Kierownik –autokrata wydaje rozkazy, upiera się, aby je wykonywano, określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich o zdanie, samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami. Kierownicy-autokraci dzielą się z kolei na surowych, życzliwych i nieudolnych.
Autokrata surowy jest zdecydowanie apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych sztywnych reguł. Nie deleguje swych upraw¬nień, lecz stara się trzymać możliwie jak najwięcej nici władzy w swoim ręku.
Autokrata życzliwy odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za swo¬ich ludzi, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, samodzielnie jednak określa, co jest dobre dla pracowników, którzy powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni
Autokrata nieudolny jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju.
Kierownik-demokrata powinien rozumieć swoją rolę koordynatora działalności zakładu pracy, musi umieć delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby również w czasie jego nieobecności zakład mógł sprawnie funkcjonować. Musi być dyrygentem, a nie jednoosobową orkiestrą.
Kierownik stosujący zasadę laissez-faire jest niezdolny do sprawowania konkretnej władzy i kontroli na swoimi podwładnymi, ani też do koordynowania ich działań.
Profesor Mac Gregor (1960) opracował koncepcję dwóch przeciwstawnych stylów zarządzania: Teorię X i Teorię Y.
Styl kierowania X jest funkcją poglądów na naturę ludzką. Socjotechniczne zalecenia przymusu, bezpośredniego kierowania, kontroli i zagrożenia karami, wynikają z przeświadczenia o wrodzonej niechęci do pracy, o obawie przed odpowiedzialnością i o niskich ambicjach osobistych większości ludzi. Jest to odpowiednik stylu autokratycznego, którego praktyczna realizacja w kategoriach realizacyjnych oznacza zacieśnienie formalnych stosunków organizacyjnych poprzez uściślenie po¬działu pracy, uszczegółowienie i rozbudowę informacji, silną rozbudowę aparatu kontroli.
Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na przeświadcze¬niu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka, że czło¬wiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, że nie tylko nie unika odpowiedzial¬ności, ale w sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać. Wynikają z tego konkretne zalecenia socjotechniczne: mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór), zwiększenie możliwości samo¬dzielnego kierowania i samodzielnej kontroli swego działania przez pracowników (self-direction i self-control), zarządzanie opierające się nie tylko na formalnej hierarchii, ale również na oddziały¬waniu metodą przekonywania, fachowej rady itd. Organizacyjnym wyrazem tej koncepcji jest bardziej płaska struktura, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania, zmniejszenie aparatu kontroli oraz liczby interakcji między poszczególnymi ogniwami hierarchii.
Nawiązując do Teorii X i Y w 1972 r. opracowano Teorię Z (Ouchi, 1952), która jest próbą dosto¬sowania niektórych elementów japońskiej filozofii zarządzenia do warunków amerykańskich. Wy¬stępowały tam niektóre elementy Teorii Y, nawiązujące głównie do pełnej integracji całego zespołu i upowszechnionej świadomości misji przedsiębiorstwa, z jednoczesnym wprowadzeniem partycy¬pacji nawiązującej do idei „consensusu" w przedsiębiorstwach japońskich. Zakładano jednakże wysoki stopień autonomicznej autodyscypliny, opartej na identyfikacji emocjonalnej ze swoim przedsiębiorstwem.
Teoretyczne rozważania Mac Gregora zostały poparte badaniami przeprowadzonymi przez amerykańskiego teoretyka R. Likerta (1967). Ustalił on na ich podstawie korelację między sprawno¬ścią instytucji a stylem kierownictwa. Metoda „lekkiego nadzoru" okazała się efektywniejsza; tam gdzie pracownicy odczuwali mniejszą presję, rosła wydajność pracy. R. Likert stwierdził również wysoki stopień korelacji między efektami pracy zakładu a postawą kierowników „orientujących się na pracowników".
Likert przeanalizował również dalsze cztery elementy systemu zarządzania: stosunki przełożony – podwładny, stopień partycypacji, metody motywacji i atmosferę współdziałania (solidarności) i na tej podstawie sformułował strukturę czterech stylów, z których właśnie czwarty, partycyjny, okazał się najsprawniejszy.
W stylu konsultacyjnym dyrektor przedstawia problem i opinię o nim, prosząc o zdanie podwładnych. Analizuje zebrane opinie i podejmuje decyzje zgodnie ze swoją ostateczną oceną. W tym celu podwładny zna opinię dyrektora, zanim przestawił swoją. Powstaje tu problem, czy zawsze będzie miał odwagę przeciwstawić się opinii dyrektora, czy czasem nie przeważy chęć nie narażania się dyrektorowi i zatajenia odmiennej opinii.
W stylu partycypacyjnym dyrektor przedstawia problem i prosi o jego rozwiązanie. Podwładni nie znają opinii dyrektora, stąd też ich pełna swoboda w przedstawieniu swoich propozycji dyrektorowi. Styl partycypacyjny jest więc najwyższym stadium demokratyzacji.
Schemat R. Tannenbauma i W.H. Schmita (1973) wyróżnia siedem stylów kierowania w zależności od sposobu podejmowania decyzji kierowniczych:
- kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane n osobie kierownika),
- kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swej decyzji,
- kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań,
- kierownik przedstawia swoje decyzje jako mogące ulec zmianie,
- kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestię od podwładnych i decyduje,
- kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali,
- kierownik zezwala podwładnym działać w granicach określonych przez swego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych).
Podział wprowadzony przez Tannenbauma i Schita ukazuje, że między typami skrajnymi jest kilka stadiów pośrednich, co przybliża teoretyczną klasyfikację stylów do życia. Jednakże w podejmowaniu decyzji operuje tylko kryterium partycypacji, nie ustosunkowując się do płaszczyzny postawy kierowników.
Interesująca jest klasyfikacja stylów zarządzania przedstawiona przez G.S. Sargie (1970). Odnosi się ona do osobowości kierownika, bez bliższego wnikania w genezę jego ukształtowania. G.S. Sargie wydziela pięć typowych stylów, a mianowicie:
- osobisty
- impulsywny
- bezosobowy
- zbiorowy
- spokojny
Styl osobisty echuje egocentryzm, który autorytatywnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności. Jest wymagający, żąda dyscypliny, wzmaga kontrolę i spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach i emocjonalnie angażuje się w ocenę pracowników. Przy tym wszystkim jest tytanem pracy, rozsadzanym przez energię i osobistą przedsiębiorczość. W dużym stopniu jest odpowiednikiem autokraty z klasyfikacji J.A.C. Browna.
Styl impulsywny jest pejoratywną odmianą stylu osobistego. Kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o emocjonalnej impulsywnej naturze. Jest niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie zrealizować swoich pomysłów. Zaniedbuje organizację podstawową, dobiera ludzi kierując się doraźnym entuzjazmem; przy wszystkich swoich zaletach charakterologicznych wprowadza chaos w organizację.
Styl bezosobowy różni się od osobistego. Kierownik nie angażuje się emocjonalnie, reprezentując postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający do odciążenia kierownika od decyzji operacyjnych, proces podejmowania decyzji jest ściśle unormowany, z uwzględnieniem „rady znawców”. Organizację cechuje określony stopień spoistości zapewniający sprawny obieg informacji.
Styl zbiorowy jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest jednym z grupy, pełny życzliwości. Decyzje są podejmowane są rozważane, przy ograniczonej kolegialności.
Niezwykłą popularność zdobyła klasyfikacja indywidualnych stylów zarządzania Blake'a i Moutouna (1964), którzy opracowali „siatkę kierowniczą" zawierającą po dziewięć „oczek" w pionie i w poziomie, w ten sposób stwarzając możliwość wyróżnienia 81 stylów zarządzania. Podstawowe kryteria to: zainteresowanie kierownika sprawami ludzkimi (struktura pionowa) i zainteresowanie wykonaniem zadań (struktura pozioma). Autorzy ograniczyli się do zdefiniowa¬nia następujących czterech stylów ekstremalnych i jednego, znajdującego się w centrum siatki.
1. STYL „ANEMICZNY" 1.1. Ten styl odznacza się pełną swobodą podwładnych, będąc odpo¬wiednikiem omawianego już stylu „laissez faire". Kierownik wykazuje minimum zainteresowania zarówno produkcją, jak i sprawami ludzkimi. Ogranicza on do minimum wszelkie kontakty z pod¬władnymi. Stara się unikać sytuacji wymagających podejmowania trudnych decyzji.
2. STYL „KLUB SPOŁECZNY" 1.9. Kierownik wykazuje minimum zainteresowania sprawami zawodowymi, a dba o jak najlepsze stosunki międzyludzkie. Stara się zaspokoić potrzeby załogi i stworzyć jak najlepszy klimat współpracy.
3. STYL AUTOKRATYCZNY 9.1. Jest to styl skoncentrowany wyłącznie na realizacji zadań. Kierownik wykazuje maksimum zainteresowania produkcją, a minimum sprawami ludzkimi. Jeśli powstają jakieś problemy personalne, to rozwiązuje je pod kątem interesu zakładu pracy.
4. STYL POŚREDNI 5.5. Ten styl odznacza się średnim poziomem zainteresowania produkcją, wystarczającym jednak do jej utrzymania na zadowalającym poziomie, i równie średnim zaintereso¬waniem sprawami załogi, pozwalającym jednak na uniknięcie sytuacji konfliktowych.
5. STYL PRACY ZESPOŁOWEJ 9.9. Ten styl jest w maksymalny sposób zorientowany zarówno na produkcję, jak i na stosunki międzyludzkie. Zespół pracuje w dobrej atmosferze dbałości zarów¬no o interes zakładu pracy, jak i interes osobisty pracowników. Jest to niewątpliwie styl idealny, do którego należy dążyć, ale którego nie można w stu procentach osiągnąć.
Na tle tej prezentacji koncepcji zachodnich warto przypomnieć, że w literaturze polskiej okresu tzw. demokracji ludowej poświęcono dużo miejsca problematyce stylów zarządzania (patrz W. Kie¬żun, S. Kwiatkowski, 1977).
J. Zieleniewski (1976) swoją klasyfikację stylów kierowania relatywizuje z punktu widzenia prakseologicznych ocen sprawności, wyszczególniając również sytuacje, w których każdy z tych stylów wydaje się właściwy.
Odmienność punktu widzenia J. Zieleniewskiego w stosunku do cytowanych uprzednio auto¬rów polega na przypomnieniu, że „znane są np. z dziejów przypadki bardzo autokratycznie kieru¬jących przywódców, którzy obok opozycji wzbudzali entuzjazm swych podwładnych".
Autokratyczny styl kierowania, według J. Zieleniewskiego, polega na określeniu nie tylko zadań dla podwładnych, ale i sposobu ich wykonywania, czyli na stawianiu podwładnym zadań cząstkowych, których wykonanie (w intencji kierownika) ma spowodować realizację ostatecznego zadania. Styl ten charakteryzuje wysunięcie na „pierwszy plan widoczności" poleceń lub rozkazów zawierających bodźce negatywne (zagrożenie sankcjami). Istnieje również forma złagodzonego stylu autokratycznego, w której kierownik do poleceń dołącza ich uzasadnienie.
J. Zieleniewski, który nie jest zwolennikiem stylu autokratycznego, w podsumowaniu realistycz¬nie stwierdza, że w pewnym okresie, w pewnych sytuacjach może on dawać pozytywne rezultaty. Sądzi jednak, że „może się on utrzymać dłużej bez większych szkód tylko w sytuacjach, gdy roz¬piętość kwalifikacji i formatu człowieka między kierownikiem a podwładnym jest bardzo wielka".
Kolejnym stylem kierowania, według klasyfikacji J.Zieleniewskiego, jest stawianie zadań tylko całościowych, polegające na określeniu podwładnym, możliwie ściśle, jakie mają być wyniki ich działania, z jednoczesnym pozostawieniem im dość dużej swobody co do sposobu wykonania zadań. Następnym etapem w kierunku zapewnienia pełnej demokracji kierowania jest stworzenie sytuacji pobudzających i wstrzymywanie się od dodatkowej ingerencji. A więc „minimalizacja interwencji" poprzedzona „aktywizacją" podwładnych.
Skrajnym stylem jest kierowanie poprzez doradzanie, z pozostawieniem kierowanemu pełnej swobody decyzji co do zadań i co do sposobów ich wykonania wraz z pełną odpowiedzialnością za te decyzje.
Według J. Kurnala (1965) są dwa podstawowe modele stylu kierowania. Pierwszy to model dyrektywny, polegający na silnym podkreśleniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej; aparat hierarchiczny egzekwuje przede wszystkim formalne wymagania instytucji, znajdującej swój wyraz w systemie wzorców zachowania określonych przepisami. W modelu tym specjalna rola przypada czynnościom kontrolnym, natomiast zachowania nieformalne w ogóle nie są brane pod uwagę. Model przeciwstawny to styl integratywny, polegający na stosowaniu bodźców pobudzają¬cych siły integrujące i uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji pracowników dla celów instytucji.
Warto również przypomnieć, że w pierwszym dziesięcioleciu po październiku 1956 r. występo¬wała (także w praktyce) tendencja do demokratyzacji stylu zarządzania w instytucjach, w ramach procesu tzw. humanizacji pracy. Była to pierwsza fascynacja szkolą Human Relations, której do¬świadczenia przywieźli do Polski pierwsi, po okresie stalinowskim, polscy stypendyści Fundacji Forda i Eisenhowera.
Należy tu wymienić wzorcowy IX Oddział Narodowego Banku Polskiego w Warszawie, gdzie jednocześnie z nowoczesnym wyposażeniem biurowym, salą relaksową, klubem pracowniczym, gim¬nastyką w czasie przerwy w pracy, wprowadzono elementy stylu partycypacyjnego (Kieżun, 1977).
Najbardziej jednak radykalną próbę wdrożenia stylu pełnej partycypacji podjęto w fabryce Plast w Warszawie (Kudelski, 1963). Byla to pełna partycypacja załogi w kierowaniu przedsiębiorstwem, zgodnie z koncepcją „otwartych drzwi". Polegała ona na jawnym załatwianiu przez kierownictwo wszystkich spraw dotyczących przedsiębiorstwa i jego pracowników, co miało zapobiec niezado¬woleniom, plotkom i wypływającej stąd utracie przez pracowników wiary w „sprawiedliwość społeczną".
Ważnym elementem prowadzonej w zakładzie metody „otwartych drzwi" było również umożli¬wienie pracownikom komunikowania się z kierownictwem zakładu o każdej porze dnia, bez uprzedniego meldowania lub zapisywania się u sekretarki.
Styl ten, który był próbą realizacji społecznych tęsknot do pełnej partycypacji i samorządnego stanowienia o sobie samym, który miał spowodować wzrost wydajności i sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa, doprowadził do dezorganizacji pracy. Okazało się, że pełna partycypacja, tak zachwalana przez teoretyków amerykańskich, ma swoje poważne ograniczenia.
Styl pełnej partycypacji był ciekawym, ale nieudanym eksperymentem. Analizując jednak rzeczywistość w gospodarce planowej wyróżniłem (Kieżun, 1980) dalsze dwa style kierowania: autorytatywno-kolegialny i racjonalno-demokratyczny. Przeprowadzając badania porównawcze w USA i w Kanadzie stwierdziłem ich występowanie również w odmiennych warunkach gospo¬darki rynkowej.
W samej nazwie stylu autorytatywno-kolegialnego zawarta jest sprzeczność, będąca w dużym stopniu wypadkową obiektywnych czynników związanych ze strukturą władzy i grup nacisku, osobistych postaw kierowniczych z pewną dozą konformizmu oraz ze stosunkowo niskim pozio¬mem kultury organizacyjnej.
Adam Mickiewicz "Dziady część III"