Analiza strategiczna spółdzielni
SPIS TREŚCI
1. Misja spółdzielni ROSS 3
2. Charakterystyka głównych celów spółdzielni Ross 3
3. Analiza SWOT 5
4. Scenariusze oceny otoczenia 8
5. Podsumowanie 10
6. Spis tabel 12
1. MISJA SPÓŁDZIELNI ROSS
Analizowana jednostka gospodarcza, działając w oparciu o bieżące prawodawstwo i zwyczaje ma być dochodowym przedsiębiorstwem, zaspokajającym potrzeby uczestników rynku. W tym celu przez kierownictwo Spółdzielni ROSS została sprecyzowana misja:
„Misją, czyli celem nadrzędnym Spółdzielni ROSS jest dostarczanie najwyższej jakości wyrobów na rynek, po takich cenach aby uzyskać wystarczającą ilość zadowolonych klientów, umożliwiających funkcjonowanie i dalszy rozwój podmiotu gospodarczego”
2. CHARAKTERYSTYKA GŁÓWNYCH CELÓW SPÓŁDZIELNI ROSS
Głównym celem przedsiębiorstwa jest pozyskanie dodatkowych środków finansowych, niezbędnych do zrealizowania dynamicznego programu rozwoju spółdzielni w latach 2002-2004. Celem strategicznym ROSS jest zdobycie znaczącej pozycji na rynku lokalnym.
Dla realizacji swojego programu rozwoju spółka planuje:
• znacząco zwiększyć kapitały własne,
• wyposażyć zakład w dodatkowe, nowoczesne urządzenia produkcyjne oraz linie technologiczne w posiadanym obiekcie produkcyjnym, co pozwoli dodatkowo uzyskać przyrost mocy produkcyjnych oraz wzbogacić ofertę handlowo-targową, jak również obniżyć jednostkowe koszty produkcji,
• wykreować znak towarowy, który pozwoliłby na identyfikowanie wyrobów i usług ROSS na rynku rolnym,
• rozbudować sieć dystrybucji wyrobów.
Program rozwoju spółki do roku 2004 zakłada uzyskanie w tym okresie następujących wielkości wskaźników:
Tabela 1 Planowane wskaźniki dynamiki do roku 2004
Wskaźniki Planowana dynamika*
Wyroby własne (w złotych)- sprzedaż 250%
Dynamika wzrostu rentowności (w %) 120%
Wzrost udziału w rynku lokalnym (w %) 130%
* wielkość wskaźnika z roku 2001 = 100%
Źródło: Opracowanie własne
Charakterystyka działań strategicznych na obszarze marketingu – 4P, została przedstawiona poniżej.
W ZAKRESIE PRODUKTU
• pozyskanie jakościowych produktów rolnych,,
• pozyskanie stałych kontrahentów na rynku niemieckim i innych krajach Unii Europejskiej,
• ustanowienie kontaktów na rynku wschodnim,
• zawarcie długoterminowych umów handlowych,
• określenie pułapów produkcyjnych z uwzględnieniem kontyngentów możliwych do zrealizowania.
W ZAKRESIE STRATEGII CENOWYCH
W związku z faktem, iż planuje się zawiązanie umów mających charakter długookresowy i opartych na wieloletniej współpracy strategia cenowa będzie wynikała z zawartych wcześniej umów bilateralnych. W stosunku do pozostałych kontrahentów na rynku unijnym zostanie negocjowana koncepcja umożliwiająca Spółdzielni ROSS uzyskanie stałej marży wynikającej ze sprzedaży swojego asortymentu.
W przypadku ostrej konkurencji cenowej ze strony najbliższego otoczenia konkurencyjnego możliwe jest zastosowanie opcji strategicznej polegającej na wykreowaniu cen niższych od konkurencji - dotyczy to tylko krótkiego okresu.
W ZAKRESIE MODERNIZACJI SIECI DYSTRYBUCJI
Konieczność rozbudowy i modernizacji sieci dystrybucji wynika z przyjętej strategii i programu rozwoju przedsiębiorstwa. Ma wpływ na to:
• intensyfikacja sprzedaży wyrobów własnych pod własnym znakiem handlowym,
• planuje się także rozszerzenie oferty własnej o nowe produkty ze znakiem towarowym przedsiębiorstwa,
• rozwinięcie koncepcji utrzymania w sieci sklepów patronackich (detal i półhurt), posiadających dobrze rozwiniętą sieć oddziałów handlowych na terenie całego regionu.
W ZAKRESIE DZIAŁALNOŚCI PROMOCYJNEJ
Poprzez zintensyfikowaną działalność promocyjną, możliwe stanie się efektywne wprowadzenie wyrobów pod nowym znakiem towarowym. Promocja stanie się niewątpliwie skutecznym narzędziem budowy pozytywnego wizerunku spółki.
Działania promocyjne przedsiębiorstwa w szczególności będą polegały na:
• uczestnictwie w wybranych targach i wystawach o charakterze regionalnym,
• umieszczaniu swoich ofert w czasopismach branżowych,
• stosowaniu upustów i promocji dla sieci marketów, realizujących kontrakty powyżej z góry określonej kwoty,
• wysyłaniu ulotek i zapytań ofertowych dla sieci zagranicznych marketów i hurtowni.
PLAN PRODUKCJI
Przy sporządzaniu planu produkcji uwzględniona taki czynniki, jak:
• wzrost zapotrzebowania ze strony klientów,
• efektywność działań promocyjnych,
• strategie w zakresie kształtowania się cen dla nowych kontrahentów,
• pozostałe zabiegi strategiczne.
3. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT jest znaną i chętnie stosowaną przez specjalistów metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. SWOT jest akronimem angielskich słów:
• STRENGHTS — mocne strony,
• WEAKNESSES — słabe strony,
• OPPORTUNITIES — szanse,
• THREATS — zagrożenia.
Analiza SWOT, to wygodne w użyciu narzędzie, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy. Wymaga nieraz przeprowadzenia skomplikowanych analiz finansowych, technicznych lub marketingowych, stąd też, wbrew pozorom, nie jest to łatwe narzędzie dla nieprofesjonalistów. Podstawą omawianej metody jest podział czynników wpływających na sytuację przedsiębiorstwa (zarówno obecną, jak i przyszłą):
• według miejsca występowania — na wewnętrzne i zewnętrzne,
• według sposobu oddziaływania — na pozytywne i negatywne.
Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników :
• wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony,
• wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony,
• zewnętrzne pozytywne, czyli szansę,
• zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia.
Tabela 2 Podział czynników w analizie SWOT
Pozytywne MOCNE STRONY SZANSE
Negatywne SŁABE STRONY ZAGROŻENIA
wewnętrzne zewnętrzne
Źródło: M. Romanowska: Analiza szans i zagrożeń, „Businessnman" 1994, nr 7.
W celu konkretyzacji pozycji konkurencyjnej Spółdzielni oraz określenia jej pozycji strategicznej na rynku poniżej zostanie przeprowadzona analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń rynkowych. Wnioski wynikające z analizy typu SWOT zostaną zamieszczone w komentarzu do opracowania.
Ze względu na fakt, iż zazwyczaj o tym czy przedsiębiorstwo liczy się na rynku decyduje potencjał wewnętrzny, w analizie SWOT najpierw przedstawiony zostanie bilans sinych i słabych stron. Słabości Spółdzielni ROSS zamieszczone zostały w poniższej tabeli.
Tabela 3 Słabości Spółdzielni ROSS
1. Zła sytuacja majątkowo-finansowa
2. Brak jednoznacznej polityki promocyjnej
3. Brak logo, znaku towarowego
4. Brak wytyczonej strategii
5. Brak identyfikacji pracowników z celami firmy
6. Wyeksploatowane środki trwałe
7. Wysoka średnia wieku pracowników (ponad 40 lat)
8. Duża liczba remontów
9. Spadająca obrotowość majątku
10. Brak samofinansowania
11. Wysokie koszty
12. Niski poziom wykształcenia personelu
13. Brak nowych technologii
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów o Spółdzielni
Wypracowanie w przyszłości znaku towarowego będzie podstawą sukcesu na rynku. Głównym problemem jest jednak to, że wiąże się to ze znacznymi nakładami finansowymi i podjęcie takiej decyzji powinno być poprzedzone przeprowadzeniem wnikliwej analizy wkładów i efektów. Spółdzielnia ma także problemy z wygenerowaniem środków pieniężnych na rozwój. Strukturalnie udział każdego z wymienionych czynników jest do siebie zbliżony.
Przeciwstawieniem słabości są tkwiące w przedsiębiorstwie silne strony. To one decydują o tym czy podmiot gospodarczy będzie w stanie podjąć walkę na rynku, na którym działa i jakie będą tego efekty. Silne strony Spółdzielni ROSS pokazuje zamieszczona tabela.
Tabela 4 Silne strony Spółdzielni ROSS
1. Własna sieć dystrybucji
2. Długi staż na rynku
3. Znajomość rynku lokalnego
4. Niskie ceny (niższe w porównaniu do bezpośredniej konkurencji w branży)
5. Zadowalająca płynność finansowa
6. Stosunkowo szeroki asortyment produkcji
7. Doświadczona kadra (przeciętny staż ponad 20 lat)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów o Spółdzielni
Segment, który obsługuje przedsiębiorstwo zwraca głównie uwagę na walory cenowe produktu. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na rozwinięcie sprzedaży w przyszłości jest utrzymanie szerokiego asortymentu produktów
Należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, iż o ile słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w analizowanym horyzoncie czasowym wykazywały tendencję słabnącą, o tyle rola możliwości rynkowych zdaje się wywierać coraz większy wpływ na działalność podmiotu gospodarczego.
Tabela 5 Możliwości Spółdzielni ROSS
1. Znalezienia inwestora strategicznego
2. Opanowaniu większej części rynku - w szczególności lokalnego
3. Możliwość rozszerzenia asortymentu o nowe technologie
4. Zakup nowych technologii
5. Przystąpienia Polski do Unii Europejskiej
6. Bliskości do dużej metropolii, jaką jest Poznań
Z drugiej strony zmienność czynników otoczenia może spowodować, iż sytuacja firmy ulegnie pogorszeniu. Taki wpływ na przedsiębiorstwo mogą mieć zagrożenia rynkowe. Należy do nich zaliczyć w szczególności:
Tabela 6 Zagrożenia Spółdzielni ROSS
1. Duża konkurencja na rynku lokalnym
2. Dalsze ubożenie klientów – farmerzy z okolicznych wiosek i miejscowości
3. Sezonowość działalności
4. Postępujące rozdrobnienie klientów – brak stabilnej sprzedaży do dużych odbiorców
5. Malejąca atrakcyjność sektora
6. Niskie bariery wejścia i wyjścia na rynek
7. Brak lojalności wśród klientów
Najważniejszym zagrożeniem dla działalności Spółki jest konkurowanie w segmencie. Dodatkowo czynnikiem mającym istotny wpływ na działalność analizowanego przedsiębiorstwa mają niskie bariery wejścia i wyjścia z rynku i segmentu. W obecnej sytuacji niemalże każdy może rozpocząć działalność o tym lub podobnym profilu.
MACIERZ SYNERGII
Opracowana na podstawie czterech pierwszych przykładów z tabeli nr 3, 4, 5, 6.
SILNE STRONY SŁABE STRONY
SZANSE 1 2 3 4 1 2 3 4
1 A A A B 1 C D ---- C
2 A A A A 2 C D ---- D
3 A B A A 3 C D D D
4 B B ---- ---- 4 C C D D
ZAGROŻENIA 1 2 3 4 1 2 3 4
1 A A A A 1 D C D C
2 B B B A 2 C D ---- D
3 B B A B 3 C D ---- D
4 B A A A 4 C C D C
H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Są to:
• strategia maxi-maxi
• strategia maxi-mini,
• strategia mini-maxi,
• strategia mini-mini.
Biorąc pod uwagę siłę wpływu czynników wewnętrznych i zewnętrznych na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, spółdzielnia powinna zastosować strategię mini-mini i wycofać się z rynku.
4. SCENARIUSZE OCENY OTOCZENIA
Analiza strategiczna otoczenia przedsiębiorstwa jest niewątpliwie jednym z istotniejszych problemów przy formułowaniu jego strategii. W celu zbudowania lub wyboru właściwej (najlepszej) dla przedsiębiorstwa strategii należy dokonać dokładnej weryfikacji otoczenia. Najczęściej spotykanym podziałem otoczenia przedsiębiorstwa jest rozróżnienie na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne .
Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne) lub inaczej bezpośrednie otoczenie tworzą podmioty występujące w mikrootoczeniu w charakterze dostawców, pośredników, konsumentów, konkurentów, z którymi dane przedsiębiorstwo wchodzi w bezpośrednie kontakty.
Makrootoczenie, z kolei, definiowane jest jako zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa stanowiących o fakcie, iż dana organizacja działa w określonym kraju czy regionie, w pewnych — dających sio określić i zbadać — układach politycznych, prawnych i międzynarodowych . Wszystko to kształtuje uwarunkowania, w jakich dana organizacja działa lub działać będzie.
Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy. Określane są zjawiska zarówno mierzalne jak i niemierzalne. W metodzie tej funkcjonują trzy odmiany scenariuszy :
• scenariusz optymistyczny,
• scenariusz pesymistyczny,
• scenariusz przetrwania.
Scenariusz optymistyczny zakłada najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa zmiany zachodzące w otoczeniu. Scenariusz pesymistyczny tworzony jest przez trendy o największym negatywnym wpływie. Scenariusz przetrwania opiera się na założeniu, że trendy zmian w otoczeniu mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.
SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY:
Scenariusz ten zakłada przede wszystkim zwiększenie kapitałów własnych poprzez pozyskanie inwestorów strategicznych, co pozwoli dalej prowadzić działalność, uzyskać lepszą płynność finansową, unowocześnić oraz zakupić nowe linie technologiczne i urządzenia produkcyjne, dzięki którym będzie można obniżyć koszty jednostkowe produkcji a tym samym ceny wyrobów, co pozwoli na podjęcie walki konkurencyjnej na rynku lokalnym. Poprzez wykreowanie znaku towarowego wyroby i usługi zaczną być utożsamiane ze Spółdzielnią ROSS. Dzięki środkom finansowym pozyskanym od inwestorów strategicznych ROSS będzie mogła rozbudować sieć dystrybucji wyrobów.
SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY:
Scenariusz ten zakłada, że firma nie ma wystarczających kapitałów własnych i nie ma możliwości zwiększenia tych środków finansowych. W obecnych czasach i przy istniejącej sytuacji finansowej firmy trudno będzie pozyskać inwestorów strategicznych. Co za tym idzie trudno będzie wyposażyć zakład w nowe linie technologiczne oraz urządzenia produkcyjne lub nawet unowocześnić już istniejące. Bez środków finansowych firma nie wykreuje też znaku towarowego oraz nie rozbuduje sieci dystrybucji, przez co trudno jej będzie utrzymać się na rynku.
SCENARIUSZ PRZETRWANIA:
Scenariusz ten zakłada, że w pewnym stopniu możliwe byłoby pozyskanie środków finansowych, pozwalających na przetrwanie jednostki w tak trudnych czasach, od inwestorów strategicznych oraz w postaci kredytu bankowego. Środkami tymi Spółdzielnia musi dysponować rozważnie. Można unowocześnić urządzenia produkcyjne oraz linie technologiczne, a przez to obniżyć jednostkowe koszty produkcji. Nie są to jednak działania pozwalające zapewnić płynność finansową w długim okresie czasu. Wykreowanie rozpoznawalnego znaku towarowego przy ograniczonych środkach finansowych nie będzie zbyt prostym zadaniem a bez odpowiedniej promocji niemożliwe będzie rozbudowanie sieci dystrybucji.
5. PODSUMOWANIE
Reasumując należy stwierdzić, iż pozycja strategiczna analizowanego podmiotu gospodarczego nie jest zbyt silna i stabilna. Branża rolno-spożywcza, po okresie dobrobytu, jaki stanowiły dla niej lata poprzedzające okres transformacji stała się bardzo mało atrakcyjna. Przez cały czas w branży rolnej pozostaje wiele osób kreujących ukryte bezrobocie. Co więcej cechą charakterystyczną tego rynku są bardzo niskie bariery wejścia i wyjścia. Może to doprowadzić do sytuacji takiej, iż nawet w przypadku, kiedy rynek ten stanie się bardziej atrakcyjny, równocześnie może się pojawić wielu konkurentów. Oczywiście szansą dla analizowanego podmiotu gospodarczego jest wstąpienie Polski do struktur Unii Europejskiej. Tańsze, relatywnie, polskie produkty, wytworzone w oparciu o składniki naturalne, powinny znaleźć dużo nabywców na rynku Unijnym. Problem stanowi jedynie kwestia kontyngentów i sposobu przepływu płodów rolnych pomiędzy granicami państw członkowskich. Zagrożeniem dla przedsiębiorstw podobnych do GAMY jest natomiast napływ jeszcze tańszych płodów rolnych z za wschodniej granicy.
Bazując na przeprowadzonej analizie SWOT oraz wykonanych scenariuszach należy stwierdzić, iż sytuacja, w której obecnie znajduje się podmiot nie są korzystne dla prowadzenia działalności w wybranej branży. Brak samofinansowania sprawia, iż firma, w razie potrzeby, nie będzie w stanie podjąć walki konkurencyjnej. Wydłużają się także wskaźniki obrotowości majątku, co należy ocenić negatywnie. Co więcej kolektyw pracowniczy Spółdzielni ROSS składa się z pracowników mało wykształconych, którzy nie identyfikują się z celami przedsiębiorstwa. Z drugiej strony są oni bardzo doświadczeni.
Spośród sporządzonych wcześniej scenariuszy wynika, iż najbardziej prawdopodobny stanie się scenariusz pesymistyczny, ponieważ sytuacja finansowa i ekonomiczna analizowanego podmiotu nie pozwala na osiągnięcie sukcesu i utrzymanie się na rynku.
Głównymi przeszkodami w osiągnięciu oczekiwanego efektu są:
a. Brak płynności finansowej,
b. Przestarzałe technologie stosowane przy produkcji,
c. Mała kreatywność pracowników.
Oznacza to, że najlepszym wyjściem z sytuacji byłoby zaprzestanie działalności firmy, gdyż jej kontynuacja prowadziłaby do zwiększenia kosztów, przez co sytuacja finansowa pogarszałaby się stopniowo i spowodowałaby nieopłacalność dalszej działalności Spółdzielni ROSS.
6. SPIS TABEL
Tabela 1 Planowane wskaźniki dynamiki do roku 2004 3
Tabela 2 Podział czynników w analizie SWOT 5
Tabela 3 Słabości Spółdzielni ROSS 6
Tabela 4 Silne strony Spółdzielni ROSS 6
Tabela 5 Możliwości Spółdzielni ROSS 7
Tabela 6 Zagrożenia Spółdzielni ROSS 7
Adam Mickiewicz "Dziady część III"