staje się solidniejszy, gdy każda ze stron składa swój podpis pod każdym punktem tworzonego rozwiązania. Każda krytyka proponowanych warunków i następująca po niej zmiana, każde ustępstwo są osobistymi znakami negocjatora zosta¬wianymi na propozycji. Zmiany tej propozycji noszą wy¬starczająco wiele śladów sugestii obu stron, aby mogły one czuć się jej właścicielami. Aby włączyć drugą stronę, trzeba ją wcześnie wprowadzić. Proś ich o radę. Doceniając ich istotny udział w tworzeniu pomysłów, zawsze — gdy jest to realne — możesz osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów wobec innych. Powstrzymanie się od pokusy przypisania sobie zasług może być trudne, ale opłaca się być wstrzemięźliwym. Najważniejszym czynnikiem określającym, czy negocjator zaakceptuje pro¬pozycję, poza kwestiami merytorycznymi, jest bowiem po¬czucie uczestnictwa w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces jest produktem. Zachowanie twarzy — twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości. Proces sądowy wiąże się również z tym problemem. Gdy sędzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umożliwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobie i całemu syste¬mowi prawnemu, ale również stronom. Zamiast po prostu powiedzieć jednej ze stron: „Wygrałeś", a drugiej: „Prze¬grałeś", sędzia wyjaśnia, dlaczego jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sędzia nie chce zachowywać się arbitralnie, lecz właściwie. Negocjator jest dokładnie w ta¬kiej samej sytuacji. Ludzie często trwają przy swoim stanowisku w negocja¬cjach nie dlatego, że propozycja złożona przez drugą stronę jest absolutnie nie do przyjęcia, lecz po prostu dlatego, że chcą uniknąć poczucia lub wrażenia, że spuszczają z tonu wobec drugiej strony. Zaakceptują projekt, jeżeli tylko jego postanowienia sformułowane mogą być inaczej, aby wynik wyglądał uczciwie. Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z za¬sadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii. Emocje W czasie negocjacji, szczególnie w trakcie ostrego sporu, uczucia mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. Strony mogą być gotowe raczej do walki niż do współpracy w rozwiązywaniu wspólnego problemu. Ludzie rozpoczy¬nają negocjacje, zdając sobie sprawę z wysokości stawki, często czują się więc przestraszeni. Emocje z jednej strony stołu negocjacji generują emocje po drugiej stronie. Strach może rodzić złość, a złość — strach. Emocje mogą szybko doprowadzić negocjacje do impasu lub końca. Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich. Posłuchaj ich i spróbuj zrozumieć sens tego, co oni czują. Być może uznasz, że warto zapisać, jak się czujesz (przestraszony, zaniepokojony, zły), a później, jak chciałbyś się czuć (pewny siebie, zrelaksowany). Zrób to samo w odniesieniu do drugiej strony. Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione. Rozmawiaj z ludźmi po drugiej stronie o ich emocjach. Rozmawiaj o własnych. Bezpośrednie i jasne skierowanie dyskusji na problem odczuć twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę problemu, ale także spowoduje, że negocjacje w mniej¬szym stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produktywniejsze. Ludzie uwolnieni od ciężaru nie wyrażanych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem. Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę". Efektywną metodą radzenia sobie z ludzką złością, frustracją i innymi negatywnymi emocjami jest często pomoc w wyzwoleniu tych uczuć. Pozwo¬lenie na „wypuszczenie pary" ułatwia później racjonalną rozmowę, a nawet więcej. Gdy negocjator wygłasza gniewną mowę, pokazując w ten sposób, że nie jest miękki, może uzyskać dzięki temu więcej swobody w negocjacjach. Później może polegać na swojej reputacji „twardziela", która ochro¬ni go przed krytyką, gdy osiągnie porozumienie. Tak więc, zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi czy opuszczać salę, możesz zdecydować, że będziesz się kontro¬lował, siedział, słuchał i pozwolisz im na wylanie żalów. Gdy takich wypowiedzi słuchają wyborcy, może to pozwolić na uwolnienie także ich emocji. Najlepszą chyba strategią postępowania, gdy druga strona „wypuszcza parę", jest słuchanie bez odpowiadania na ataki z prośbą do mówią¬cego co pewien czas, aby wypowiedział się do końca. W ten sposób nie podsycasz ognia, umożliwiając jednocześnie wypowiedzenie się i nie zostawiając jątrzącej się rany. Nie reaguj na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emocji może być niebezpieczne, jeżeli prowadzi do emocjo¬nalnej reakcji drugiej strony. Nie kontrolowane może do¬prowadzić do burzliwej kłótni. Używaj symbolicznych gestów. Działania wywierające pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron często nic lub niewiele kosztują drugą stronę. Wyrażenie sympatii, złożenie wyrazów współczucia, wizyta na cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, uściśniecie ręki, serdeczne objęcie czy wspólny posiłek mogą być bezcennymi okazjami odmie¬nienia wrogiego nastawienia emocjonalnego za niską cenę. W wielu sytuacjach przeprosiny mogą- skutecznie rozłado¬wać sytuację, nawet bez stwierdzenia osobistej odpowie¬dzialności za działanie czy przyznania się do zamiaru uczynienia krzywdy. Przeprosiny mogą być jednym z naj¬mniej kosztownych i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć, jakie możesz podjąć. Komunikowanie się Nie ma negocjacji bez komunikowania się. Negocjacje to proces wymiany informacji w celu wypracowania wspólnej decyzji. Komunikowanie się nigdy nie jest łatwe, nawet między ludźmi, których łączą wspólne wartości i doświad¬czenia. Cokolwiek powiesz, powinieneś być przygotowany, że druga strona prawie zawsze zrozumie to opacznie. Można wyróżnić trzy podstawowe problemy dotyczące wymiany informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mogą tak naprawdę nie mówić do siebie nawzajem albo mówić nie tak, aby zostać zrozumianym. Często każda ze stron już zrezygnowała i nie próbuje na serio porozumieć się z drugą. Zamiast tego rozmawiają tylko po to, aby zrobić wrażenie na trzeciej stronie lub własnych wyborcach. Zamiast próbować „tańczyć" z partnerem negocjacji, posuwając się w kierunku obustrunnie akceptowanego wyniku, próbują raczej przy¬łapać go na gubieniu kroków. Zamiast przekonać partnera do bardziej konstruktywnych kroków, starają się zachęcić widzów, aby zajęli stanowisko po ich stronie. Sprawne komunikowanie się jest mało prawdopodobne, gdy każda ze stron gra dla widowni. Jeżeli nawet mówisz bezpośrednio i jasno do nich, to oni mogą cię nie słyszeć. To drugi problem porozumiewania się. Zwróć uwagę, jak często ludzie wydają się nie przywiązywać dostatecznej wagi do tego, co mówisz. Prawdopodobnie tobie równie często trudno byłoby powtórzyć, co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji możesz tak intensywnie myśleć o tym, co powiesz za chwilę, jak odpowiesz na ostatnią kwestię, jak sformułujesz swój kolejny argument, że po prostu zapomnisz słuchać drugiej strony lub możesz uważniej słuchać swoich wyborców niż drugiej strony. W końcu to właśnie przed nimi odpowiadać będziesz za wyniki negocjacji, to właśnie ich próbujesz usatysfakcjo¬nować. Nic więc dziwnego, że powinieneś chcieć na nich uważać. Jeżeli jednak nie słyszysz, co mówi druga strona, to nie ma wymiany informacji. Trzecim problemem komunikowania się jest niezrozu¬mienie. To, co powie jedna ze stron, druga może źle zrozumieć. Gdy strony mówią innymi językami, szansa niezrozumienia roś¬nie. Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powiedziane. Słuchanie umożliwi ci zrozumienie ich per¬cepcji, wczucie się w ich uczucia i usłyszenie tego, co starają się powiedzieć. Aktywne słuchanie doskonali nie tylko to, co usłyszałeś, ale także to, co oni powiedzieli. Jeżeli słuchasz uważnie i od czasu do czasu przerywasz stwierdzeniem: „Czy dobrze zrozumiałem, iż powiedzieliście, że...?", to druga strona rozumie, że nie jest to po prostu zabijanie czasu lub jedynie postępowanie wedle jakiegoś schematu. Druga stro¬na będzie także usatysfakcjonowana tym, że została wysłu¬chana i zrozumiana. Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie tego, co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony, aby starannie i jasno określiła, co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcje, jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. W trakcie słuchania twoim zadaniem nie jest przygotowywanie odpowiedzi, lecz zro¬zumienie, jak widzą ciebie. Wsłuchaj się w ich sposób widzenia, w ich potrzeby, w ich ograniczenia. Jeżeli nie potwierdzisz odbioru ich wiadomości i nie zademonstrujesz, że zrozumiałeś, co powiedzieli, to mogą uważać, że nie słyszałeś ich. Jeżeli następnie będziesz próbował wytłumaczyć im inny punkt widzenia, założą, że nadal nie pojąłeś, o co im chodzi. Następnie zamiast słu¬chać twojego punktu widzenia, będą zastanawiali się, jak na nowo przedstawić swoją argumentację, tak byś tym razem chwycił, o co im chodzi. Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to, co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Zrozumienie nie oznacza akceptacji. Można jednocześnie bardzo dobrze rozumieć i zupełnie nie zgadzać się z tym, co mówi druga strona. Ale jeżeli nie potrafisz przekonać ich, że zrozumiałeś ich punkt widzenia, nie będziesz miał najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego. Gdy już streściłeś to, co powiedzieli, wróć do problemów, jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeżeli mo¬żesz przedstawić ich punkt widzenia lepiej niż oni, a następ¬nie wykazać jego błędność, maksymalizujesz szansę roz¬poczęcia konstruktywnego dialogu dotyczącego meritum sporu i minimalizujesz niebezpieczeństwo tego, że będą uważać, iż źle ich zrozumiałeś. Mów, aby być rozumianym. Pamiętaj, że osoba, którą starasz się przekonać, siedzi naprzeciwko ciebie. Zamiast obwiniania drugiej strony, dobre jest jasne uznanie faktu, że oni widzą sytuację inaczej i podjęcie próby pójścia naprzód tak daleko, jak jest to możliwe. Możesz polepszyć komunikowanie się dzięki zmniejszeniu liczby osób biorących udział w spot¬kaniach. Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze udział w negocjacjach, ważne decyzje są bowiem podejmowane zazwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie więcej niż dwie osoby. Mów o sobie, nie o nich. W trakcie wielu negocjacji każda ze stron szczegółowo przedstawia i potępia motywy oraz intencje drugiej. Bardziej przekonujące niż składanie oświadczeń na temat tego, co złego i dlaczego zrobili, jest opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany problem. Jeżeli złożysz oświadczenie na ich temat, które uważają za niezgodne z prawdą, to zignorują cię lub wpadną w gniew. Nie odniosą się jednak do tego, o co ci chodzi. A oświadczenie na temat tego, jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Prze¬kazujesz tę samą informację, nie prowokując reakcji defensywnej, która spowoduje, że nie wezmą pod uwagę ważnej dla ciebie kwestii. Mów, aby osiągnąć jakiś cel. Czasami problem nie polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania się. Gdy złość i błędy w postrzeganiu sięgają zenitu, najlepiej po¬zostawić niektóre myśli nie wypowiedziane. Innym razem pełne odkrycie tego, jak daleko skłonny jesteś pójść, może utrudnić, a nie ułatwić dojście do porozumienia. Jeżeli dasz mi do zrozumienia, że skłonny jesteś sprzedać dom za 40000 dolarów, po tym jak ja powiedziałem, że dałbym 45000, możemy mieć znacznie więcej problemów z osiągnięciem porozumienia, niż gdybyś po prostu był cicho. Morał brzmi: „Zanim złożysz ważne oświadczenie, bądź pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się, czemu służyć ma ta in¬formacja". Najskuteczniejsze jest zapobieganie Naj¬lepiej zająć się problemami ludzkimi, zanim staną się one problemami ludzi. Oznacza to budowanie osobistych i organizacyjnych związków z drugą stroną, które mogą ochro¬nić ludzi każdej ze stron przed negocjacyjnymi nokautami. Oznacza to także taką strukturalizację gry negocjacyjnej, dzięki której problemy merytoryczne oddzielone są od wzajemnych stosunków, chroniąc ludzkie ego od zaanga¬żowania w dyskusje merytoryczne. Buduj stosunki umożliwiające współpracę. Osobista znajomość drugiej strony naprawdę pomaga. Znacznie łatwiej jest przypisać diabelskie intencje nieznanej, abstrak¬cyjnej istocie, zwanej drugą stroną, niż komuś znanemu osobiście. Im szybciej możesz przekształcić obcego w znajomego, tym łatwiejsze prawdopodobnie będą negocjacje. Będziesz miał podstawę do zaufania, na której możesz oprzeć się w trudnych negocjacjach. Będziesz dysponował sprawniejszymi, znanymi regułami komunikowania się. Łatwiej jest rozładować napięcie żartem lub rozmową. Takie stosunki należy budować przed rozpoczęciem ne¬gocjacji. Poznaj ich, dowiedz się, co lubią i czego nie lubią. Znajdź sposoby zorganizowania nieformalnych spotkań. Spróbuj przybyć wcześniej, przed rozpoczęciem negocjacji, aby pogawędzić, nie uciekaj zaraz po ich zakończeniu. Ulubioną techniką Benjamina Franklina było pytanie ad¬wersarza o to, czy może pożyczyć od niego książkę. To schlebiało danej osobie i dawało jej poczucie, że zrobiła Franklinowi przysługę. Mierz się z problemem, nie z człowiekiem. Gdy ne¬gocjatorzy traktują siebie nawzajem jako przeciwników w osobistej konfrontacji, trudno jest oddzielić wzajemne stosunki od problemu merytorycznego. W takiej sytuacji cokolwiek jeden z negocjatorów powie o problemie, wydaje się być skierowane osobiście przeciw drugiemu i tal. jest rozumiane. Każda ze stron staje się defensywna, reaktywna i każda z nich całkowicie ignoruje uzasadnione interesy drugiej. Efektywniejszym sposobem myślenia stron jest wzajemne traktowanie się jako partnerów w pragmatycznym, równo¬rzędnym poszukiwaniu uczciwego rozwiązania, korzystnego dla każdego z nich. Niezależnie od tego, jak trudne mogą być nasze stosunki osobiste, ty i ja możemy lepiej dojść do pozytywnego załatwienia naszych różnych interesów, jeżeli zaakceptujemy to zadanie jako wspólny problem i wspólnie stawimy mu czoła.(np. rozbitkowie, którzy mszą współpracować, dzielić się jedzeniem, wodą po to aby obaj przeżyli) Aby pomóc drugiej stronie zmienić orientację z konfron¬tacyjnej — twarzą w twarz — na kooperacyjną — ramię przy ramieniu — możesz otwarcie postawić ten problem. „Słu¬chaj, obaj jesteśmy prawnikami (dyplomatami, biznesme¬nami, członkami rodziny itp.). Jeżeli nie spróbujemy usa¬tysfakcjonować ciebie, umożliwiając realizację twoich inte¬resów, bardzo trudno będzie dojść do porozumienia, które usatysfakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy więc pro¬blem, jak zrealizować nasze wspólne interesy". Możesz również zacząć traktować negocjacje jako proces współ¬pracy i dzięki twoim działaniom spowodować, że dla drugiej strony pożądane będzie przyłączenie się do niego. Pomocne jest zajęcie miejsca po tej samej stronie stołu, tak aby mieć przed sobą kontrakt, mapę, pusty arkusz papieru lub cokolwiek innego dobrze opisującego problem. Jeżeli ustanowiłeś podwaliny wzajemnego zaufania, tym lepiej. Jednak niezależnie od tego, jak niepewne mogą być wasze wzajemne stosunki, próbuj ukształtować proces negocjacji jako wspólną działalność, w której obaj — mając różne interesy i percepcję, będąc zaangażowani emocjonalnie — wspólnie stajecie przed wspólnym problemem. Podstawowa kwestia to traktowanie ludzi jako istot ludzkich, a problemu na podstawie jego meritum. 2. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach - jedna osoba chce otworzyć okno by przewietrzyć pokój - druga nie chce przeciągu - biblio¬tekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże powietrze bez przeciągu. Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska Historia Biblioteki jest typowa dla wielu negocjacji. Po¬nieważ wydaje się, że problemem stron jest konflikt sta¬nowisk, a celem ich uzgodnienie, obie strony naturalnie myślą i rozmawiają o stanowiskach, co często prowadzi do impasu. Bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania, gdyby koncentrowała się jedynie na stanowiskach zajmowanych przez obu mężczyzn, czy okno ma być zamknięte czy otwarte. Zamiast tego zapytała o interesy — świeże powietrze i brak przeciągu. Ta różnica między stanowiskami a interesami jest elementem krytycznym. Interesy określają problem. Podstawowy problem każ¬dych negocjacji nie polega na przeciwnych stanowiskach, lecz na konfliktowych interesach między potrzebami, dą¬żeniami, oczekiwaniami, obawami a tym wszystkim, co istotne dla każdej ze stron. ciszy i spokoju. Właśnie takie dążenia i punkty zainteresowania to inte¬resy. Interesy motywują ludzi. Interesy to cisi aktorzy, ukryci za wrzawą stanowisk. Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy spowodowały, że ją podjąłeś. Przykładem tego, dlaczego warto wykraczać poza sta¬nowiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy przygoto¬wany w Camp David w 1978 r. Izrael okupował egipski Półwysep Synajski od wojny sześciodniowej w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje w 1978 r., stanowiska stron były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu części Synaju. Z kolei Egipt upierał się, że każdy cal Synaju musi być mu zwrócony. Wiele razy rysowano mapy, na których zaznaczano możliwy przebieg granic dzielących Synaj. Takiego kompromisu Egipt nie mógł jednak za¬akceptować. Powrót do sytuacji z 1967 r. był również nie do zaakceptowania dla Izraela. Spojrzenie na interesy obu krajów zamiast na stanowiska pozwoliło opracować rozwiązanie. W interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli, aby egipskie czołgi rozmieszczone były na granicy w każdej chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie Egiptu leżała suwerenność. Synaj był częścią Egiptu od czasów faraonów. Po wielu wiekach dominacji greckiej, rzymskiej, tureckiej, francuskiej i brytyj¬skiej Egipt dopiero niedawno odzyskał pełną suwerenność i nie zamierzał oddać swojego terytorium obcemu zdobywcy. W Camp David prezydent Egiptu Sadat i premier Izraela Begin uzgodnili plan, zgodnie z którym Synaj wracał do Egiptu, a jednocześnie dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało bezpieczeństwo Izraela. Flaga egipska powiewać miała na całym półwyspie, ale egipskie czołgi nie mogły być rozmieszczone nigdzie blisko Izraela. Godzenie raczej interesów niż stanowisk jest skuteczne z dwóch powodów. Po pierwsze, dla każdego z interesów istnieje zazwyczaj kilka możliwych stanowisk, które mu odpowiadają. Ludzie zbyt często przyjmują po prostu najprostsze z nich, jak uczynił to Izrael ogłaszając, że chce zatrzymać część Synaju. Gdy rozważysz przeciwne stano¬wiska, szukając leżących za nimi interesów, często możesz znaleźć inne stanowiska, które zadośćuczynią nie tylko twoim, ale i ich interesom. W przypadku Synaju taką alternatywą była demilitaryzacja. Godzenie raczej interesów niż dochodzenie do kompro¬misu między stanowiskami jest skuteczne również dlatego, że za przeciwnymi stanowiskami tkwią nie tylko i wyłącznie interesy konfliktowe. Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe. Spójrz na przykład na wspólne interesy właściciela mie¬szkania i potencjalnego najemcy: 1. Obaj chcą stabilizacji. Właściciel chce stałego najemcy, najemca chce stałego adresu. 2. Obaj chcą, aby mieszkanie było dobrze utrzymane. Najemca będzie w nim mieszkał. Właściciel chce, aby wartość mieszkania i opinia o całym budynku wzrosła. 3. Obaj zainteresowani są za dobrymi wzajemnymi stosun¬kami. Właściciel chce mieć najemcę regularnie płacącego czynsz, a najemca chce mieć do czynienia z odpowiedzialnym właścicielem, który wywiąże się z obowiązku dokonywania niezbędnych napraw. Obaj mogą mieć również interesy, które nie są konflik¬towe, lecz po prostu różne: 1. Najemca może nie chcieć być narażony na zapach świeżej farby, bo jest na nią uczulony. Właściciel nie będzie chciał ponieść kosztów malowania wszystkich innych mieszkań. 2. Właściciel może chcieć zabezpieczenia w postaci za¬płaty w gotówce za pierwszy miesiąc następnego dnia po podpisaniu umowy. Najemca, wiedząc, że jest to dobre mieszkanie, może nie przywiązywać znaczenia do tego, czy zapłaci jutro czy później. Gdy przeciwstawimy interesom wspólnym i różnym in¬teresy konfliktowe — minimalizację i maksymalizację ko¬mornego — wydają się one łatwiejsze do pogodzenia. Interesy wspólne doprowadzą najprawdopodobniej do dłu¬gookresowej umowy, porozumienia o podziale kosztów poprawy standardu mieszkania i starań obu stron, aby przystosować się do siebie i utrzymać dzięki temu dobre stosunki. Interesy różne mogą być pogodzone dzięki go¬tówkowej wpłacie jutro i zgodzie właściciela na odmalo¬wanie mieszkania, jeżeli najemca kupi farbę. Cena najmu to jedyna kwestia pozostająca do rozwiązania, a cena obowiązująca na rynku mieszkaniowym może określić ją wy¬starczająco dobrze. Jak identyfikujesz interesy? Jak możesz zrozumieć interesy obecne w negocjacjach, pamię¬tając o tym, że określenie ich interesów będzie przynajmniej tak samo ważne, jak określenie twoich? Pytaj: „Dlaczego?" Jedną z podstawowych technik jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj każde ze stanowisk, które zajmują i zapytaj siebie: „Dlaczego?" Dlaczego na przykład właściciel mieszkania woli ustalać cenę wynajmu - w pięcioletniej umowie — rok po roku? Odpowiedź, do której możesz dojść, to ochrona przed wzrostem kosztów, co jest prawdopodobnie jednym z jego interesów. Możesz także zapytać właściciela wprost, dlaczego zajmuje takie stano¬wisko. Jeżeli tak zrobisz, to wyjaśnij, że nie chodzi ci o jego usprawiedliwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, obaw czy życzeń, którym służy stanowisko: „Co jest dla pana ważne, panie Jones, dlaczego chce pan, aby umowa obo¬wiązywała co najwyżej przez trzy lata?" Pytaj: „Dlaczego nie"? Myśl o tym, przed jakim wyborem stoją oni. Jednym z najbardziej użytecznych sposobów odkrycia interesów jest przede wszystkim zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o jaką według drugiej strony prosisz ich, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego nie podjęli tej decyzji. Jakie interesy stanęły temu na przeszkodzie? Jeżeli próbujesz zmienić ich myślenie, musisz zacząć od określenia, o czym myślą teraz. Rozważmy na przykład negocjacje między USA a Iranem w 1980 r. dotyczące zwolnienia 52 dyplomatów i pracowników ambasady przetrzymywanych jako zakładników w Teheranie przez studentów. Wiele było oczywiście przeszkód w rozwiązaniu tego sporu, jednak wiele wyjaśnia po prostu spojrzenie na wybór, przed jakim stał typowy lider studencki. Żądanie USA było jasne: „Zwolnijcie zakładników". Przez większą część 1980 r. wybór każdego z liderów studenckich musiał wyglądać podobnie do tego, który przedstawiony jest poniżej. Wiosna 1980 r. Aktualnie postrzegany wybór irańskiego lidera studenckie¬go. Pytanie, przed którym stoi: Czy powinienem wywrzeć presję na zwolnienie zakładników amerykańskich? JEŻELI POWIEM TAK: JEŻELI POWIEM NIE: - Sprzedam Rewolucje. + Stoję na straży Rewolucji. - Będę krytykowany, że jestem pro amerykański. + Będę chwalony jako obrońca islamu. - Inni najprawdopodobniej nie zgodzą się ze mną, a jeżeli inni zgodzą się i zwol¬nimy zakładników, to: + Będziemy trzymali się ra¬zem + Będziemy mieli mnóstwo czasu antenowego w telewizji, aby opowiedzieć świa¬tu o naszych skargach. - Iran okaże się słaby. + Iran okaże się silny. - Poddamy się USA. + Przeciwstawimy się USA. - Nic nie dostaniemy (ani szacha, ani pieniędzy). + Mamy szansę coś uzyskać (co najmniej nasze pienią¬dze). - Nie wiemy, co zrobi USA. + Zakładnicy są jakąś ochro¬ną przed amerykańską in¬terwencją. Ale: Ale: + Istnieje szansa, że skończą się sankcje. Sankcje na pewno nie zo¬staną zniesione. + Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, mogą się popra¬wić. Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, ucierpią. Nadal utrzyma się inflacja i problemy gospodarcze. Istnieje ryzyko militarnej akcji USA (ale chlubą jest męczeńska śmierć). USA może podjąć dalsze zobowiązania dotyczące naszego majątku, nieinter¬wencji, przerwania sankcji itp. Zawsze możemy zwolnić zakładników później. Jeżeli wybór typowego lidera studenckiego był jedynie tylko podobny do przedstawionego, można zrozumieć, dlaczego studenci przetrzymywali zakładników tak długo. Dokonanie ataku było oburzające i sprzeczne z prawem. Jednak, gdy już wzięto zakładników, to z punktu widzenia studentów racjonalne było przetrzymywanie ich z dnia na dzień w oczekiwaniu na korzystniejszy moment do ich zwolnienia. Pierwsze pytanie, jakie należy zadać konstruując aktualnie postrzegany wybór drugiej strony, brzmi: „Na czyją decyzję chcę wpłynąć?" Drugie pytanie dotyczy tego, o jaką decyzję — ich zdaniem — prosisz ich. Jeżeli ty nie potrafisz określić, o co ich zdaniem prosisz, oni mogą również tego nie wiedzieć. Fakt ten może być wystarczającym wyjaśnieniem braku podjęcia przez nich decyzji, której oczekujesz. Następnie rozważ konsekwencje zgody i odmowy podjęcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane prawdopodobnie przez drugą stronę. Przydać ci się może poniższa lista konsekwencji: Wpływ na moje interesy. * Czy stracę czy uzyskam poparcie polityczne? * Czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują? Wpływ na interesy grupy. * Jakie będą skutki krótkookresowe? Jakie długookre¬sowe? * Jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne, prawne, psychologiczne, militarne itp.)? * Jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojuszni¬ków? * Czy będzie to zły czy dobry precedens? * Czy podjęcie tej decyzji uniemożliwi zrobienie czegoś lepszego? * Czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami? Czy jest „słuszne"? * Czy mogę zrobić to później, jeżeli będę chciał? Błędem byłoby dążenie do zbyt wielkiej precyzji. Jedynie wyjątkowo będziesz bowiem miał do czynienia z decyden¬tem, który zapisuje i waży wszystkie za i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji, lecz próbujesz zro¬zumieć ludzki wybór. Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy. We wszystkich nieomal negocjacjach każda ze stron ma nie jeden, ale wiele interesów. Podobnie jak najemca negocjujący warunki wynajmu mieszkania, możesz chcieć uzyskać korzystne porozumienie dotyczące czynszu, zawrzeć je szybko i bez specjalnego wysiłku i utrzymać dobre stosunki z właścicielem. Twój istotny interes polegać będzie nie tylko na tym, aby wpłynąć na porozumienie, jakie zawrzesz, ale również na tym, aby je wykonać. Będziesz jednocześnie poszukiwał zarówno niezależnych, jak i wspólnych interesów. Powszechnym błędem popełnianym w diagnozie sytuacji negocjacyjnej jest przyjmowanie założenia, że każda z osób po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie nigdy nie jest prawdą. Podczas wojny wietnamskiej prezydent Johnson traktował jako jedność wszystkich członków rządu Północnego Wietnamu, Yietcongu, ich radzieckich i chińskich doradców, nazywając ich wszystkich „on". Myślenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobowych, dwustronnych może być kształcące, ale nie powinno przesłaniać tego, że zazwyczaj obecne są inne osoby, inne strony i inne wpływy.(każdy negocjator ma swoich wyborców czy klientów, na których interesy jest wyczulony). Zrozumienie interesów każdego negocjatora polega na zrozumieniu całej gamy różniących się w pewnym stopniu interesów, które musi on brać pod uwagę. Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie. Poszukując podstawowych interesów, ukrytych zadeklarowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim na to, co motywuje wszystkich ludzi. Jeżeli możesz zaspokoić te podstawowe interesy, zwiększysz szansę zarówno na osiągnięcie porozumienia, jak również na to, że druga strona dotrzyma go, gdy zostanie podpisane. Podstawowe potrzeby ludzkie obejmują: * bezpieczeństwo, * korzystną sytuację materialną, * poczucie przynależności, * uznanie (szacunek), * kontrolę nad własną sytuacją. Podstawowe potrzeby ludzkie są równie zasadnicze, co łatwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach zakładamy, że jedyną kwestią są pieniądze. Jednak nawet w negocjacjach dotyczących spraw finansowych, jak wysokość alimentów w porozumieniu o separacji, kwestii istotnych może być znacznie więcej. Czego naprawdę chce żona, domagając się 500 dolarów tygodniowo? Na pewno zainteresowana jest swoją sytuacją materialną, ale czym jeszcze? Prawdopo¬dobnie chce pieniędzy, aby czuć się bezpieczną. Może ich chcieć także ze względu na potrzebę szacunku, aby mieć poczucie, że traktowana jest jak partner i uczciwie. Być może mąż z trudem będzie mógł pozwolić sobie na zapłacenie 500 dolarów tygodniowo i być może, że jej nie potrzeba aż tyle. Akceptacja niższej sumy zależy jednak od zaspokojenia w inny sposób potrzeby bezpieczeństwa i szacunku. Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jest również w stosunku do grup i narodów. W negocjacjach prawdo¬podobnie nie osiągnie się postępu, dopóki jedna ze stron wierzy, że zaspokojeniu jej podstawowych potrzeb zagraża. druga ze stron. W negocjacjach między USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyskać niską cenę za meksykański gaz ziemny. Sekretarz ds. energetyki USA zakładał, że są to negocjacje na temat pieniędzy. Odmówił więc akceptacji podwyżki cen wynegocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykańskie. Meksyk nie miał wówczas innych nabywców, sekretarz założył więc, że Meksykańczycy obniżą cenę. Dla Meksyku ważne było jednak nie tylko uzyskanie dobrej ceny za gaz, ale również kwestia sposobu traktowania przez USA — szacunku i równości. Postępowanie USA wyglądało na kolejną próbę zastraszenia i doprowadziło do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzedać gaz, rząd Meksyku zaczął go spalać, a jakiekolwiek szansę na zawarcie porozumienia przy niższej cenie stały się politycznie niemożliwe. Sporządź listę. Aby uporządkować zróżnicowane in¬teresy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak jak je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoże ci je zapa¬miętać. Pozwoli ci także na polepszenie jakości twojej oceny w miarę jak uzyskiwać będziesz nowe informacje oraz ułożenie interesów według ich ważności. Ponadto taki zabieg może ułatwić ci przygotowanie pomysłów umożliwiających realizację interesów. Dyskutowanie o interesach Celem negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich inte¬resów. Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je drugiej stronie. Może ona nie znać twoich, a ty z kolei możesz nie ' znać jej interesów. Jeden z was lub obaj możecie koncen¬trować się na krzywdach z przeszłości, zamiast na sprawach istotnych w przyszłości. Możecie się nawet wzajemnie nie słuchać. Jak można konstruktywnie dyskutować o intere¬sach bez obstawania przy sztywnych stanowiskach? Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę twoje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają. Autor, który chce rozdać wiele egzemplarzy swojej książki, powinien przedyskutować tę kwestię ze swoim wydawcą. Wspólny interes wydawcy i autora polega na promocji książki i wydawca może być skłonny zaoferować autorowi niską cenę za jeden egzemplarz. Działaj tak, aby twoje interesy były jasne. Do ciebie należy, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy. Pierwsza wskazówka brzmi bądź szczegółowy". Kon¬kretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ. Na przykład: „Trzykrotnie w zeszłym tygodniu wasze ciężarówki omal nie przejechały dziecka. Około 8.30 rano we wtorek wasza wielka czerwona ciężarówka przewożąca żwir, jadąc na północ z szybkością prawie 40 mil na godzinę musiała skręcić i omal nie przejechała siedmioletniej Loretty Johnson". Dopóki nie dajesz do zrozumienia, że interesy drugiej strony są według ciebie nieważne czy niesłuszne, dopóty możesz pozwolić sobie, aby twardo postawić kwestię wagi twoich interesów. Zapraszanie drugiej strony słowami „poprawcie mnie, jeżeli się mylę" wskazuje na twoją otwartość. Niekorygowanie twojej wypowiedzi oznacza, że akceptują twój opis sytuacji. Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, że mają one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasadniony i rzeczywiście wymaga uwagi. Powinieneś przekonać ich, że równie dobrze oni mogliby czuć to samo, gdyby znaleźli się na twoim miejscu. „Czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 40 mil na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?" Uznaj ich interesy za część problemu. Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach, że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych. Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że zro¬zumiałeś ich. Uważają na ogół, że ci, którzy rozumieją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak więc, jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy. „Z tego, co zrozumiałem, interesy waszej firmy budowla¬nej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty przy minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was zrozumiałem? Czy macie inne ważne interesy?" Poza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu, który próbujecie rozwiązać. Jest to szczególnie łatwe, gdy macie wspólne interesy: „Byłoby straszne dla nas wszystkich, gdyby jedna z waszych ciężarówek przejechała dziecko". Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź. Mówiąc do kogoś, kto reprezentuje firmę budowlaną, mógłbyś stwierdzić: „Uważamy, że powinniście zbudować płot wokół terenu budowy w ciągu 48 godzin oraz natychmiast ogra¬niczyć prędkość waszych ciężarówek na Oak Street do 15 mil na godzinę. Wytłumaczę dlaczego..." Możesz być prawie pewien, że jeżeli tak powiesz, on nie wysłucha uzasadnienia. Poznał twoje stanowisko i bez wątpienia stara się przygotować argumenty przeciwko twojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest ponadto twoim tonem lub samą propozycją. W rezultacie nie będzie słuchał twojego uzasadnienia. Jeżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozumo-wanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasadnienia, odkładając na koniec konkluzje i propozycje. Najpierw powiedz o zagrożeniu dzieci i o twoich bezsennych nocach. Będą słuchali uważnie chociażby po to, aby spróbować ocenić, jakie masz propozycje. A gdy im powiesz, zrozumieją, skąd one wynikają. Patrz przed siebie, nie za siebie. Zadziwiające, jak często po prostu reagujemy na to, co ktoś inny powiedział czy zrobił. Dwoje ludzi często doprowadza do sporu, przypo¬minającego negocjacje, ale nie mającego żadnego celu. Nie zgadzają się między sobą co do jakiejś kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie porozumienia. W rze¬czywistości jednak argumenty traktowane są jak zaklęcia lub po prostu swoista rozgrywka. Każdy z nich zaangażowany jest w zbieranie punktów przeciwko drugiemu lub groma¬dzenie dowodów potwierdzających od dawna ustalone o nim opinie. Żadna ze stron nie poszukuje porozumienia, nie próbuje nawet wpłynąć na drugą. Jeżeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego się spierają, od¬powiedź określi nam zazwyczaj przyczynę, a nie cel. Mąż i żona, firma i związek zawodowy, dwie firmy zaangażowane w spór — ludzie raczej odpowiadać będą na to, co druga strona zrobiła czy powiedziała, a nie poszukiwać możliwości realizacji swoich długookresowych interesów. „Oni nie mo¬gą mnie tak traktować. Jeżeli myślą, że to im się upiecze, to grubo się mylą. Ja im jeszcze pokażę". Pytanie: „Dlaczego?" ma dwa różne znaczenia. Jedno odnosi się do przeszłości, poszukując przyczyn naszego zachowania determinowanego przez zdarzenia z przeszłości. Drugie skierowane jest w przyszłość i dotyczy celu, traktując nasze zachowania jako przejaw wolnej woli. Nie musimy angażować się w dysputę filozoficzną na temat wolnej woli i determinizmu, aby podjąć decyzję, jak działać. Albo mamy wolną wolę, albo jest ona tak określona, że działamy tak, jak działamy. W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Możemy zatem wybrać, czy patrzeć w przeszłość, czy w przyszłość. Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, jeżeli będziesz rozmawiał o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o przeszłość — o koszty poprzedniego kwartału (które były zbyt wysokie), o dzia¬łania rozpoczęte w zeszłym tygodniu (podjęte bez wystar¬czających uprawnień), o wczorajsze wyniki (które były niższe od oczekiwanych) — rozmawiaj o tym, co chcesz, aby stało się w przyszłości. Zamiast żądać od nich uzasadnienia wczorajszego działania, zapytaj: „Kto i co powinien zrobić jutro?" Bądź konkretny, ale elastyczny. W negocjacjach chcesz wiedzieć, w jakim posuwasz się kierunku i jednocześnie chcesz być otwartym na nowe pomysły. Aby uniknąć konieczności podjęcia trudnej decyzji — jakie warunki są akceptowalne — ludzie często angażują się w negocjacje tylko po to, aby usiąść z drugą stroną i zorientować się, czego oni żądają lub co oferują. Jak możesz przejść od definiowania interesów do pracy nad szczegółowymi rozwiązaniami, pozostając jednocześnie elastycznym w odniesieniu do tych rozwiązań? Aby prze¬istoczyć twoje interesy w szczegółowe opcje, zapytaj sam siebie: „Jeżeli jutro druga strona oświadczy, że zgadza się na moje warunki, to o jakich warunkach teraz myślę, na co chciałbym, żeby oni się zgodzili?" Aby pozostać elastycz¬nym, traktuj każdą z opcji, którą formułujesz, jako prostą ilustrację. Myśl w kategoriach więcej niż jednej opcji, która umożliwia realizację twoich interesów. Podstawową kate¬gorią jest „ilustrująca precyzyjność". Większość z tego, co negocjatorzy pozycyjni chcą uzys¬kać stanowiskiem otwierającym negocjacje, równie dobrze można osiągnąć dzięki ilustrującej sugestii wskazującej, w jaki sposób twoje interesy mogą być wspaniale zreali¬zowane. Na przykład, w negocjacjach umowy dla zawodnika baseballowego jego agent może powiedzieć: „250000 dola¬rów rocznie to suma zaspokajająca interesy Corteza, aby otrzymywać wynagrodzenie, na które zasługuje. Zgoda na mniej więcej pięcioletni kontrakt powinna zaspokoić jego potrzebę bezpieczeństwa pracy". Po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie tylko z jedną lub kilkoma szczegółowymi propozycjami, które zapewniają realizację tych uzasadnio¬nych interesów, ale także z „otwartą" głową. Przy tym „otwarta" głowa nie oznacza „pusta". Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi. Możesz być równie twardy, rozmawiając o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozmawiający o swoim stanowisku. Tak naprawdę, to zazwyczaj rozsądnie być twardym. Przywiązanie się do swojego sta¬nowiska może nie być zbyt mądre, ale mądrze jest przy¬wiązać się do swoich interesów. To jest właśnie miejsce w negocjacjach, w którym możesz wykorzystać swoje agre¬sywne umiejętności. Druga strona, zainteresowana swoimi własnymi interesami, będzie miała na ogół zbyt optymis¬tyczne oczekiwania co do zasięgu możliwych porozumień. Często najmądrzejsze rozwiązania, te które dają maksy¬malne korzyści tobie przy minimalnych kosztach dla drugiej strony, są wynikiem twardej obrony twoich interesów. Dwóch negocjatorów, każdy twardo dążący w kierunku realizacji swoich interesów, często stymulować będą wza¬jemną kreatywność w opracowywaniu obustronnie korzys¬tnych rozwiązań. Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacją, bardzo ważnym, a wręcz podstawowym interesem, może być utrzy¬mywanie kosztów na niskim poziomie i terminowe zakoń¬czenie prac. Być może będziesz musiał nimi „potrząsnąć". Porcja emocji może pomóc przywrócić pewien rodzaj rów¬nowagi między zyskami a życiem dzieci. Nie pozwól, aby twoje dążenie do ugody powstrzymało cię od uzyskania sprawiedliwego rozwiązania twojego problemu. „Jestem pewien, że nie powiesz, iż życie mojego syna warte jest mniej niż koszt ogrodzenia. Nie powiedziałbyś tego o swoim synu. Nie wierzę, że jesteś pan człowiekiem pozbawionym uczuć panie Jenkins. Spróbujmy zastanowić się, jak rozwiązać ten problem". Jeżeli oni poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać słuchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od prob¬lemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź nawet dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacun¬kiem, bądź wobec nich grzeczny, podziękuj im za poświę¬cony czas