Wyszukiwarka:

Wszędzie ------------------ Artykuły Newsy Informacje Linki Pliki

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Zarządzanie – jest to dziedzina wiedzy, w której ujawniają się wszystkie wiadomości i doświadczenia z innych dziedzin życia. Zarządzanie to koncentracja informacji i doświadczeń z wszystkich dziedzin życia. Sterowanie – wszelkie celowe oddziaływania jednego systemu wartości na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego systemu w danej chwili, które uważa się za pożądane. Cechy procesu sterowania: a) celowe zachowanie obiektu sterującego, b) regulacyjny charakter oddziaływań obiektu sterującego , polegający na usuwaniu odchyleń parametrów osiąganych od pożądanych. Kierowanie – jest to proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja wysiłków na określonym poziomie. Kierowanie jest to też działanie , którego celem jest wywołanie określonego, zgodnego z zamierzeniem kierującego zachowania się innych ludzi. Jest to więc działanie świadome, celowe, podejmowane z poczuciem swobody wyboru. Kierujący dąży do realizacji celów (swoich , grupy, którą reprezentuje, danej organizacji). Nie bezpośrednio lecz przez innych ludzi. Zarządzanie – jest takim rodzajem kierowania, w którym tytuł do wywierania wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenia oraz postawy i organizacyjne zachowania kierowanych wynika głównie z władania lub faktu dysponowania przez kierującego zasobami materialno-energetycznymi i informacyjnymi o szczególnym znaczeniu dla organizacji bądź z samego przeświadczenia kierowanych, że kierujący ma możliwości pozyskania tych zasobów. Sprawność – wykorzystywanie zasobów mądrze bez zbędnego marnotrawstwa Skuteczność – działanie z powodzeniem , realizowanie przyjętych zadań. Każdy proces działania rozpoczyna się od planowania. Organizowanie jest następstwem planowania i wynika z chęci realizacji jakiegoś zadania, celu. Aby działanie mogło być wykonane skutecznie i sprawnie potrzebna jest motywacja. Motywacja może być : ekonomiczna (stawiana jest ponad wszystkie inne typy motywacji) oraz nieekonomiczna. Siła oddziaływania motywacji ekonomicznej jest tym większa im niższe są dochody np. danej jednostki. Funkcja kontrolna. Kontrola ma stwierdzić czy realizacja zadania przebiegała zgodnie z planem, procedurą. W wyniku kontroli należy określić odchylenia, które powstały w trakcie wykonywania zadania. Osiągnięte parametry przyrównuje się do pożądanych. Ustalenie odchyleń jest proste. Należy określić jednak przyczyny powstania odchyleń, wtedy będzie można je wyeliminować – jeżeli są niekorzystne. Odchylenia dodatnie stwarzają szansę udoskonalenia i poprawy. W funkcji planowania przejawia się funkcja organizowania, motywowania i kontrolowania. W planie najistotniejszy jest cel. Plan musi być giętki i elastyczny, zrozumiały i realny. Zmiana celu powoduje zmianę planu. Cel w planie jest stały. Elastyczność dotyczy zmian metod w osiąganiu celu. Drogi rozwoju zarządzania. Współczesne zarządzanie powstało dzięki Konfucjuszowi. Konfucjanizm to ideologia, która zakładała: 1. Nierówno prawne stosunki pomiędzy ludźmi. Ich istnienie jest konieczne i jednocześnie jest warunkiem stabilnego społeczeństwa. 2. Rodzina jest modelem dla wszystkich organizacji. 3. Ludzie powinni traktować innych tak jak sami chcieliby aby ich traktowano. 4. Ludzie powinni się kształcić, ciężko pracować, nie wydawać więcej niż to konieczne. Bardzo istotną rolę w kształtowaniu współczesnego zarządzania odegrali też: • brytyjski przemysłowiec (1771-1881) – doszedł on do wniosku, że należy dbać o ludzi, których się zatrudnia. Zapoczątkował drogę odchodzenia od wyzysku. Stwarzał ludziom dobre warunki pracy. Wprowadził ograniczenia wiekowe dla dzieci pracujących, ustalił czas pracy. Zadbał o posiłki regeneracyjne dla ludzi. Wszystkie te czynniki zwiększyły wydajność pracy • Karol Babage – matematyk – spostrzegł, że pewne procesy można optymalizować. Stworzył metodę optymalnego wykorzystania magazynów (lokalizacja) i dróg dowozu. Klasyczne ujęcie zarządzania wyróżnia dwa pojęcia: A. Naukowe zarządzanie, które zostało rozwinięte przez: • F.W. TAYLOR (1856-1915) • FRANK GILBRETH (1868-1924) • LILIAN GILBRETH (1878-1972) • HENRY GRANTT (1861-1919) • H. EMERSON (1853-1931) Istotą zarządzania naukowego jest poprawianie wyników osiąganych przez pojedynczych pracowników. Taylor doszedł do wniosku, że robotnicy są z natury rzeczy leniwi. Gdyby nie lenistwo nie byłoby postępu. Tworzył normy dla wykonywania poszczególnych czynności. Badał czas pracy pojedynczego pracownika dla danej operacji. B. Zarządzanie administracyjne , jego przedstawicielami są: • HENRY FAYOL (1841-1935) • LYNDALL URWICK (1891-1983) • MAX WEBER (1864-1920) • CHESTER BARNARD (1886-1961) Istotą zarządzania administracyjnego jest koncentracja na zarządzaniu całą organizacją. Badali wpływ indywidualnych jednostek na funkcjonowanie całej organizacji. Aby jednostki wykonywały swoją pracę prawidłowo muszą być odpowiednio motywowane. Według klasycznej teorii najważniejsze są: • Podział pracy – wysoki poziom specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega praca techniczna i kierownicza. • Autorytet – dla wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet, autorytet formalny do wykonywania poleceń oraz autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia. • Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły nią rządzące. • Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. • Podporządkowanie interesu własnego interesom grupy – interesy jednostek nie powinny być przedkładane nad cele całej grupy. • Wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla całej organizacji. • Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie scentralizowane na wyższych szczeblach organizacji. • Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać. • Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak aby znalazł się na właściwym miejscu i w określonym czasie • Sprawiedliwość – menadżerowie organizacji powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunku do podwładnych jak również w stosunkach z podwładnymi. • Stabilizacja personelu – w firmie należy unikać dużej fluktuacji pracowników. • Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatyw. • Harmonia – praca zespołowa , duch zespołu poczucie jedności i przynależności do danej grupy powinny być popierane i podtrzymywane. Ujęcie ilościowe zarządzania obejmuje : • Ilościową teorię zarządzania – wykorzystanie w zarządzaniu technik ilościowych – metod matematycznych • Zarządzanie operacyjne – zajmuje się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług. P.M. S. BLACKETT – główny przedstawiciel tego nurtu Istotę ilościowego ujęcia zarządzania stanowi wykorzystywanie w zarządzaniu technik ilościowych i modeli matematycznych. Ujęcie integracyjne zarządzania obejmuje: • Spojrzenie systemowe. • Spojrzenie sytuacyjne. • Schemat integrujący Istotą integrującego zarządzania jest traktowanie organizacji jako systemu ze wszystkimi tego konsekwencjami tzn. nakłady, procesy transformacji, wyniki, sprzężenie zwrotne. Ujęcie behawioralne zarządzania obejmuje: • Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich. • Zachowanie organizacyjne Przedstawiciele: • MARY PARKER FOLLET • ABRAHAM MASLOW • DOUGLAS HEGREGOR • HUGO MUNSTENBERG – psychologia przemysłowa Istotę zarządzania behawioralnego stanowi to, że większy nacisk kładzie się na indywidualne postawy i bada się wpływ tych postaw na procesy grupowe. Zachowania grupowe mogą różnić się od indywidualnych. ZARZĄDZANIE W WARUNKACH INTERNACJONALIZACJI I GLOBALIZACJI GOSPODARKI. Firmy dążą do wchodzenia na rynki obce ze względu na możliwość zwiększenia klientów, a tym samym do zwiększenia produkcji i obniżenia kosztów jednostkowych w danym cyklu produkcyjnym. Koszty stałe są rozkładane na większą ilość jednostkowych produktów. Do przyczyn wchodzenia na rynki międzynarodowe należą: 1. Czynniki polityczne: polityka wolnego handlu, normy techniczne, liberalizacja przepisów, jednolita reglamentacja wymiany handlowej. 2. Czynniki konkurencyjne – eksport i import, międzynarodowe współzależności gospodarcze, globalizacja konkurencji, wielonarodowość konkurencji. 3. Czynniki kosztowe – globalne korzyści skali, efekt doświadczenia, obniżka kosztów transportu, wzrost kosztów badawczo-rozwojowych, zróżnicowanie kosztowe krajów. 4. Czynniki rynkowe – potrzeby klientów, globalny popyt, globalna dystrybucja, marketing międzynarodowy. Do zjawisk globalizacji należą: • Internacjonalizacja (umiędzynarodowienie) • Multinacjonalizacja (wielonarodowość) • Globalizacja Przedsiębiorstwo narodowe zlokalizowane jest w jednym kraju pozyskując znaczną część swoich dochodów lub zasobów z innych krajów. Przedsiębiorstwo wielonarodowe – nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje wyroby i sprzedaje na rynku o zasięgu świtowym. Przedsiębiorstwo globalne – przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego. Najniższy Poziomy międzynarodowej Najwyższy działalności gospodarczej Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Krajowe Międzynarodowe Wielonarodowe Globalne Funkcje zarządzania międzynarodowego Otoczenie polityczno – prawne • Stabilność rządu, • Zachęty dla kapitału zagranicznego, • Kontrola handlu międzynarodowego, • Wspólnoty gospodarcze. Otoczenie ekonomiczne: • Systemy ekonomiczne, • Zasoby naturalne, • Infrastruktura. Otoczenie kulturowe: • Wartości, • Symbole, • Wierzenia, • Język NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI. Typologia nowoczesnych technik zarządzania: 1. Techniki wykorzystywane w prognozowaniu: burza mózgów, metoda delificka, naukowe fantazjowanie, naukowe kreowanie przyszłości (metody intuicyjne), ekstrapolacja trendu, analiza kontekstualna, badanie morfologiczne, scenariusz, analogie historyczne, analiza czynników, analiza przekrojowa, badanie nakładów i wysiłków (metody badawcze), modele decyzyjne, metody optymalizacyjne, metody sieciowe, teoria gier, drzewo decyzyjne (metody projektowe), zintegrowane metody informacji i kierowania, systemu wczesnego rozpoznawania (metody rekursywne) 2. Techniki wykorzystywane w programowaniu: analiza strukturalna, programowanie linii, programowanie dynamiczne, programowanie nieliniowe, teoria gier, metody sieciowe, ekstrapolacja trendu, metody symulacyjne. Program - określa etapy realizacji pewnych zadań. Program może ale nie musi uwzględniać środków i wysiłków na wykonywanie konkretnych etapów realizacji działań. 3. Techniki wykorzystywane w planowaniu: analiza strukturalna, metody symulacyjne, programowanie dynamiczne, programowanie liniowe, programowanie nieliniowe, badania operacyjne, metody sieciowe, systemy informatyczne 4. Techniki heurystyczne: analiza wartości – pozwala określić koszty funkcji. WSPÓŁCZEŚNIE WYKORZYSTYWANE METODY ZARZĄDZANIA. 1. Analiza SWOT – silnych i słabych stron przedsiębiorstwa: analiza zewnętrzna i wewnętrzna. 2. Just in time: wszystko w odpowiednim czasie i miejscu 3. Controling: grupowanie celów, przyjęcie właściwej orientacji, określenie charakteru, określenie podmiotu zadań, określenie horyzontu czasowego. 4. Wzorowanie: planowanie, gromadzenie danych, przetwarzanie danych, identyfikacja, wnoszenie nowych rozwiązań. ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE. Postęp techniczny związany jest z postępem organizacyjnym. Postęp organizacyjny, nie związany ze zmianą w technice i technologii. Elektryfikacja – maszyny proste mogą być napędzane maszynami elektrycznymi. Automatyzacja – robotyzacja. Chemizacja – wprowadzanie wyrobów w wyniku chemicznych dokonań. Innowacje są elementem postępu. Innowacje mogą kreować rozwój postępu technicznego z jednej strony a z drugiej wymuszać działalność innowacyjną. Innowacja – wprowadzanie czegoś nowego, rzecz nowowprowadzona, nowość, reforma. Wprowadzenie nowych produktów, nowych metod produkcji, znalezienie nowych wyników, zdobycie nowych źródeł surowców oraz wprowadzanie nowej organizacji. Przez innowacje należy rozumieć zmiany techniczne i technologiczne, organizacyjne, ekonomiczne jak i nowatorstwo naukowe, których wprowadzenie w życie przesądza o postępie, a więc o urzeczywistnianiu się korzystnych zmian rozwojowych. Innowacje mogą być: • radykalne – nowe produkty, usługi lub technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe, • stopniowe – nowe produkty, technologie czy usługi tylko modyfikują dotychczasowe, • techniczne – zmiany wyglądu fizycznego, usługi, parametry osiągnięć czy procesy produkcyjne, • kierownicze – organizacyjne – zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów czy usług. Proces innowacji Rozwój – organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczy pomysł. Zastosowanie – organizacja wykorzystuje rozwiniętą ideę w projektowaniu produkcji lub dostarczaniu nowych produktów, usług lub procesów. Uruchomienie – organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi. Wzrost – wzrasta popyt na nowe produkty lub usługi. Dojrzałość – większość konkurencyjnych firm ma dostęp do wolnego przemysłu. Upadek – zmniejsza się popyt na innowacyjność, następuje rozwój i zastosowanie innowacji zastępując następną. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I WYDAJNOŚCIĄ PRACY. Jakość – ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokajania stwierdzonych i potencjalnych potrzeb. Zarządzanie jakością – decyzje w wyniku, których mamy osiągnąć planowaną jakość produktu lub usługi. Strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacyjnych. Osiem wymiarów jakości: 1. Wyniki – główne cechy funkcjonalne produktu np. przyspieszenia samochodu. 2. Cechy – uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne. 3. Niezawodność – prawdopodobieństwo bezusterkowej pracy w danym czasie. 4. Zgodność – stopień spełnienia zgodności norm. 5. Trwałość – miara długości życia produktu. 6. Łatwość dostępu – szybkość i łatwość naprawy. 7. Estetyka – wygląd produktu, smak, zapach, dotyk. 8. Postrzeganie jakości – opinia użytkownika w wymienionych cechach. Wydajność – ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesioną do wielkości zasobów zużytych do jej wytworzenia. Pomiar wydajności: produkcja Wydajność pracy = bezpośrednie nakłady pracy produkcja produktywność = nakłady ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE 2. STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA W WARUNKACH GLOBALIZACJI. STRATEGIA ZALETY WADY 1. Specjalizacja krajowa nastawienie na realizację procesów zaopatrzenia i zbytu wyłącznie na terenie własnego kraju. 1. Brak ryzyka niepowodzenia w procesie umiędzynarodowienia. 2. Koncentracja obsługi danego rynku i niższe koszty. 3. Zapewnienie wysokiej pozycji konkurencyjnej na obsługiwanych rynkach. 1. Niewykorzystanie możliwości. 2. Skutki zamknięcia. Działalność import – eksport, produkcja wyrobów na rynku wewnętrznym i ich sprzedaż za granicą, a także sprowadzanie z zagranicy towarów, usług i kapitału. 1. Niewielkie nakłady finansowe. 2. Niewielkie ryzyko. 3. Nie ma potrzeby adaptacji. 1. Cła i podatki. 2. Wysokie koszty transportu. 3. Restrykcje państwowe. Inwestycje bezpośrednie – budowanie lub nabywanie umocnień produkcyjnych lub tworzenie filii za granicą, budowanie nowych zakładów. 1. Zwiększona kontrola. 2. Istniejąca infrastruktura. 1. Złożoność. 2. Większe ryzyko gospodarcze i polityczne. 3. Większa niepewność. Produkcja licencyjna – działalność produkcyjna na mocy prowadzenia zgodnie, z którym jedna firma zezwala na używanie swojej marki, znaku handlowego, technologii, patentu, praw autorskich, innych aktywów w zamian za opłaty licencyjne, których wysokość jest uzależniona od wielkości sprzedaży. 1. Większa zyskowność. 2. Szersza zyskowność. 1. Brak elastyczności. 2. Sprzyja konsumentom. Sojusze strategiczne – wspólne działania grupy przedsiębiorstw opartych na działalności kapitału. 1. Szybkie wejście na rynek. 2. Dostęp do materiałów i technologii 1. Podział własności (ograniczona kontrola i zyski). NOWOCZESNE MODELE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI GOSPODARCZYMI. Zarządzanie strategiczne – nowoczesne zarządzanie oparte przede wszystkim na obserwacji praktyki. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności, a następnie podejmowanie strategicznych decyzji zapewniających przedsiębiorstwu jako całości i dynamikę zmian w działaniu odpowiednią do dynamiki zmian w otoczeniu. Strategia – to proces określenia długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcie kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów. Wzrost • Roczne budżety. • Funkcjonalne planowanie. • Wieloletnie budżety. • Analiza luki strategicznej. • Strategiczna alokacja zasobów • Analiza pozycyjna organizacji, w tym oszacowanie konkurencyjności. • Ocena alternatyw strategicznych. • „Dynamiczna” alokacja zasobów (w odniesieniu do szans i ograniczeń • Zrestruktualizowana i sformalizowane założenia strategiczne. • Strategicznie zorientowana organizacja. • Współzależne wzmacnianie procesów zarządzania poprzez analizę celów, przegląd rozwoju organizacji oraz motywację • Wspierający działania system wartości oraz klimat organizacyjny. Faza I Planowanie finansowe. • Realizacja budżetu. Faza II Planowanie długoterminowe • Przewidywanie przyszłości. Faza III Planowanie zorientowane na zewnątrz. • Myślenie strategiczne Faza IV Zarządzanie strategiczne Kreowanie przyszłości System wartości ZASADY I SPOSOBY DZIAŁANIA W WARUNKACH ORIENTACJI GLOBALNEJ. PRZYJMOWANE WARTOŚCI. RESPEKTOWANE ZASOBY Otwartość • Globalizacja zachowań – świat jako wspólne miejsce działalności. • Najskuteczniejsze – kontrakty niesformalizowane (organizacja bez drzwi). • Budowanie klimatu społecznego i wzajemnego zaufania w organizacji. Kompleksowość • Istota zarządzania tkwi w rozwiązywaniu problemów a nie tylko w spełnianiu funkcji (czynności). • Traktowanie organizacji jako części otoczenia stanowiącego dla niej zbiór zagrożeń i szans determinujących osiąganie sukcesów w działaniu. • Rozwój organizacji jest uzależnione w tym samym stopniu od rozwoju ludzi jak i osiągania efektów ekonomicznych. Orientacja na przyszłość • Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji. • Rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości. • Rozumienie, że postęp jako wyraz rozwoju jest ważniejszy niż przetrwanie. Kreatywność • Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest ważniejsze od zasobów materialnych. • Respektowanie zasobów przez wszystkich i wszędzie. • Poszukiwanie i kreowanie liderów. • Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzenia się w pracy. Orientacja na wyniki • Wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia. • Uzyskiwane wyniki jako podstawowe kryterium oceny jednostki. • Nacisk na działanie „zrób to”, ”wypróbuj to” Współdziałanie • Poszukujemy partnerów zamiast działać w pojedynkę. • Poszukiwanie konsumentów , negocjowanie. • Orientacja form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, zapewnienie dominacji i ochronę zajmowanych pozycji. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO. Analiza pozycji wyjściowej organizacji i perspektywy jej rozwoju. Identyfikacja celów organizacji oraz czynników, które pozwolą je osiągnąć. Określenie możliwości organizacji, jej słabych i mocnych stron. Budowa wariantów rozwoju z uwzględnieniem celów, możliwości i potencjału. Sformułowanie optymalnego wariantu strategii. Opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych. Uaktywnienie systemów zarządzania w celu aktywnego wspierania strategii. Kształtowanie organizacji i kultury organizacyjnej. Prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie kontrolingu. KONIEC Analiza SWOT. Jest to analiza funkcjonowania przedsiębiorstwa i perspektyw jego rozwoju prowadzona pod kątem widzenia silnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń. Jest ona prowadzona z uwzględnieniem warunków otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, a szczególnie klientów, konkurentów i partnerów. Kroki analizy SWOT to: • Identyfikacja problemu. • Zbieranie informacji. • Przyjęcie pewnej skali ocen Ważnym elementem jest ujawnienie ewentualnych słabych stron, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego i stwarzających konkurentom możliwość ataku oraz identyfikacją zagrożeń. Określenie szczególnych predyspozycji firmy od realizacji zadań na złożonym rynku w konkretnych warunkach otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Procedura analizy SWOT obejmuje: 1. Identyfikację poszczególnych elementów zasobów i możliwości rynkowych z punktu widzenia konkurencyjnego oddziaływania firmy (np. produkt, finanse, zaopatrzenie, marketing, kadry, zarządzanie, działanie konkurentów, zachowania klientów i potencjalnych partnerów, zmiany w przepisach prawnych, możliwości pozyskiwania lepszej technologii itd.) 2. Ustalenie pełnego zestawu kryteriów oceny siły oddziaływania każdego z wymienionych elementów (np. w zakresie marketingu: dynamika zbytu, udział w rynku, koncepcja marketingu mix, rozwój produktu, asortyment, poziom cen, warunki zapłaty, warunki dostaw, pośrednicy handlowi, krąg słabych klientów, itp.) 3. Ustalenie punktowej skali ocen. 4. Oceną poszczególnych zasobów oraz warunków otoczenia w/g przyjętej skali i wyznaczenie profilu silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń. 5. Analizę uzyskanych wyników i wyprowadzenie wniosków. PRZEDMIOT ANALIZY SWOT. Zdolności marketingowe • Znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb. • Gama konkurencyjnych produktów i usług (jakość, cykl życia, patenty i prawa własności przemysłowej) • Polityka cenowa (warunki kształtowania ceny i stosowania obniżek oraz warunków handlowych) Zdolności innowacyjne • Innowacje w zakresie produktów i usług (marketing a rozwój, inwencja twórcza, szybkość realizacji, skuteczność środków działania) • Innowacje w zakresie metod produkcji, sprzedaży i pomocy klientom. • Tworzenie nowych segmentów rynku. Zdolności produkcji lub działania • Koszty wykorzystywanych środków. • Wydajność wykorzystywanych środków. • Elastyczność wykorzystywanych środków (cel procesów produkcji, okres trwania inwestycji) Zdolności handlowe • Przystosowanie działu handlowego do klientów i do produktów lub usług (systemy motywacyjne, skuteczność metod sprzedaży i wsparcie sprzedawców oraz wyboru potencjalnych klientów) • Wybór kanałów dystrybucji (dostosowanie systemu motywacyjnego, kierowanie siecią sprzedaży) Jakość i ilość zasobów • Zasoby finansowe (struktura kapitału i akcjonariatu) • Zasoby ludzkie (wiek i rozkład grup wiekowych, stosunki międzyludzkie, kwalifikacje i doświadczenia). • Zasoby materialne (nowoczesność i dostosowanie narzędzi produkcji oraz pomieszczeń, polityka odnawiania zasobów) Jakość organizacji • Kultura organizacyjna (jasność celów i strategii, system wartości). • Metody zarządzania (sprawność, dostosowanie, motywacja) POZYCJA FIRMY NA RYNKU W ŚWIETLE ANALIZY SWOT. okazje maxi – maxi mini – maxi atuty słabości maxi – mini mini - mini zagrożenia MAXI – MAXI najkorzystniejsza sytuacja, sprzyjające warunki otoczenia, firma dysponuje dużym potencjałem, brak silnej konkurencyjności, działa w dobrej branży na chłonnym rynku. MINI – MAXI pomimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych firma nie korzysta z okazji ze względu na brak dostatecznych możliwości, czy też przeżywanych trudności. MAXI – MINI firma ma możliwości ale zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają jej z nich korzystać, powinna wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia. MINI – MINI wyjątkowo niekorzystna sytuacja, niekorzystnej sytuacji zewnętrznej towarzyszą słabości wewnętrzne, brak szans rozwojowych oraz możliwości przeciwdziałania zagrożeniom oraz wyeliminowania swoich słabości. ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE. Innowacja – zmiana sposobów myślenia, zmiana w stosunku do stanu, który jest. Odkrywanie nowych potrzeb i ich zaspokajanie. Zmiany dotyczą wszystkich dziedzin życia społecznego. Zarządzanie innowacyjne – zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań zapewniających przedsiębiorstwu stałą, a nie okazjonalną działalność poinnowacyjną, ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku a zarazem realizację obranej strategii. Aby przedsiębiorstwo było innowacyjne musi mieć potencjał. Ludzie mający wiedzę i doświadczenie są innowatorami – analiza konkurencji. Do innowacji potrzebne są środki pieniężne. Zakup nowych patentów też jest innowacyjny. Każda firma powinna być innowacyjna na tyle na ile ją stać. Twórczość – zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na idee już znane. Atrybuty jednostek twórczych: 1. Doświadczenie życiowe – wszystko co człowiek przeżywa w dzieciństwie i wczesnych latach dojrzałych. 2. Osobowość – charakterystyczne cechy jednostki. 3. Zdolności poznawcze – zdolności danej osoby do inteligentnego myślenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych. Proces twórczy składa się z: • Przygotowanie – okres kształcenia formalnego, szkolenie i zdobywanie doświadczenia. • Innowacja – okres mniej natężonej koncentracji dojrzewania i rozwijanie się wiedzy. • Przełomowe odkrycie – spontaniczny przełom prowadzący do nowego spojrzenia na problem, zgłębianie. • Weryfikacja – sprawdzenie odkrycia, eksperymenty, próby praktyczne lub opracowanie prototypu. Automatyzacja – proces projektowania pracy w taki sposób, by mogła być ona całkowicie lub niemal całkowicie wykonywana przez maszyny. Projektowanie wspomagane komputerowo – wykorzystanie komputerów do projektowania części i produktów oraz symulacji ich funkcjonowania w sposób eliminujący konieczność budowy prototypów. Produkcja wspomagana komputerowo – wykorzystywanie komputerów do planowania i sterowania procesami wytwarzania. Wytwarzanie zintegrowane komputerowo – integracja CAD i CAM, w której komputer sterujący produkcją ma dostęp do informacji komputera projektującego i może odpowiednio przygotować ustawienia maszyn, tak by w razie potrzeby podjąć produkcję. Elektryczne systemy wytwarzania – jednostki lub stanowiska roboczego, linii montażowej albo innej formy sterowanego komputerem systemu transportowego, który przesuwa materiały w miarę potrzeby między różnymi częściami. Postęp organizacyjny – organizacyjny proces innowacji. Rozwój – organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczy pomysł. Zastosowanie – organizacja wykorzystuje rozwiniętą ideę w projektowaniu produkcji lub dostawach nowych produktów, usług lub procesów. Uruchomienie – organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi. Wzrost – wzrasta popyt na nowe dobra i usługi oraz produkty. Dojrzałość – większość konkurencyjnych organizacji ma dostęp do danego pomysłu. Formy innowacyjne: • radykalne – wprowadzenie produktów, usług lub technologii, które całkowicie zastępują dotychczasowe. • stopniowo – wprowadzanie produktów, usług lub technologii, które tylko modyfikują dotychczasowe. • produktowe – zmiany w fizycznej charakterystyce produkcji lub tworzenie nowych produktów, • procesowe – zmiany w procesie wytwarzania, tworzenia lub dystrybucji produktów i usług. Bariery innowacyjne – niedostatek zasobów, niepowodzenie w rozeznaniu możliwości, opór wobec zmian. REENGINEERING = ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM. To filozofia i strategia działania innowacyjnego. To koncepcja projektowo - menadżerska radykalnej restrukturyzacji techniczno – organizacyjnej zakładająca projektowanie procesów możliwie jak najbardziej całościowych, przy wykorzystaniu technik informacyjnych oraz współczesnych urządzeń automatycznych do pracy inżynierskiej, wytwórczej, serwisowej i administracyjnej nastawionych na mocną poprawę oferty rynkowej i możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów. Jest to gruntowne przemodelowanie lub radykalne przekształcenie procesów podstawowych i pomocniczych oraz procesów zarządzania z wykorzystaniem technik informatycznych oraz sterowania numerycznego przy pełnym spożytkowaniu intelektualnego potencjału i emocjonalnego zaangażowania załogi. W pojęciu tym występują 4 podstawowe słowa: • podstawowy – rozpoczęcie przebudowy lub jakichkolwiek założeń i uwzględnienie tego co już było, niczego nie uznaje się za pewnik, pojawia się wszystko co jest, skupiając się na tym co powinno być, • radykalny – nie tworzenie sztucznych zmian oraz żonglowanie tym co istnieje ale porzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wynalezienie wszystkich nowych sposobów wykonywania pracy, • znaczący – nie mały krok ale milowy skok w poprawie wyników i małe usprawnienia wymagają jedynie dostrojenia a znaczące usprawnienia, odrzucenie starego i zastąpienie tego czymś nowym, • proces – zbiór działań zachodzących w organizacji, które elementy wejściowe przetwarzają w elementy wyjściowe przedstawiające wartość dla konsumenta. RESTRUKTURYZACJA – systemowa przebudowa, modernizacja i unowocześnienie, dostosowanie do współczesnego poziomu techniki i rozwoju myśli organizatorsko – menadżerskiej struktury organizacji. Rodzaje restrukturyzacji: • przedmiotowa – przemiany techniczno–organizacyjne wwewnątrz przedsiębiorstwa, • podmiotowa – przekształcenie prawno-ekonomiczne związane z aktywnością państwa, • naprawcza – stosowana w przedsiębiorstwach zagrożonych upadkiem, polega na stosowaniu szeregu działań krótkookresowych, mających na celu doraźną poprawę sytuacji ekonomiczno-finansowej, • rozwojowa – związana z planem strategicznym przedsiębiorstwa i polega na włączeniu do programu restrukturyzacji elementarnej strategii ekonomicznej, technologicznej i marketingowej, • kompleksowa – nieustanny postęp techniczny i w wyposażeniu technologicznym i informatycznym oraz wszystkich obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, • radykalna – dokonywanie zmian w wielu dziedzinach działalności organizacji przy koncentracji wysiłków organizatorskich na zaspokojenie potrzeb klientów oraz stworzenie najlepszych możliwości dla jej rozwoju i wyników ekonomicznych Cechy reengineeringu jako metody radykalnej restrukturyzacji: • cechy koncepcyjne – określony cel projektu, orientacja na klienta, zmiana paradygmatów, orientacja na procesy, • cechy metodyczne – kompleksowość, czysta niezapisana kartka, radykalna zmiana, Uwarunkowania stosowania reengineeringu: • wizja, misja, i strategia radykalnej restrukturyzacji, • dostępna w miarę najnowszych technika informatyczna i komunikacyjna, • nowe zarządzanie personelem, • controlling i utrwalanie nowego kształtu działalności organizacji Czynniki powodzenia i niepowodzenia reengineeringu: 1. Czynniki powodzenia: • Wzrost i ekspansja, innowacje jako siły napędowe, • Przedstawienie pracownikom akceptowanej wizji przedsiębiorstwa, jego celów i skutków przekształceń, • Odwrócenie stanu istniejącego, • Obserwacja aktywności w rozumieniu wielowymiarowym, • Wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów, • Organizacja procesów zarządzania i wspierania rozwoju firmy, • Permanentne wyczulenie i integracja pracowników w obliczu potrzeb zmian, • Kompetentni i odpowiedni pracownicy, • Powiązanie z klientami, • Dobrze dobrany zespół realizujący wdrożenie reengineeringu. 2. Czynniki niepowodzenia: • Nierealistyczne cele i oczekiwania, • Skupienie wyłącznie na realizacji kosztów i utrzymania „status quo”, • Pesymistyczne nastawienie, atmosfera strachu wśród załogi i zarządu, • Podążanie pracowników za obawami pracowników, • Strajki i protesty załogi wywołane czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi, • Słaba współpraca zarządu, • Zarząd, który nie stawia i nie formułuje jasnych wymagań, • Nadmiar równoległych programów produkcyjnych i programów doskonalenia, • Niewystarczające środki inwestycyjne na realizację restrukturyzacji, • Brak gotowości do poświęceń ze strony zarządu i załogi, • Niewystarczające oprogramowanie informatyczne, • Brakujące lub niezrozumiałe zasady reengineeringu. Etapy realizacji BPR wg HAMMERA I STEWADA 1. Opracuj najpierw strategię działania organizacji, 2. Rozpoczynaj naprawianie od góry tj. procesów najtrudniejszych i najistotniejszych z punktu widzenia klienta, 3. Stwórz poczucie konieczności zmian, 4. Projektuj od zewnątrz do wewnątrz tj. od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji do wewnątrz procesów przedstawiania surowców i informacji, które tę satysfakcję zapewniają, 5. Pozwól ocenić zaprojektowane rozwiązania kierownictwu organizacji, konsumentom zewnętrznym, 6. Podejmuj stosowne decyzje i przystąp do realizacja projektu lub następnej formy projektowania, 7. Stwórz zespół zarządzający realizacją projektu. ISTOTA I ZNACZENIE JAKOŚCI. Jakość – to ogół cech produktów lub usług decydujących o ich zdolności do stwierdzonych i potencjalnych potrzeb. Wymiary jakości: 1. Wyniki – główne cechy funkcjonalne produktu np. przyspieszenie w samochodzie, wyrazistość obrazu w telewizorze, 2. Cechy – uwzględniają podstawowe cechy funkcjonalne produktu, 3. Niezawodność – prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas, 4. Zgodność – stopień w jakim projekt wyrobu i cechy użytkowe spełniają określone normy, 5. Trwałość – miara długości życia produktu, 6. Łatwość obsługi – zbiór cech ułatwiających posługiwanie się produktem, szybkość i łatwość naprawy, 7. Estetyka – wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku 8. Postrzegana jakość – jakość w opinii klienta. Powodem troski o jakość są: konkurencja, wydajność, koszty. Prekursorzy wdrażania systemów jakości w przedsiębiorstwie: • WALTER A. SHEWHART – wykorzystanie statystyki do poprawy jakości telefonów produkowanych w Laboratorium BELLA • W. EDWARD DEMING – jakość w oparciu o metody statystyczne i wykresy kontrolne; zapewnienie jakości wymaga przekształcenia całej organizacji • PHILIP B. CROSBY – bezusterkowa produkcja „zrób to od razu jak trzeba” • JOSEPH M. JURAN – zapewnienie jakości wymaga skupienia na akcentach, konkurencja między robotnikami szkodzi jakości • ARMAND V. FEIGENBAUM – praca nad poprawą jakości obniża koszty, inwestowanie w poprawę jakości przynosi większe korzyści niż inwestowanie w inne alternatywne dziedziny. Kompleksowe zarządzanie jakością – jest to strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszelkich poczynaniach organizacji. Zarządzanie jakością to także czynności kierownicze, których celem jest zapewnienie jakości wymaganej przez nabywców i zapewnienie przedsiębiorstwu oczekiwanych efektów ekonomicznych. Kompleksowe zarządzanie jakością jest to zaangażowanie strategiczne w skład, którego wchodzą: zaangażowanie pracowników, materiały, technologie, metody. Wszystko to prowadzi do poprawy jakości. Spirala jakości: Czynności wewnętrzne producenta: • Badanie rynku i opracowywanie koncepcji rozwojowej produktu, • Projektowanie konstrukcji (składniki producenta), • Organizowanie zaopatrzenia, • Projektowanie technologii i wytwarzania produktu, • Produkcja, • Kontrola produkcji, próby i badania produktów, • Pakowanie i przechowywanie produktów. Czynności w otoczeniu. Czynności nabywcy. • Sprzedaż i dystrybucja artykułów, • Instalowanie i umacnianie produktu, • Likwidacja i / lub wtórne wykorzystanie produktu. ISTOTA I ZNACZENIE WYDAJNOŚCI. WYDAJNOŚĆ – to ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesiona do wielkości zasobów użytych do jej tworzenia. Wydajność może być oceniona na różnych poziomach i w różnych formach. Poziom wydajności – to jednostki analizy używane do wyliczania lub definiowania wydajności (np. wydajność gałęzi to łączna wydajność osiągnięta przez wszystkie firmy danej gałęzi). Wydajność całkowita (produktywność) – jest to stosunek produkcji do nakładów. Wydajność pracy jest to natomiast produkcja do bezpośrednich nakładów pracy. Znaczenie wydajności – to podstawowy determinant poziomu rentowności organizacji w konsekwencji jej zdolność do przetwarzania. Wpływa na wielkość dochodów pracowników i pośrednio na poziom życia ludności danego kraju. Do czynników wypływających na poziom wydajności należą: • Struktura siły roboczej w tym : wykształcenie, doświadczenie zawodowe pracowników i kierowników. • Poziom jakościowy obiektów wytwórczych w tym: infrastruktura produkcyjna, technologia. Kierunki poprawy wydajności : 1. Poprawa działalności operacyjnej: • Stawianie na badania i rozwój. • Powtórna ocena i modernizacja obiektów produkcyjnych. 2. Wzrost zaangażowania pracowników: • Współuczestnictwo w kształtowaniu jakości. • Większa samodzielność pracownika co do sposobu wykonywania pracy. • Zwiększenie elastyczności siły roboczej. • Skuteczne systemy wynagradzania. ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ OPERACYJNĄ. Zarządzanie działalnością operacyjną – jest to zbiór czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizacje przemysłowe i usługowe do przekształcenia w produkty i usługi. Problemy w zarządzaniu działalnością operacyjną: 1. Tempo działalności operacyjnej jako przewaga konkurencyjna. • Zaczynać od początku. • Minimalizować liczbę akceptacji niezbędnych do wykonywania jakichkolwiek działań. • Wykorzystywać zespoły osobowe jako podstawę organizacji. • Opracować harmonogram i trzymać się go. • Nie ignorować dystrybucji. • Integrować tempo z kulturą organizacyjną. 2. Prawidłowe zaprojektowanie systemów operacyjnych, w tym: • Określenie struktury produkcji i usług. • Określenie zdolności produkcyjnych. • Decyzje w zakresie lokalizacji i rozkładów obiektów ( wg. produktu, gdy potrzebne są duże ilości danego produktu, wg. procesu, gdy wytwarza się lub przetwarza wielu produktów, wg. stałej pozycji przy produkcji ograniczonych ilości dużych złożonych produktów np. samochód). 3. Kontrola kierownicza – skupiona na osiąganiu przez zasoby i czynności głównych celów. 4. Zarządzanie procesami zaopatrzenia. 5. Zarządzanie zapasami i procesami dystrybucji. 6. Stosowanie skutecznych technik kontroli operacji, skupionych na: • Właściwe planowanie potrzeb materialnych. • Statystyczna kontrola jakości. • Ustalenie ekonomicznej wielkości zamówienia. EOQ = ZRS/C EOQ – ekonomiczna wielkość zamówienia, pozwalająca na optymalizację kosztu utrzymania zapasu, lokowanie zamówień i korzystanie z zapasów. S – koszt zamówienia. C – koszt utrzymania zapasu na jednostkę. R – roczne zapotrzebowanie na zamówioną pozycję. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM INFORMACYJNYM. Informacja – to wiedza potrzebna do określenia i realizacji zadań służących do osiągnięcia celów organizacji, a ściślej właściwość wiadomości lub sygnału polegająca na zmniejszeniu nieokreśloności lub niepewności co do stanu albo dalszego rozwoju sytuacji, której ta wiadomość dotyczy. Informacja to także integralna część pracy każdego kierownika stanowiąca interpretację zbiorów liczb i faktów odzwierciedlających pojedyncze aspekty rzeczywistości (danych) zaprezentowanych w sposób mający znaczenie w działaniu. Cechy użyteczności informacji: • Dokładność – wiarygodne i prawdziwe odzwierciedlenie rzeczywistości, • Aktualność – dostępność w czasie umożliwiającym działanie, • Kompletność – zawiera wszelkie potrzebne fakty i sygnały, • Odpowiedzialność – przydatność w szczególnych warunkach, w odniesieniu do szczególnych potrzeb, System informacyjny - to zbieranie opracowywanie i przechowywanie informacji oraz sposoby ich przepływu i ochrony oparty o nowoczesne techniki informatyczne. System informacyjny powinien zawierać: 1. Informacje wejściowe potrzebne do sprawnego zarządzania organizacją tj. wydawania decyzji, zarządzeń, wskazówek, wytycznych przez naczelne kierownictwo. 2. Informacje dotyczące dostawców i odbiorców, informacje naukowe, technologiczne, ekonomiczne i socjalne a także pochodzące od organizacji społecznych. 3. Informacje wyjściowe dla organów nadrzędnych i instytucji współpracujących z organizacją (analizy, sprawozdania, wykazy). 4. Informacje umożliwiające pogłębienie integracji i kooperacji z innymi organizacjami (współpraca w zakresie zbytu, reklamy). 5. Wyszukiwanie i kojarzenie informacji z różnych źródeł (baz danych zewnętrznych i wewnętrznych). 6. Opracowanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych (scenariuszy rozwoju). 7. Przedstawienie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych. 8. Możliwość tzw. dynamicznej kontroli czyli ponownego sprawdzania informacji tj. bezpośredniego dotarcia do informacji nawet na najniższym stopniu zarządzania. 9. Dostosowany do potrzeb i obejmujący wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa. 10. Zapewnia, dostarcza informacje kompleksowe, aktualne, odpowiednio przetworzone tym, którzy ich rzeczywiście potrzebują, przy możliwie niskich kosztach. 11. Zapewniać szybką wymianę informacji i najkrótszą drogę pomiędzy jednostkami organizacyjnymi oraz przełożonymi a pracownikami. 12. Być zabezpieczonym przed wypływem informacji oraz niepożądanym wypływem informacji nieformalnych. Zarządzanie informacją jako kontrola.. Informacja System organizacji Informacja wchodząca do informacja wykorzystywana opuszczająca organizacji w organizacji organizację Wstępna kontrola sprawdzająca , gdy gromadzona jest właściwa informacja. Kontrola równoległa sprawdzająca czy informacja jest skutecznie wykorzystana. Kontrola sprawdzająca czy organizację opuszcza właściwa informacja Tworzenie i wprowadzanie systemu informacyjnego: 1. Określenie potrzeb informacyjnych i ustalenie celów systemu. 2. Określenie potrzeb sprzętowych i jego pozyskiwanie, określenie potrzeb w zakresie oprogramowania i nabycia systemów operacyjnych oraz opracowanie bazy danych. 3. Zintegrowanie bazy danych, sprzętów i systemów operacyjnych, zainstalowanie zabezpieczeń. 4. Opracowanie dokumentacji i wyszkolenie użytkowników. 5. Sprawdzenie systemu i wprowadzenie modyfikacji. 6. Obserwowanie skuteczności systemu i wprowadzenie niezbędnych modyfikacji. Ograniczenia systemów informacyjnych. 1. Wysoki koszt oraz trudności w budowie i zainstalowaniu. 2. Nie nadają się do wykonywania wszelkich zadań i rozwiązywania wszystkich problemów. 3. Zbyt wysokie zaufanie kierowników do wykorzystywanych systemów. 4. Często nie są zachowane pożądane cechy informacji. 5. Nierealistyczne oczekiwania kierowników w stosunku do możliwości systemu. 6. Narażenie na wirusy, sabotaż, przestoje. Elementy skomputeryzowanego systemu informacyjnego. Podstawowe rodzaje systemów informacyjnych. 1. System przetwarzania danych transakcyjnych(SPDT) – jego celem jest załatwienie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. 2. System informacji kierownictwa (SIK) – gromadzi kompleksowe dane, organizuje i sumuje w formie przydatnej dla menadżerów i dostarcza im informacji niezbędnych w pracy. ZARZĄDZANIE KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANIZACJI. Komunikowanie się – to proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej lub grupy osób. Skuteczne komunikowanie się jest procesem wysyłania informacji w taki sposób by wiadomość otrzymana miała możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej. Public Relation – to zarządzanie komunikowaniem się między organizacją a jej publicznością; to propagowanie renomy lub reputacji i jest to proces składający się z: • Zamysł – działania zamierzone, przemyślane, intencjonalne, mają wpływać na ludzi, zdobywać poparcie społeczne, dostarczać im informacji oraz poznawać ich relacje. • Plan – działania zorganizowane, poszukiwanie rozwiązań problemów w ramach schematów logicznych z uwzględnieniem czasu, analiz, badań. • Osiągnięcia – niezbędne dobre wyniki ekonomiczne i sukces rynkowy. • Interes społeczny – służba instytucji nie wyklucza służby społeczeństwu. • Komunikowanie dwukierunkowe – stwarzanie możliwości wypowiedzi różnym grupom społecznym będącym w kręgu zainteresowania organizacji. • Funkcja zarządzania – PR jako część zarządzania instytucją obejmująca rozwiązywanie problemów i doradzanie na najwyższym szczeblu a nie tylko publiczne usprawiedliwianie i bronienie już podjętych decyzji. Public relation jako proces komunikowania się organizacji z otoczeniem. NADAWCA OTOCZENIE • Analiza stanu PR, oddziaływanie • Parlament, rząd, politycy, • Badanie potrzeb PR, bezpośrednie • Dostawcy i klienci, • Określenie celów • Samorządy lokalne, podejmowanych działań, • Organizacje społeczne, • Wytypowanie metod • Lokalni liderzy opinii, technik PR, komunikat komunikat • Przedstawiciele prasy, • Przygotowanie treści MASS MEDIA radia, telewizji, przekazywanych informacji, radio, telewizja, prasa • Społeczności lokalne • Badanie i analiza efektów Rola komunikowania się w zarządzaniu. • Niezbędny element w procesie przekazywania decyzji. • Pozwala gromadzić informacje i przekazywać je do otoczenia. • Element wspomagający funkcje kierownicze. Formy komunikacji interpersonalnej. TYP KOMUNIKACJI CHARAKTERYSTYKA ZALETY WADY KOMUNIKACJA USTNA • Rozmowa bezpośrednia, • Dyskusja grupowa, • Rozmowy telefoniczne, • Inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści. • Sprzyja zwrotnej relacji i wymianie poglądów, • Łatwa w użyciu. • Może być niedokładna, • Nie zostawia trwałego zapisu. KOMUNIKACJA PISEMNA • Notatki, • Listy, • Sprawozdania, • Inne okoliczności, w których do przekazywania informacji służy słowo pisane. • Przeważnie jest dokładniejsza, • Zostawia zapis. • Nie sprzyja zwrotnej reakcji i wymianie poglądów, • Trudniejsza i bardziej pracochłonna. Formy komunikacji grupowej: • Komunikacja pionowa – komunikacja płynąca w górę lub w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania, odbywa się między kierownikami a ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych. • Komunikacja pozioma – komunikacja przepływająca w poziomie w ramach organizacji obejmuje kolegów oraz osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacji może obejmować osoby z kilku jednostek organizacyjnych. • Sieć komunikacyjna – wzorzec, zgodnie z którym odbywa się komunikacja członków grupy. • Winorośl – nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji, może przenikać całą organizację i nie zawsze odpowiada wzorcowi formalnych kanałów komunikacyjnych. • Zarządzanie przez krążenie po firmie – podejście do komunikacji wymagające od kierownika krążenia po firmie i odbywania spontanicznych rozmów z podwładnymi, dostawcami, klientami i wszystkimi innymi znajdującymi się w zasięgu organizacji. • Komunikacja parawerbalna – wszelka organizacja, która nie posługuje się słowami lub używa się do szerszego znaczenia niż słownikowe tzw. mowa ciała. Bariery skutecznej komunikacji: 1. Cechy nadawcy: • Sprzeczne lub niespójne sygnały, • Nieprawidłowość w przedziale wiadomości, • Niechęć do komunikowania się. 2. Cechy odbiorcy: • Brak nawyku słuchania, • Uprzedzenie w przedmiocie wiadomości Techniki poprawy skuteczności komunikacji: 1. Techniki dla nadawcy: • Sprzężenie zwrotne, • Świadomość języka i znaczenia, • Zachowanie wiarygodności, • Wrażliwość na potrzeby odbiorcy 2. Techniki dla odbiorcy: • Rozwijanie umiejętności słuchania, • Wrażliwość na potrzeby nadawcy