Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI Spis treści WSTĘP 1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW 2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI 3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR 4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR 5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY 6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA 7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW ZAKOŃCZENIE BIBLIOGRAFIA PRZYPISY WSTĘP Na wybór w/w tematu wpływ miały następujące czynniki: a) przebieg mojej pracy zawodowej, b) podnoszenie kwalifikacji zawodowych, c) warunki motywacji i aktywizacji zawodowej w Hucie Częstochowa, d) moje zainteresowanie subiektywnością i obiektywnością ocen pracowników 1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym referacie omawiam motywację pracowników do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do realizacji zadań gospodarczych i osiągania celów organizacyjnych. 2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia. Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, jak socjologii, pedagogiki, ekonomii, zarządzania personelem, a szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne p o d e j ś c i a do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. Odpowiadają one podstawowym kierunkom w rozwoju tej dziedziny wiedzy. W podejściu b e h a w i o r a 1 n y m decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na d o d a t n i e i u j e m n e. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. W dalszej części referatu omówione zostaną najważniejsze zasady stosowania nagród i kar w organizacjach. Podejście p s y c h o d y n a m i c z n e akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po "obróbce" w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich. Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania: 1) potrzeby f i z j o 1 o g i c z n e - głód, pragnienie, seks itd. ; 2) potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a - pewności, stałości, zależności, opieki wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.; 3) potrzeby a f i 1 i a c j i - kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności; 4) potrzeby s z a c u n k u - osiągnięć i prestiżu; 5) potrzeby s a m o r e a 1 i z a c j i - pragnienie samourzeczywistnienia, to znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna. Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone. Środkami powszechnie stosowanymi w celu motywowania pracowników są środki w postaci kar i nagród. 3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami organizacji. Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach organizacyjnych. W praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej kierownicy. Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych. Niektórzy kierownicy dostrzegają głównie pozytywne cechy i zachowania podwładnych, i nagradzają je. Inni zaś bardziej koncentrują się na błędach pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są również zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych. Warto zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród oraz kar. Nagrody sprawiają nam przyjemność, a pozytywne emocje związane z nimi przenoszą się na całe środowisko pracy. Zaczynamy cenić i lubić wykonywaną przez nas pracę oraz naszą firmę. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z jego zajęciem i organizacją, stwarza duże szansę na ukształtowanie wśród podwładnych pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi w grupach dla dobra całej organizacji. Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji, w ich firmie. Niechęć do kary generalizuje się. Negatywne emocje, będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej. W takich warunkach - w krótkim okresie - konieczne jest stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy. "Błędne koło" nadmiaru kar zamyka się. 4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników`? a) Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach. b) Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień. c) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. ilość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład, pracownikowi po 10 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do teatru. d) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer" wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi "po", ma już niewielkie znaczenie. e) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym, pieniądze (lub czeki) wypłacane są po każdym tygodniu pracy, w drugim - raz w miesiącu. Pracownik otrzymując wypłatę częściej (mimo iż jest ona mniejsza) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Wysokość wynagrodzenia informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. Oczywiście dotyczy to systemów wynagradzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego znaczenia.) f) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem, czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe - ukarane. Niektórzy kierownicy mają problemy ze stosowaniem kar. Na przykład, kiedy podwładny spóźnia się do pracy, zamiast zwrócić mu na to uwagę, "wrażliwy" kierownik udaje, że nic się nie stało. Jeśli natomiast zdecyduje się na ukaranie winnego, to wtedy często sam bardziej cierpi od niego. Można w tym przypadku zadać pytanie: kto kogo w końcu ukarał? bywają również szczególnie wymagający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, którzy uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków pracowniczych, opłacanych przez organizację. Taka postawa również rodzi liczne problemy. g) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków, emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych. h) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać w celu bardziej racjonalnego motywowania. Pamiętajmy o tym, że u niektórych ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą spowodować u nich nerwicę, strach, załamanie nerwowe. 5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych. Czujemy się pracownikami określonej firmy, członkami małej grupy pracowniczej i grupy zawodowej. Praca daje również możliwość zaspokojenia innych, wcześniej ukształtowanych potrzeb fizjologicznych i materialnych. Różne rodzaje prac stwarzają odmienne szansę zaspokojenia potrzeby kontaktów społecznych. W pracy zespołowej ma dodatkowo miejsce współdziałanie osób w realizacji zadania.. Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi nazwę efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia procesy znużenia i zmęczenia. Wynika więc z tego, że na etapie projektowania procesów pracy należałoby preferować - o ile jest to możliwe grupowe jej formy. Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny dotyczy głównie osób reprezentujących postawę "ku innym". Pracownicy o przeciwnym nastawieniu ("od innych") uzyskują zwykle wyższą wydajność w pracy indywidualnej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w konflikty międzyludzkie i (lub) wewnętrzne. Zdaniem psychologów i socjologów optymalna - ze względu na ilość i jakość społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) - liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy. Także tę prawidłowość warto uwzględniać przy tworzeniu zespołów pracowniczych. Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób doboru jego uczestników. Uwzględnianie jedynie kryterium kwalifikacji zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania różnych osobowości i wynikających z tego konfliktów. Zdarza się często, iż w jednym zespole znajdują się osoby typu "kosa" i "kamień", ludzie lubiący często mówić, a nie umiejący słuchać, jednostki dążące do podkreślenia własnej przewagi przez poniżenie innych i osoby nadwrażliwe. Konflikty wynikające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać - i najczęściej wpływają - na obniżenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Tego typu niebezpieczeństw można uniknąć zwracając uwagę zarówno na charakterystyki uczestników organizacji, które decydują o ich przystosowaniu do konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretnej grupie. Odnosi się to do zespołów tworzonych niejako "od góry" - przez przyszłych kierowników - oraz "od dołu" - w drodze swobodnego doboru uczestników. W pierwszym przypadku ciężar odpowiedzialności za racjonalny skład grupy spoczywa na przełożonym, w drugim zaś - na wszystkich jej członkach. Dotyczy to również oceny indywidualnego wkładu pracy i jej efektów oraz decyzji o dalszym uczestnictwie w zespole i (lub) organizacji. Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie mają: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw. Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest występowanie konfliktu pomiędzy kierownikiem a przywódcą nieformalnym. Jego psychologiczną podstawą jest rywalizacja o władzę. Konflikty tego typu, w zależności od konkretnej sytuacji, mogą mieć charakter destruktywny lub konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika. W większości grup pracowniczych (z wyjątkiem tzw. małych grup, o których wspominaliśmy wyżej) tworzą się nieformalne podgrupy. Podział ten sprzyja powstawaniu konfliktów pomiędzy ich przywódcami. Konflikty dezintegrują zespół jako całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach. Jednym z elementów sztuki kierowania ludźmi jest umiejętność wykorzystania przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb afiliacyjnych członków grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań. Badanie nieformalnej struktury społecznej i jakości kontaktów międzyludzkich w grupie przeprowadza się przy pomocy metod socjometrycznych. W trakcie badań każdy jej uczestnik dokonuje wyboru osób (z grupy), z którymi chciałby wykonywać wskazane czynności, w stosunku do których żywi określone uczucia lub którym przypisuje konkretne role nieformalne. Po obliczeniu wyników można wyciągnąć wnioski co do stopnia spoistości lub dezintegracji grupy oraz rodzaju emocji i uczuć, jakie występują pomiędzy członkami grupy. Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich. Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do wyższej efektywności grup pracowniczych w organizacji? W badaniach empirycznych stwierdzono bardzo wyraźny związek między jakością stosunków międzyludzkich w miejscu pracy a poziomem fluktuacji. Złe kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu i organizacji, dobre - przyczyniają się do pozostawania w nich. Stwierdzono bardzo wyraźny związek pomiędzy stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałania i wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słabe lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje "niezdrowa" rywalizacja, przejawiająca się w tzw. "kopaniu dołków". W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań. Istnieje również niebezpieczeństwo oddzielenia się sfery kontaktów społecznych w miejscu pracy od wartości i celów samej organizacji. Wiąże się to z ryzykiem rozprzestrzeniania się klimatu towarzyskiego, w którym zadowolenie z poziomu zaspokajania potrzeb afiliacji idzie w parze z niską efektywnością działań i niedostatecznym zaspokajaniem potrzeb otoczenia. Wykorzystanie motywu uznania społecznego jako czynnika wzrostu motywacji do pracy polega także na budowie atrakcyjnych ścieżek (wzorców) rozwoju kariery zawodowej uczestników organizacji. Uświadamiają one każdemu możliwości i warunki awansu, przybliżając kształt przyszłości. Stwarzają także podstawę do porównań indywidualnych sukcesów lub porażek. Nic nie zastąpi jednak pozytywnych wzmocnień ze strony współpracowników i doceniającego nas przełożonego. Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą dobrze wykonuje swoje zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Na pytanie: "dlaczego pracujesz?" odpowiada najczęściej: "bo lubię tę pracę i firmę". Inni na to pytanie odpowiadają zwykle: "bo muszę" lub "robię to dla pieniędzy". Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanego zajęcia, "trzyma się swojej pracy" i realizuje zadania nie bacząc na przejściowe trudności. Często zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym. Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. 6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA Każdy człowiek buduje obraz swojej sytuacji i ocenia ją na podstawie własnego doświadczenia, intuicji, korzystając z informacji docierających z zewnątrz. źródła informacji są różnorodne, podobnie jak formy, w jakich do nas docierają. W jaki sposób organizacje, a ściślej - menedżerowie i kierownicy, wykorzystują informacje w procesach motywowania pracowników? Przede wszystkim starają się tworzyć i przekazywać te informacje, które mają wpływ na paziom zaangażowania uczestników organizacji i jakość ich działań {indywidualnych i zbiorowych) na rzecz całości oraz poszczególnych części. Dotyczą one misji, podstawowych wartości i celów firmy, strategii organizacji i jej podsystemów, realizowanych polityk, organizacyjnej struktury, zasad, reguł i procedur funkcjonowania, zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych, planów, programów, harmonogramów itd. Najbardziej konkretne są zwykle informacje odnoszące się do zadań, jakie należy wykonać, i norm z nimi związanych, sposobów działania i niezbędnych środków, korzyści towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów, wyników, jakie osiągnął pracownik, i związanych z tym gratyfikacji, działań naprawczych, będących wynikiem kontroli itd. Elementarnym warunkiem pozytywnej aktywności uczestników organizacji jest znajomość postawionych przed nimi zadań do realizacji grupowej i indywidualnej. Bieżące informacje o zadaniach przyjmują postać poleceń s ł u ż b o w y C h. Kierownik określa w nich co ma być zrobione, KTO ma być wykonawcą, do kiedy zadanie musi być zrealizowane i jak, a także jakich należy użyć środków. Informacje o sposobie wykonania pracy - ustne lub pisemne instrukcje - są szczególnie ważne w przypadku nowych pracowników. Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza o obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagradzania za pracy "zwykłą", w godzinach nadliczbowych i za przestoje, znajomość kategorii zaszeregowania konkretnych tabel stawek gadzinowych i norm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd. W wielu przypadkach wynagrodzenie uczestnika organizacji składa się z kilku, a nawet kilkunastu składników o bardzo różnym znaczeniu motywacyjnym (od dodatku na dziecko, poprzez dodatek stażowy, dodatek za ukończenie wyższych studiów, potrącenie Z tytułu nieobecności w pracy, zasiłek chorobowy, indywidualną stawkę zaszeregowania, wysokość wynagrodzenia podstawowego itd. do wynagrodzenia należnego w danym miesiącu). Bardzo utrudnia to nie tylko obliczanie płac, ale również dostrzeżenie związku między wkładem pracy, a uzyskanymi zarobkami, co nie wpływa korzystnie na poziom motywacji. 7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW System ocen pracowników jest narzędziem opiniowania pracowników w celu zwiększenia efektywności jego pracy. Ocena pracownika obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności. „Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na: a) ustalanie płacy i premii, b) porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników, c) awanse, d) zwolnienia, e) identyfikację potencjału pracowników, f) planowanie „dziedziczenia” stanowisk pracy, czyli określanie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów, np. w wyniku awansu, przeniesienia, emerytury obecnie zajmujących te stanowiska pracowników, g) planowanie indywidualnych karier, h) przesunięcia pracowników na inne stanowiska, i) planowanie personelu, j) rozdział dodatkowych nagród k) opracowanie i ocenę programów szkolenia, l) komunikację wewnętrzną, m) opracowanie kryteriów selekcji, n) kontrolę kosztów i wydatków. Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64%-91%) przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami takie właśnie bezpośrednie konsekwencje. System ocen może jednak być wykorzystany bardziej wszechstronnie, o czym świadczą pozostałe czynniki”1. Ocena może być przeprowadzona przez: a) bezpośredniego przełożonego, b) kierownika ds. personalnych, c) podwładnych, d) współpracowników, e) grupę podwładnych lub współpracowników, f) samego pracownika Proces oceniania realizowany jest etapami, który przedstawiony jest poniżej2. STRATEGIA ORGANIZACJI STRATEGIA PERSONALNA Identyfikacja specyficznych celów oceny Analiza pracy ( ustalanie kryteriów Satysfakcjonujących wyników pracy Tworzenie procedur oceny, kwestionariuszy, Ustalanie zasad oceny; aktualizacja starych procedur Ocena wyniku pracy (dekompozycja Wyników finansowych, analiza kosztów) Ocena pracownika Dyskusja wyników oceny z pracownikiem Formułowanie planów rozwoju personelu Decyzje dotyczące wynagrodzeń Zazwyczaj w praktyce występują różne kombinacje, z których najczęściej spotykaną jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku możliwe jest porównanie różnych punktów widzenia, lepsze poznanie pracownika prze szefa, uzyskanie najbardziej aktualnych informacji, uniknięcie niektórych problemów z zakresu komunikacji społecznej związanych m.in. z informowaniem o wynikach i ich interpretacją. Podstawową słabością takiego rozwiązania jest tendencyjność oceny, która może wynikać ze zbyt dobrych stosunków łączących pracownika z szefem. Z tego także względu niektóre firmy włączają do systemu oceny pracownika działu personalnego, podwładnych, współpracowników itd. Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (1 rok) lub krótki ( pół roku, kwartał ). Firma pragnąca zdobyć przewagą konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzonych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: dwa do pięć lat). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne. Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami oceny są odpowiednie kwestionariusze, uzupełnione rozmową z pracownikiem. Efektywny system ocen uczestników organizacji charakteryzuje się następującymi cechami badającymi: rozwój, dostosowanie, jakość pracy, ilość pracy, zachowanie, umiejętność kontaktu, umiejętność współpracy, dynamika, inicjatywa, zaangażowanie, zdolności kierownicze / przywódcze. System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem, wykorzystywanym przez większość nowoczesnych firm. Należy pamiętać zawsze, że jest on elementem większej całości , w którą musi być odpowiednio – strukturalnie i funkcjonalnie- „wkomponowany”. Efekty funkcjonowania twego systemu ujawniają się na zewnątrz jego, są wynikiem podtrzymania lub zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie systemu ocen oraz błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to motywowania pracowników. 8. ZAKOŃCZENIE Wykonany wyżej wpływ motywacji i systemu oceny pracownika wpływa w bardzo poważnym na zwiększenie efektywności pracowników osiągających zamierzone cele gospodarcze w zakładzie pracy. Ponadto system motywacyjny i system ocen wzajemnie dopełniając się powodują powstawanie grup pracowniczych o różnorodnych cechach, którymi umiejętne zarządzanie prowadzi do osiągnięcia najlepszych efektów pracy. BIBLIOGRAFIA 1) „Zarządzanie – teoria i praktyka” - Andrzej K. Koźmiński; Włodzimierz Piotrowski, Wydawnictwo PWN 2) „Słownik pojęć socjologicznych” – M.Pacholski 3) „Socjologia ogólna” – Stanisław Kosiński, Wydawnictwo PWN PRZYPISY 1 - Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo PWN; 1997; str.469-470 2 - Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo PWN; 1997; str.470-471