Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

1. Wprowadzenie Podstawowym zakresem działalności Spółki ORBIS S.A. jest świadczenie usług hotelarskich i gastronomicznych wraz z usługami towarzyszącymi oraz zarządzanie obiektami hotelowymi. Spółka ORBIS S.A. powyższe usługi realizuje przez własne oddziały hotelowe, w skład których wchodzą 53 obiekty hotelowe zlokalizowanych na terenie całej Polski. Poza wspomnianymi 53 hotelami wchodzącymi w skład oddziałów Spółki ORBIS S.A. zarządza dodatkowo jednym hotelem trzygwiazdkowym zlokalizowanym w Bydgoszczy, którego jest współwłaścicielem.Za pośrednictwem oddziału „ Zakład Transportu” w Łodzi Spółka ORBIS S.A. świadczyła usługi transportowe, motoryzacyjne i celne oraz prowadziła działalność handlową i usługi magazynowe. Aktualnie, z uwagi na przygotowanie „Zakładu Transportu” do odsprzedaży, działalność operacyjna Zakładu ogranicza się głównie do wynajmu powierzchni i świadczenia usług motoryzacyjnych w zakresie napraw samochodów IVECO. W ramach spółki funkcjonuje również „Zakład Pralniczy” w Poznaniu, który świadczy usługi pralnicze na rzecz poznańskich hoteli sieci Orbis oraz klientów zewnętrznych. W ramach struktury organizacyjnej spółki działają również zagraniczne jednostki niehandlowe, w skład których wchodzą Ośrodki Informacyjne w Tel-Awiwie i Wiedniu oraz Przedstawicielstwa Spółki w Brukseli, Paryżu i Rzymie. Ośrodki Informacyjne koncentrują się na realizacji polityki handlowej spółki wypracowanej dla danego rynku, poprzez prowadzenie na rzecz jednostek Orbisu działalności akwizycyjnej, reklamowej i informacyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem turystyki przyjazdowej do Polski, zaś Przedstawicielstwa – na prowadzeniu działalności promocyjnej usług hotelarsko – gastronomicznych hoteli ORBIS S.A. i reprezentowaniu interesów spółki. Jedynym rynkiem, na którym Spółka ORBIS S.A. świadczy usługi, jest rynek krajowy (działalność hotelarsko – gastronomiczna wraz z ługami towarzyszącymi prowadzona jest przez spółkę tylko na terenie kraju) – zagraniczne jednostki niehandlowe, wchodzą w skład struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stanowią jedynie centra kosztów, nie uczestnicząc w generowaniu przychodów. Na dzień 1.01.1999 r. na liście największych sieci hotelowych świata Spółka ORBIS S.A. zajmowała 47 miejsce, zaś na rynku polskim była i jest zdecydowanie największą siecią hotelową Większość hoteli należących do Spółki ORBIS S.A. zlokalizowanych jest w głównych miastach Polski Stanowiących centra biznesu (typu: Warszawa, Kraków, Poznań, Trójmiasto, Wrocław, Katowice, Szczecin) oraz w miastach atrakcyjnych pod względem turystycznym (Zakopane, Karpacz, Kołobrzeg, Sopot, Częstochowa, Poraj). 2.Charakterystyka przedsiębiorstwa 2.1.Misja firmy Misją Spółki ORBIS S.A. zgodnie ze stanowiskiem Zarządu, jest osiągnięcie pozycji silnej finansowo grupy holdingowej, powiązanej kapitałowo z podmiotami działającymi na rynku turystycznym ( w dziedzinie hotelarskiej , transportowej ) i z nimi związanymi ( rekreacja i rozrywka , nieruchomości hotelowe i biurowe ). W zakresie działalności hotelowej , misją firmy na najbliższe lata jest utrzymanie pozycji największego operatora na rynku trzy- i czterogwiazdkowych hoteli oraz zdobycie liczącej się pozycji na rynku hoteli dwugwiazdkowych w Polsce . Plany dotyczące bardziej odległej przyszłości ( po roku 2010 ) przewidują również wejście na rynki hotelowe państw sąsiadujących z Polską. ORBIS będzie dążył do rozwoju sieci hoteli tak, aby w 2007 roku był obecny we wszystkich miastach Polski, których liczba mieszkańców przekracza 100 tys. , lub w regionach , których walory turystyczne generują znaczny popyt na usługi hotelarskie. W dziedzinie touroperatorskiej Zarząd Spółki zakłada utrzymanie kontrolnego udziału w PBP ORBIS Sp. z o.o. - największego polskiego organizatora turystyki. Związane z tym wzmocnienie synergii pomiędzy działalnością hotelową i turystyczną powinno mieć korzystny wpływ na efekty finansowe osiągane w przyszłości przez firmę. 2.2. Cele strategiczne W świetle tak zdefiniowanej misji celem strategicznym ORBIS-u jest rozwój sieci hoteli w oparciu o obiekty własne i użytkowane w przyszłości na podstawie zawieranych umów oraz zdywersyfikowanie zaangażowania kapitałowego poprzez uruchomienie działalności innej niż hotelowa , w tym pokrewnej i komplementarnej w stosunku do usług hotelowych. W odniesieniu do istniejącej bazy powyższy cel będzie realizowany przez Spółkę ORBIS S.A. , w drodze modernizacji hoteli. Powinno to zapewnić poprawę jakości produktu, wzrost konkurencyjności i w efekcie przyrost udziału w rynku. Powyższa działalność ma również na celu stworzenie struktury zdolnej do efektywnego stawienia czoła zarówno konsolidującej się konkurencji krajowej , jak i konkurencji zagranicznej. Ujednolicenie i podniesienie efektywności działania sieci dystrybucji usług turystycznych oraz podniesienie poziomu obsługi klientów ma zwiększyć poziom satysfakcji klientów. 2.3. Styl zarządzania Kadra Kierownicza ORBIS S.A. składa się z : W skład RADY NADZORCZEJ wchodzą : Tomasz Nogalski - Przewodniczący Rady Piotr Robak - Zastępca Przewodniczącego Józef Madaliński - Sekretarz Włodzimierz Kuban Stanisław Psonka W skład ZARZĄDU SPÓŁKI wchodzą: Marek Ciepły - Prezes Zarządu Jan Całus - Wiceprezes Mariusz Chłądzyński Anna Stochel Władysław Bryc Dariusz Jędrusik FORMA WŁASNOŚCI ORBIS S.A. - spółka akcyjna posiadająca osobowość prawną zgodnie z prawem polskim. Spółka powstała w wyniku konsolidacji następujących podmiotów: -ORBIS S.A. - jako podmiot dominujący -Polskie Biuro Podróży Orbis Sp. z o.o. (PBP Orbis Sp. z o.o.) - jednostka zależna (podlegająca konsolidacji pełnej) - spółka ta jest równocześnie jednostką dominującą w stosunku do następujących spółek, które podlegały konsolidacji z PBP Orbis Sp. z o.o.: -Polskie Biuro Podróży S.A. ( jednostka zależna od PBP Orbis Sp. z o.o.), -Amadeus-Start Polska Sp. z o.o. (jednostka stowarzyszona z PBP Orbis Sp. z o.o.) -ORBIS CASINO Sp. z o.o. jednostka stowarzyszona (podlegająca konsolidacji metodą praw własności); Członkowie Grupy Kapitałowej ORBIS działają głównie w sferze usług związanych z rynkiem hotelarsko - gastronomicznym, turystycznym oraz rynkiem gier losowych. 2.4. Struktura firmy Liczba zatrudnionych oraz struktura Według zarządu ORBIS S.A. posiada wykwalifikowany personel. Na dzień 31 grudnia 1998 roku Spółka zatrudniała 7124 pracowników, w tym w placówkach zagranicznych 147 osób. W ostatnim czasie nastąpił wzrost zatrudnienia, spowodowany głównie rozwojem sieci placówek oraz rozwijającym się rynkiem turystycznym. Struktura zatrudnienia wg wieku na 31 grudnia 1998 roku Do 25 lat 890 26-30 lat 1691 31-40 lat 2754 41-55 lat 1267 55 i więcej lat 522 Struktura stażowa pracowników na 31 grudnia 1998 roku 0-1 r. 15,6% 1-5 lat 38,2% 5-10 lat 26,2% 10-15 lat 8,4% 15-20 lat 5,4% 20- 25 lat 4,6% ponad 25 lat 1,6% Struktura wykształcenia pracowników na 31 grudnia 1998 roku Wykształcenie wyższe 25,8% Wykształcenie średnie i policealne 63,3% Wykształcenie poniżej średniego 10,9% System pracy W Spółce obowiązuje 8 godzinny czas pracy oraz 48 godzinny tydzień pracy. System wynagrodzenia Systemem wynagradzania objęci są wszyscy pracownicy Spółki zatrudnieni na podstawie umowy o pracę z wyłączeniem członków Zarządu oraz osób świadczących prace na podstawie kontraktów menedżerskich. Wybrane grupy wysoko wykwalifikowanych specjalistów objęte są specjalnym systemem wynagrodzeń. Polityka płacowa Spółki zmierza do zróżnicowania przeciętnych wynagrodzeń w oparciu o : -wyniki ekonomiczne ; -osiągnięty na danym terenie poziom przeciętnych wynagrodzeń w sektorze turystycznym -ocenę sytuacji na lokalnym rynku pracy Dodatkowe rodzaje wynagrodzeń to: -dodatki za staż pracy -dodatek za pracę w niedzielę i święta -dodatek za dyżury -nagrody jubileuszowe 3.Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa "ORBIS S.A.". 3.1.Struktura czynników otoczenia dalszego wg Bizella i Smitha. Tabela 1: Analiza tendencji w otoczeniu. Czynniki/ trendy w otoczeniu Trend Siła wpływu Prawdopodobieństwo SFERA EKONOMICZNA Inflacja wzrost stabilizacja regres -3 +1 +4 0,6 0,3 0,1 Wysokość Oprocentowania Kredytów wzrost stabilizacja regres -3 +1 +4 0,7 0,2 0,1 Nasycenie rynku wzrost stabilizacja regres -4 -1 +4 0,1 0,3 0,6 6 SFERA SPOŁECZNA Nacisk na Utrzymanie wielkości Zatrudnienia wzrost stabilizacja regres -4 -1 +4 0,3 0,4 0,3 Ilość Czasu Wolnego wzrost stabilizacja regres +4 +1 -3 0,6 0,3 0,1 Zamożność społeczeństwa wzrost stabilizacja regres +4 +2 -2 0,6 0,2 0,2 Bezrobocie wzrost stabilizacja regres -2 +1 +2 0,4 0,3 0,3 Wpływ mody na nową jakość życia wzrost stabilizacja regres +5 +2 -2 0,8 0,1 0,1 SFERA REGULACYJNO-PRAWNA Zakres Regulacji Unii Europejskiej wzrost stabilizacja regres -3 +2 +3 0,7 0,2 0,1 Kontrola Rządowa Kapitału zagranicznego wzrost stabilizacja regres +4 +2 -2 0,3 0,4 0,3 Liczba Obowiązujących Licencji wzrost stabilizacja regres +4 +1 -3 0,2 0,6 0,2 7 SFERA MIĘDZYNARODOWA Dążenie Do Regionalizmu wzrost stabilizacja regres +3 +1 -1 0,5 0,4 0,1 Zjawiska kryzysowe w firmach ponadnarodowych wzrost stabilizacja regres +3 +1 -3 0,3 0,4 0,3 Trendy na rynku międzynarodowym wzrost stabilizacja regres +3 +2 -1 0,7 0,2 0,1 Integracja z Unią Europejską wzrost stabilizacja regres +4 +1 -1 0,7 0,2 0,1 3.2.Scenariusze stanów otoczenia 3.2.1.Scenariusz optymistyczny Tabela 2: Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu SFERA EKONOMICZNA Spadek inflacji +4 Spadek wysokość oprocentowania kredytów +4 Zmniejszenie nasycenia rynku +4 średnia siła wpływu +4,00 8 SFERA SPOŁECZNA Zwiększenie wpływu mody na nową jakość życia +5 Spadek bezrobocia +2 Wzrost zamożności społeczeństwa +4 Zwiększenie czasu wolnego +4 Spadek nacisku na utrzymanie wielkości zatrudnienia +4 średnia siła wpływu +3,80 SFERA REGULACYJNO-PRAWNA Spadek zakres regulacji Unii Europejskiej +3 Zwiększenie kontroli rządowej kapitału zagranicznego +4 Wzrost liczby obowiązujących licencji +4 średnia siła wpływu +3,67 SFERA MIĘDZYNARODOWA Wzrost dążenia do regionalizmu +3 Wzrost roli wolnego rynku +3 Wzrost zjawisk kryzysu w firmach ponadnarodowych +3 Dalszy wzrost integracji z Unią Europejską +4 średnia siła wpływu +3,25 9 3.2.2.Scenariusz pesymistyczny Tabela 3: Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu SFERA EKONOMICZNA Wzrost inflacji -3 Wzrost wysokości oprocentowania kredytów -3 Zwiększenie nasycenia rynku -4 średnia siła wpływu -3,33 SFERA SPOŁECZNA Spadek wpływu mody na nową jakość życia -2 Wzrost bezrobocia -2 Spadek zamożności społeczeństwa -2 Spadek czasu wolnego -3 Wzrost nacisku na utrzymanie wielkości zatrudnienia -4 średnia siła wpływu -2,60 SFERA REGULACYJNO-PRAWNA Wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej -3 Spadek kontroli rządowej kapitału zagranicznego -2 Spadek liczby obowiązujących licencji -3 średnia siła wpływu -2,67 10 SFERA MIĘDZYNARODOWA Spadek dążenia do regionalizmu -1 Spadek zjawiska kryzysu w firmach ponadnarodowych -3 Zwiększenie trendu protekcjonalizmu -1 Regres w integracji z Unią Europejską -1 średnia siła wpływu -1,50 3.2.3.Scenariusz najbardziej prawdopodobny Tabela 4: Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo-podobień-stwo Siła wpływu (ujemna) Siła wpływu (dodatnia) SFERA EKONOMICZNA Wzrost inflacji 0,6 -3 Wzrost wysokości oprocentowania kredytów 0,7 -3 Spadek nasycenia rynku 0,6 +4 średnia siła wpływu -3,00 +4,00 SFERA SPOŁECZNA Zwiększenie wpływu mody na nową jakość życia 0,8 +5 Zwiększenie bezrobocia 0,4 -2 Wzrost zamożności społeczeństwa 0,6 +4 Zwiększenie czasu wolnego 0,6 +4 Stabilizacja nacisku na utrzymanie wielkości zatrudnienia 0,4 +1 średnia siła wpływu -2,00 +3,50 SFERA REGULACYJNO-PRAWNA Wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej 0,7 -3 Stabilizacja kontroli rządowej kapitału zagranicznego 0,4 +2 Stabilizacja wydawania ilości licencji 0,6 +1 średnia siła wpływu -3,00 +1,50 SFERA MIĘDZYNARODOWA Zwiększenie dążenia do regionalizmu 0,5 +3 Stabilizacja zjawisk kryzysowych w firmach ponadnarod. 0,4 +1 Wzrost tendencji wolnego rynku 0,7 +3 Postęp w integracji z Unią Europejską 0,7 +4 średnia siła wpływu +2,75 3.2.4.Prezentacja graficzna Wykres 1: Otoczenie - źródło szans i zagrożeń -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 13 Wnioski dotyczące kształtowania się makrootoczenia:  do najbardziej burzliwych należy zaliczyć sferę ekonomiczną, gdzie rozpiętość pomiędzy scenariuszami optymistycznym i pesymistycznym jest największa  do sfer najbardziej ustabilizowanych należy zaliczyć sferę międzynarodową, gdzie rozpiętość ta jest najmniejsza  najbardziej sprzyjające dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera międzynarodowa, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym nie ma zagrożeń, są tylko same szanse  najbardziej niesprzyjającą sferą dla przedsiębiorstwa jest sfera regulacyjno - prawna, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym zagrożenia są na większym poziomie niż szanse  najsłabiej ustrukturalizowane są sfery: społeczna i ekonomiczna, gdzie występuje największa rozpiętość w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym  przedsiębiorstwo najbardziej jest uzależnione od sfery ekonomicznej, możemy to zauważyć w największej rozpiętości pomiędzy scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym  trochę mniejsze uzależnienie możemy zauważyć w odniesieniu do sfery społeczna 4. Analiza otoczenia bliższego wg Porter'a 4.1. Potencjalni wchodzący na rynek - określenie barier wejścia i wyjścia Bariery wejścia do sektora Sektor w którym działa ORBIS S.A. charakteryzuje się dużą koncentracją usług oraz szerokim zakresem działalności dlatego powoduje to wysoką barierę wejścia która wynika z następujących czynników: -duży kapitał potrzebny do uruchomienia tego typu działalności - świadczenie usług hotelarskich i gastronomicznych co pociąga za sobą potrzebę posiadania nieruchomości(na obiekty hotelowe i gastronomiczne) -wysoki poziom utrzymywania obiektów(koszty związane z utrzymaniem) -sieć transportu (np. zakup autokarów) -potrzeba posiadania zakładu pralniczego - co powoduje zakup maszyn Bariery wyjścia Jest to sektor o wysokich kosztach , który wymaga utrzymania nieruchomości , ruchomości oraz wyspecjalizowanych pracowników. Dlatego też występują duże koszty związane ze zmianą sektora. Atrakcyjność sektora -wzrost dynamiki sprzedaży -wzrost atrakcyjności sektora 4.2. Dostawcy Brak uzależnienia od dostawców . Podmioty zajmujące się świadczeniem usług: -Polskie Biuro Podróży Orbis Sp. z o.o.(jednostka zależna w stosunku do ORBIS S.A.) wraz z jednostką zależną i stowarzyszoną świadczy swoje usługi w ramach rynku turystycznego; zakres świadczonych usług obejmuje przede wszystkim : a) zagraniczną turystykę przyjazdową b) zagraniczną turystykę wyjazdową c) turystykę krajową d) obsługę podróżniczą(sprzedaż biletów) e) kompleksową obsługę podróży służbowych klientów instytucjonalnych f) usługi transportowe -ORBIS CASINO Sp. z o.o. prowadzi działalność w zakresie gier losowych w kasynach i salonach gier -pośrednictwo oddziału „ Zakład Transportu” w Łodzi Spółka ORBIS S.A. świadczyła usługi transportowe, motoryzacyjne i celne oraz prowadziła działalność handlową i usługi magazynowe. -ramach spółki funkcjonuje również „Zakład Pralniczy” w Poznaniu, który świadczy usługi pralnicze na rzecz poznańskich hoteli sieci Orbis oraz klientów zewnętrznych. Wysoki udział procentowy Orbis-u w dostarczaniu usług powoduje , że Orbis nie jest tylko częściowo uzależniony od swoich dostawców , gdyż usługi transportowe w razie wycofania się dostawcy trudno byłoby natychmiastowo zastąpić nowym dostawcą , a to wiąże się z ponoszeniem kosztów. Usługi pralnicze natomiast można na obecnym rynku konkurencyjnym łatwiej zastąpić. Spółka więc musi się liczyć z dostawcami usług transportowych gdyż ryzyko utraty tego dostawcy może pociągnąć za sobą poniesienie większych kosztów , a dalej zachwianie pozycji rynkowej poprzez utratę klientów. 4.3. Nabywcy Jedynym rynkiem, na którym Spółka ORBIS S.A. świadczy usługi, jest rynek krajowy (działalność hotelarsko – gastronomiczna wraz z ługami towarzyszącymi prowadzona jest przez spółkę tylko na terenie kraju) – zagraniczne jednostki niehandlowe, wchodzą w skład struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stanowią jedynie centra kosztów, nie uczestnicząc w generowaniu przychodów. Wśród gości hoteli ORBIS zdecydowanie przeważają klienci zatrzymujący się w tych hotelach przy okazji podróży służbowych – ich udział w ogólnej liczbie gości hotelowych kształtuje się na poziomie ok. 65%. W okresie ostatnich trzech lat struktura gości hotelowych pod względem kraju ich pochodzenia nie uległa znacznym zmianom. Proporcje między klientami zagranicznymi a krajowymi w hotelach Spółki ORBIS kształtują się w następujący sposób: Wykres 2: Struktura gości hotelowych wg kraju ich pochodzenia Wśród gości zagranicznych zdecydowanie najliczniej reprezentowaną grupa są Niemcy oraz obywatele USA, Kanady i Wielkiej Brytanii. Pozostałe narodowości stanowią nieznaczny odsetek gości hotelowych. W porównaniu ze strukturą gości hotelowych na całym polskim rynku hotelowym, hotele Orbisu charakteryzują się zdecydowanie większym udziałem gości zagranicznych – w hotelach Orbisu goście ci stanowili w 1998 ok. 67,3% wszystkich gości, zaś w 1998 – 69,3%. 4.4. Substytuty Na rynku występuje niewiele substytutów usług oferowanych przez Spółkę ORBIS S.A. -usługę hotelarską można zastąpić prywatną kwaterą -usługę gastronomiczną można zastąpić konsumpcją w dowolnym miejscu -usługę transportową można zastąpić własnym środkiem transportu (np. rower) -działalność w zakresie gier losowych w kasynach można zastąpić grą w Totolotka 4.5. Konkurencja w sektorze Większość hoteli należących do Spółki ORBIS S.A. zlokalizowanych jest w głównych miastach Polski Stanowiących centra biznesu (typu: Warszawa, Kraków, Poznań, Trójmiasto, Wrocław, Katowice, Szczecin) oraz w miastach atrakcyjnych pod względem turystycznym (Zakopane, Karpacz, Kołobrzeg, Sopot, Częstochowa, Poraj), co daje Spółce przewagę nad konkurencją Do głównych konkurentów Spółki, na poszczególnych rynkach lokalnych, należą hotele największych sieci zagranicznych, takich jak Marriott, Sheraton, Radisson/SAS oraz krajowych sieci „Gromada" i „Syrena" (w marcu 1997 r Hotele Warszawskie ,,Syrena" zostały nabyte przez austriacką firmę ,,Bau Holding"), jak również mniejsze hotele o podwyższonym standardzie i korzystnej lokalizacji z punktu widzenia segmentu klientów odwiedzających te hotele. Niewątpliwym zagrożeniem dla Spółki jest rozwój konkurencji w postaci systematycznie pojawiających się od 1990r. Nowych obiektów hotelowych – największe znaczenie w tym zakresie mają hotele budowane przy udziale zagranicznych operatorów, najczęściej dużych łańcuchów hotelowych. Są one zarządzane przy wykorzystaniu nowoczesnych metod i technik, zaś wyposażenie tych obiektów, aranżacja wnętrz i programy użytkowe odpowiadają aktualnym trendom na europejskim rynku hotelarskim. W przekonania Zarządu nie należy lekceważyć również nowo powstałych, mniejszych obiektów hotelowych, gdyż w wielu miastach zaznacza się wpływ konkurencji także z ich strony. Są to przede wszystkim centra biznesu, ośrodki szkoleniowe, wypoczynkowe i sanatoryjne, dotąd częściowo zamknięte, otwierające aktualnie swoje odnowione wnętrza, świadczące usługi na relatywnie wysokim poziomie, przy jednocześnie odpowiednio konkurencyjnych cenach. Od początku lat 90 notuje się także silny wzrost konkurencji gastronomicznej w różnych segmentach rynkowych: od gastronomii typu „fast food” do zakładów najwyższej kategorii. Wymusza to na hotelach większą innowacyjność i pomysłowość w prowadzeniu działalności gastronomicznej oraz konieczność poszerzania oferty przez m.in. organizowanie imprez specjalnych, świadczenie usług cateringowych i obsługi bankietów. 4.6. Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Wykres 3: Mapa grup strategicznych Cena / Jakość wysoka Marriott Sheraton Orbis Gromada niska niska wysoka Frekwencja w hotelach 5. Analiza przedsiębiorstwa . 5.1. Organizacja przedsiębiorstwa Zasady organizacji przedsiębiorstwa Spółki Akcyjnej ORBIS S.A. zostały określone w regulaminie organizacyjnym Spółki. Struktura organizacyjna Spółki charakteryzuje się tym, że komórki organizacyjne wyodrębnione funkcjonalnie przygotowują informacje decyzyjne w zakresie swojej specjalności, natomiast decyzje podejmowane są na kierowniczych szczeblach . System podejmowania decyzji pozwala na zachowanie jednolitości kierowania i jednoznaczne określenie odpowiedzialności oraz łączenia kompetencji kierownictwa z możliwością wykorzystania kwalifikacji specjalistycznych. Całokształt działalności Spółki ORBIS S.A. skupiona jest w pięciu pionach organizacyjnych o następujących zadaniach: - Pion Dyrektora Naczelnego: zarządzanie przedsiębiorstwem Spółki - Pion Dyrektora ds. Marketingu: programowanie i nadzorowanie działalności marketingowej, zakupu surowców, materiałów, środków pracy; oraz obsługa transportowa przedsiębiorstwa, współpraca z kontrhentami - Pion Dyrektora Ekonomicznego - Głównego Księgowego: prowadzenie rachunkowości, nadzór nad kapitałami, funduszami i rozrachunkami Spółki, planowanie i kontrola dochodów, kosztów i wyników finansowych Spółki; obsługa prawno-organizacyjna oraz komputeryzacja Spółki, - Pion Dyrektora ds. Rozwoju: doskonalenie jakości usług (w tym tworzenie koncepcji rozwoju usług), prowadzenie spraw koncepcyjnych - Pion Dyrektora ds. Pracowniczych: kształtowanie polityki zatrudnieniowo-płacowej oraz prowadzenie gospodarki kadrowej i płacowej, organizacja wewnętrzna komórek, procesów pracy na stanowiskach roboczych, szkolenie pracowników, obsługa administracyjno-gospodarcza 5.2. Zasoby finansowe W okresie od 1997 do 1998 wyniki ekonomiczne będące efektem działalności Spółki cechowała dynamika wzrostowa, znacznie przewyższająca stopę inflacji w poszczególnych okresach. Osiągnięcie zaprezentowanych poniżej wyników możliwe było dzięki dynamicznemu rozwojowi działalności usługowej. Tabela 5 : Bilans na dzień 31 grudnia 1997 i grudnia 1998 AKTYWA 1997 1998 tys.PLN tys.PLN Rzeczowe składniki majątku trwałego Grunty własne 10,2 10,2 Budynki i budowle 127 272,9 150 242,3 Maszyny i urządzenia 749,5 216,4 Środki transportu 4 906,8 6 317,1 Pozostałe środki trwałe 1 110,5 835,6 Inwestycje w toku 38 849,1 12 205,6 172 899,0 169 827,2 Wartości niematerialne i prawne Koszty organizacji poniesione przy założeniu lub późniejszym rozszerzeniu spółki akcyjnej 5 789,5 5 943,1 Inne wartości niematerialne i prawne 1 684,1 1 829,3 7 473,6 7 772,4 Finansowe składniki majątku trwałego Akcje i udziały w innych podmiotach 4 412,7 2 628,7 4 412,7 2 628,7 Należności długoterminowe 709,9 564,8 Majątek obrotowy Zapasy 535,0 451,9 Należności 98 226,2 82 642,7 Środki pieniężne 5 161,6 13 340,6 Krótkoterminowe papiery wartościowe 34,6 34,6 Rozliczenia międzyokresowe czynne 638,4 811,3 104 595,8 97 281,1 RAZEM AKTYWA 290 091,0 278 074,2 Tabela 6: Bilans na dzień 31 grudnia 1997 i 31 grudnia 1998 PASYWA 1997 1998 tys.PLN tys.PLN Kapitały własne Kapitał akcyjny 24 640,0 24 640,0 Kapitał zapasowy 181 364,1 203 574,0 Kapitał rezerwowy z aktualizacji wyceny 45 653,7 46 103,6 Zysk netto 19 821,6 37 867,1 271 479,4 312 184,7 Zobowiązania długoterminowe Długoterminowe kredyty bankowe 12 564,3 9 608,1 Zobowiązania krótkoterminowe Krótkoterminowe kredyty bankowe 20 868,7 69 341,2 Fundusze specjalne 6 398,7 5 592,1 Rozliczenia międzyokresowe, przychody przyszłych okresów i rezerwy 12 604,3 23 432,9 39 871,7 98 366,2 RAZEM PASYWA 323 915,4 420 159,0 Tabela 7: Rachunek wyników za lata zakończone 31 grudnia 1997 i 31 grudnia 1998 1997 1998 tys.PLN tys.PLN Przychody netto ze sprzedaży usług 350 738,6 420 629,7 Koszt sprzedanych usług -163 548,2 -180 638,8 Zysk brutto ze sprzedaży 187 190,4 239 990,9 Koszty finansowe -23 142,0 -48 932,8 Przychody finansowe 8 527,4 15 864,8 Zysk przed opodatkowaniem 32 014,6 63 097,8 Podatek dochodowy -5 643,0 -7 636,7 Inne obowiązkowe zmniejszenia zysku 0,0 Zysk netto 34 821,6 67 325,7 5.3. Technologie Ponieważ Spółka ORBIS S.A. prowadzi działalność usługową , nie posiada ona technologii produkcyjnej. 5.4. Kapitał ludzki ORBIS S.A. zawdzięcza swoje osiągnięcia umiejętnością i zaangażowaniu ludzi, którzy tworzą Firmę. W 1998 roku Spółka zatrudniała 7124 pracowników. Struktura zatrudnienia Firmy odpowiada standardom nowej. W 1998 r. pracę w Spółce rozpoczęło wielu młodych specjalistów z wyższym wykształceniem. Obecnie w ORBIS S.A. pracownicy z wyższym wykształceniem stanowią 28,5% spółki. Nowa organizacja i zadania wymagają podnoszenia kwalifikacji, dlatego Firma zorganizowała 1590 szkoleń i kursów w kraju i za granicą. Pracownicy ORBIS S.A. doskonalili swoje umiejętności na kursach komputerowych, marketingowych i językowych. Kilkaset osób szlifowało znajomość języków obcych. Kadra kierownicza Spółki szkoliła się na treningach menedżerskich.W 1998 r. Firma rozpoczęła realizację projektu, którego celem jest uzyskanie szerokich uprawnień w zakresie zarządzania personelem i komunikacji to ważny element grupy menedżerskiej Firmy. Projekt ten obejmuje wszechstronne szkolenie menedżerskie i turystyczne. W 1998 r. pierwszy etap szkolenia ukończyło kilkudziesięciu osób. Kontynuacja inwestycji oraz zmian w organizacji Spółki wpłynęły na dalszą poprawę warunków pracy 5.5. Analiza kluczowych czynników sukcesu ( KCS ). Tabela 8: Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu. Lp. KCS Waga 1 - 3 Ocena 1 - 5 Wartość ważona 1 Pozycja na rynku 3 4 12 2 Udział w rynku 2 3 6 3 Jakość usług 3 4 12 4 Rentowność 3 4 12 5 Doświadczenie pracowników kadry kierowniczej 3 3 9 6 Image firmy 3 4 12 7 Poziom wydatków na marketing 2 3 6 8 Poziom organizacji i zarządzania 3 3 9 9 Jakość realizowanej strategii 3 4 12 10 Wydajność 3 3 9 Łączna ocena 99 Maksymalna ocena 150 pkt. 5.6. Macierz BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z pktu widzenia dwóch kryteriów: -wzrost rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt -względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. Wykres 4: Obecny portfel produkcji b wysoki Wzrost rynku a niski 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Względny udział w rynku Usługi hotelarskie posiadają wysoką rentowność, ale również przez rosnącą konkurencję muszą się liczyć z coraz większymi potrzebami finansowymi. Ponieważ Orbis posiada bardzo duży udział w tym rynku powinien dalej się rozwijać przez co utrudnia dojście innym przedsiębiorstwom do czerpania większych zysków, a sam umacnia swoją pozycję. W usługi hotelarskie powinno się dalej inwestować ponieważ napływ obcego kapitału może zachwiać pozycję na rynku. Usługi transportowe mają słabą rentowność , a duże potrzeby finansowe. Wobec narastającej konkurencji przewoźników należałoby te usługi ograniczyć gdyż klient i tak ma duży wybór w środkach lokomocji, a w obliczu tak zróżnicowanego wyboru będzie się to stawało coraz mniej rentowne. Usługi gastronomiczne należałoby umocnić na rynku i zadbać o zadowolenie klienta, gdyż powstaje coraz więcej lokali gastronomicznych konkurencyjnych. Należy inwestować w gwiazdy aby stały się one jak najszybciej pełnymi "dojnymi krowami" jak i również w niektóre "dylematy" Wykres 5: Przyszły portfel produkcji b wysoki Przewidywany wzrost rynku a niski 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Przewidywany względny udział w rynku 6. Ocena strategicznej pozycji przedsiębiorstwa ( analiza SWOT ) Mocne strony przedsiębiorstwa: - największy w skali kraju , potencjał hotelowy - posiadanie powszechnie znanego i uznanego znaku towarowego oraz nazwy handlowej - wypracowanie silnej pozycji na rynku krajowym - utrzymani stabilnej sytuacji finansowej – zachowanie wiarygodności wśród instytucji finansowych - posiadanie nieruchomości zlokalizowanych w bardzo atrakcyjnych punktach większości dużych miast Polski - dysponowanie doświadczoną i wykwalifikowaną kadrą - wypracowanie i stosowanie systemów standardów jakości i obsługi - elastyczna polityka cenowa Słabe strony przedsiębiorstwa - przestarzały system wynagrodzeń i zatrudnienia - słabo rozwinięta działalność marketingowa - przestarzały i mało skuteczny system kontroli standardów - słabo rozwinięta baza komputerowa Szansę rozwoju przedsiębiorstwa - korzystne dla sektora hotelarskiego perspektywy rozwoju ruchu turystyczno – biznesowego (eksperci przewidują znaczny wzrost napływu turystów do Polski) - wraz ze wzrostem przyjazdów turystów do Polski przewidywany jest również wzrost ich wydatków , co może wpłynąć na zwiększenie przychodów generowanych przez podmioty działające na rynku usług hotelarsko-gastronomicznych Zagrożenia z którymi może borykać się przedsiębiorstwo - rozwój konkurencji w postaci systematycznie pojawiających się nowych obiektów hotelowych – największe znaczenie w tym zakresie mają hotele budowane przy udziale zagranicznych operatorów . Są one zarządzane przy wykorzystaniu nowoczesnych metod , zaś wyposażenie tych obiektów odpowiada aktualnym trendom. - powstanie znacznej ilości mniejszych obiektów hotelowych , które świadczą usługi na relatywnie wysokim poziomie przy jednocześnie odpowiednio konkurencyjnych cenach - notuje się także silny wzrost konkurencji gastronomicznej w różnych segmentach rynkowych , co wymusza na hotelach większą innowacyjność i pomysłowość w prowadzeniu działalności gastronomicznej ANALIZA SPÓŁKI AKCYJNEJ ORBIS S.A. WYKRES 6: PRZEDSTAWIAJĄCY USYTUŁOWANIE FIRMY Maxi-maxi Maxi-maxi ORBIS MOCNE STRONY SŁABE STRONY Maxi-mini Maxi-mini 7. Podsumowanie i proponowane rozwiązania Pozycję ORBIS S.A. na rynku turystycznym wyznacza wieloletnia tradycja, renoma znaku towarowego oraz wiarygodność wypracowana przez lata obecności na rynku. Dzięki temu, mimo wielkiej konkurencji w opinii Zarządu jest liderem na polskim rynku turystycznym. Podsumowanie Spółki ORBIS S.A.: - największy w skali kraju, potencjał hotelowy i związana z nim silna pozycja na wielu ważnych, pod względem turystyki i biznesu, rynkach lokalnych; - posiadanie powszechnie znanego i uznanego, dobrze kojarzącego się znaku towarowego oraz nazwy handlowej łatwo identyfikowalnej w kraju i za granicą; - wypracowanie silnej pozycji na rynku krajowym; - utrzymanie stabilnej, korzystnej sytuacji finansowej Spółki, a co za tym idzie zachowanie wiarygodności wśród instytucji finansowych; - posiadanie nieruchomości zlokalizowanych w bardzo atrakcyjnych punktach większości dużych miast Polski; - dysponowanie doświadczoną i wykwalifikowaną kadrą - posiadanie silnej, większościowej pozycji w „spółkach córkach”, które świadczą usługi o charakterze komplementarnym w stosunku do usług hotelarsko-gastronomicznych; powstaje dzięki temu możliwość ścisłej współpracy w trójkącie: hotele - touroperator – transport; - wykorzystanie narzędzi i metod wspomagających zarządzanie, zgodnych z aktualnymi międzynarodowymi standardami; - wypracowanie i stosowanie systemów standardów: jakości i obsługi; - elastyczna polityka cenowa stosowana w kontaktach z klientami. Poza tym, w celu zapewnienia właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa proponowane są rozwiązania: - restrukturyzacji zatrudnienia i systemu wynagrodzenia, - zwiększenia aktywności działań marketingowych, - stałego podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych pracowników, - wdrożeni nowych, bardziej skutecznych mechanizmów kontroli standardów, - rozbudowania, w ramach struktury organizacyjnej, jednostek do realizacji intensywnego programu modernizacyjnego, - dalszego rozbudowania narzędzi komputerowych wspomagających zarządzanie